德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中以1870年创建的德意志银行为例，对谁是高层管理者进行了详细说明。他认为德意志银行之所以能够从规模小、资金少的地方银行发展成为全球的巨无霸，是因为其掌舵人西门子（GeorgSiemens）率先组建了工商业史上第一个高层管理团队。

西门子的具体做法是“对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一个成员来负责。”60

有人认为，高层之所以是高层，是因为他（她）们负责的是企业中的“关键活动”或者“关键关系”，西门子银行成功的关键因素在于能让高层各负其责，并且能够在纵览企业整体状况的基础上做出决策。因此，高层管理者的任务与基层管理者不同，其主要精力应该用来做决策和指挥而非具体“作业”——运筹帷幄、决胜千里。

德鲁克的判断与此不同，他认为在上述西门子银行的案例中，西门子银行成功的另一个重要因素是高管工作中包含了许多具体的“作业工作”。西门子（GeorgSiemens）强调，高层管理者的首要工作不是“指挥”别人的工作，而是通过实际行动中的决策和操作来完成他（她）们的职责。因此，西门子银行的高管必须要深入涉足到工业投资和金融投资之中，在“第一线”作出决策。

“如果从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心。”61从这个角度来看，企业高层管理者和基层管理者是一样的，他（她）们同属于“第一线管理者”。企业的一把手为何要经常与顾客会晤，企业的财务负责人为何要与银行高层保持密切联系，每一个管理者，无论高层还是基层，他（她）必须处在自身职责的“第一线”。即使是主要负责“带”人的管理者，每周也至少要拿出一半以上的时间用于处理一线工作。如果其中有某人脱离了“第一线”，那么往往等待他（她）的就是失败的境遇。换句话说，“十指不沾阳春水”的高层管理者，满脑子规划、蓝图、节点控制的领导注定做不好他（她）应该做的工作。

实际上，所有的企业在发展初期，只有基层管理者，当发展到一定程度之后，组织功能分化，“关键活动”和“关键关系”越来越多、而且逐渐分成若干领域和若干层次，随着组织发展，中层管理者和高层管理者才从基层管理者中分化出来。

企业各层次都有很多“关键活动”和“关键关系”，核心的问题在于，处理这些“关键活动”和“关键关系”的人是否有相应的决策权。目标管理的要求就是尽可能将行动的决策权下沉，使得决策权下沉到能够接触第一线“关键活动”和“关键关系”的管理者。每一位高层管理者对下级管理者而言，并非“监工”而是“助手（assistant）”——IBM就是这么称呼——“上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。……管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。”