因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成“山头”。比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。

这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。

华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。

任正非有一句名言“烧不死的鸟是凤凰”，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，叫作“百万儿女上前线”，说得很激荡人心。