每到年底，做多门店经营的家具经销商老板都会有一个烦恼，就是要做内部员工的考评工作，无论是经理、店长还是普通的员工都要评出“先进”。每年的内部“商务年会”都有表彰环节，在开商务年会之前，必须要将各个奖项的获奖人确定下来。

内部商务年会是对本年度工作的回顾总结，更是对内部员工工作的评价与展望。对于鼓舞员工士气，奖励先进、树立榜样、规划明年起到辞旧迎新的作用。内部商务年会应该能客观评价每一个门店、每一个经理、每一个员工的集中展示舞台，让每一个被评人，在明确的评价标准体系下反省自身的工作，在未来的工作中弥补自身的不足。明确对每一个岗位的评价标准体系，就是给员工一个明确的指挥棒，这个指挥棒就是每一个人未来努力的方向。如果做不到这一点，只是象征性的、仪式性的开一次PARTY，我认为意义不大。

对于员工工作的评价是极其严肃的事情，然而很多老板没有严肃地对待，仅仅凭自己的“感觉”就给每一个管理人员和普通员工下了结论。就因为老板对优秀的员工给予了不客观的评价，导致其降低了对工作的热情，就因为非优秀员工被评上了优秀，使其在工作中树立了“负面”榜样，使更多的员工走入误区。他们感觉优秀与不优秀，不是员工自己决定的，而是由老板的主观臆断决定的。

我见过很多家具行业的老板，评先进的依据是哪个店的业绩最高，就把先进给哪个门店的店长。对于员工的评价，很多老板除了有销售额的参考外，就是凭员工的“日常表现”。老板对管理层和员工的评价标准既不公开也不透明，员工对于每年的先进评选的认知是：老板说了算！很多以零售为主的企业，每年的先进和得奖的几乎成了固定人员，几乎没有变化。因为老板对员工很容易形成固定的认知，这样做，非常不利于团队的成长。

作为一个多门店经营的家具经销商老板，你对门店及员工的评价是不是这样的？

D门店今年的业绩最好，应该给一个先进名额；

A门店今年是新开的店，业绩不好，该店员工没赚到钱，给几个先进名额鼓励一下；

B门店今年在五一活动中有重大失误，这个店的经理不能再给先进名额了；

C门店今年业绩不错，门店的导购员都表现得不错，应该多给几个先进名额；

E门店的店长打算过了年不干了，今年的优秀店长就给C店店长吧；

F门店今年还是亏损，这个店长评上优秀恐怕难以服众。

恐怕，90%以上的家具终端门店的经销商老板都跳不出按照上述的某一条给员工评价。从不同的角度来看，这样做无所谓对与错，只有合适不合适的问题。对于门店经营，我们应该按照门店的终极目标来建立客观的评价体系，而不是凭老板的感觉，这个评价体系应该具有导向性。

如何评价作为核心员工的一店之长呢？店长的优秀与否能不能建立统一的标准来对店长进行考核，从而形成标准的评价体系呢？当然可以。我认为建立统一的标准评价体系，以下几个指标是核心，也是老板要建立的标准导向。这些指标是硬性的，只有在这些指标上表现优秀，才能算得上客观上的优秀。