自由读 — 一、顶层逻辑

1、人才生态“修复”的方向

（1）支持职能化向流程化管理转变

第一、人才生态支持组织变革，基于企业流程化组织打造，原来职能式管理方式需要优化，如下表11-1：

表11-1：职能式管理与流程化管理对比

比较	职能式管理	流程化管理
管理方式	员工的工作依靠管理者发布的命令	员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行
绩效考核	衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩	衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩
工作动机	动机与取悦上级有关	动机与取悦业务流程顾客有关
管理角色	每个管理者管理的员工不能超过8人，管理者是指挥者	每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练
信息管理	管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息	每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息
管理目的	管理者保护着自己的“地盘”	管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果

第二、管理为经营服务，各级管理者打造客户化、流程化的组织生态，通过管理支持活动、让业务流程活动增值；各部门长官围着流程转、市场转、客户转，带领员工创造客户价值。

（2）满足知识型员工的诉求

第一、企业创业期“简单、粗暴、短期见效”管理方式而被固化成企业文化习惯，但面对新生代知识员工，他们需要客观、公平、自主、被尊重等诉求，过去的管理方式对人才生态的破坏越来越大。

第二、企业创业期“服从领导”的思维，与法治思维的冲突不可避免；“唯KPI”的思维，缺乏关爱；强势领导风格可能演变为“官僚主义”、“个人主义”，听不进建议，老员工习惯了，但对新员工或者空降人才是格格不入的，具体如下表11-2：

表11-2：破坏人才生态的关键问题

问题	相关表征
服从权威	工作中只要出现错误，被责骂或挨罚，比较压抑，严格的问责制，以压力驱动员工的执行力，但是有些错误本来就是管理者自己的错误，但“领导永远是对的”。
硬压任务	片面强调执行力，工作不达标，领导不听任何客观理由，有时候把不达标的责任无限放大，比较压抑
处罚文化	有时不是单一部门或者个人的问题，而是公司系统遗留的历史问题，并非个人责任，但也会被罚，并且处罚比较生硬，没有思想沟通工作，虽然处罚最后是签字了，是憋屈的签了，并不是想通了，这样就会积下了很多的怨气。
苛责文化	领导批评人不讲艺术、不分场合，导致员工不敢反映问题。苛责文化形成以后，领导不骂，工作推动力度就很弱，因为被批评受不了的员工走了不少；留下来的人，为了少挨骂，就被动听领导安排。因为苛责文化、压力文化导致大家缺乏安全感、归属感，公司只有依靠相对的高工资留人。

第三、企业成长中诸如“服从与自主、定量与定性、人情与法治、理性与激情”等矛盾，管理者要通过“灰度”实现对立统一。

2、人才生态“修复”的目标

（1）营造好的组织氛围

企业管理的核心是人，得人心者得天下，管理本质就是管人心，对事的管理可以讲科学，但对人的管理还需要艺术，“用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量”（松下幸之助）。这种气氛可以看成是“组织氛围”，在有毒的空气中，人才很难存活，因此，只有在好的组织氛围下，才可能形成好的生生不息的人才生态。

（2）把握管理灰度

第一、任正非指出，“在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，任何事情都不会以极端的状态出现，我们需要黑白之间的灰度”。管理学科有科学的一面，也有艺术的一面，所谓艺术就是在坚持底线前提下，懂得在开放、妥协中寻找共同点、双赢点，避免以暴制暴，实现文明进化。

第二、管理哲学是辩证法，世上没有绝对的事情，管理灰度能够避免“从一个极端走向另一个极端”，避免左倾或右倾，让组织与个体达到随心所欲而不逾矩，在“混沌”状态中把握“度”的平衡，形成 “灰度”的管理模式。

第三、灰度是很难把握的，也不是一成不变的，需要根据企业战略需求、不同发展阶段，对灰度进行澄清，形成大家达成共识的标准，成为内部统一语言，降低内部交易成本，形成好的组织氛围。