建立直采体系的核心优势是能够提升产品的利润空间。传统意义上，大家都认为只有加价和向供应商压价才能提高利润率，而通过这两种方法获取的利润率只有几个点，这在乐城超市看来是畸形的、不正常的，也是不健康、不可持续的。这种畸形利润的形成是以消费者的高频次购买为前提的，但是现实的情况是，随着超市越来越多，消费者的高频次购买已经变得不太现实。

在这种情况下，超市该怎么做？乐城超市认为，首先要在产品差异化上大做文章。什么是真正意义上的产品差异化？那就是要变“千店一样”为“千店千样”，要明白超市卖的不是产品，而是手艺，这才是产品差异化的实质。

日本和欧美国家的超市利润率高，主要是由产品制作带来的，同样，其他传统工业品的利润率也非常高，像肉的分割、鱼的宰杀和菜品的制作，能保证30%~60%的高利润率。

砍断多余的供应链固然是提高利润率的一个好办法。任何一个产品从厂家到卖场都要经历多个环节，这中间会经过总批发商、第二批发商和第三批发商，接下来还有分销商和再分销商，每个代理商至少要有10%的利润点。其实大部分代理商都不比超市赚钱，因为它的规模小，没有10%的利润率根本活不下去。除了利润点盘剥，中间商更重要的还有各项费用，每一层代理商沉淀的费用都不会少于10%。

但这些多余的供应链完全可以通过直采来减少，比如乐城超市乐采团队采取的办法就是到批发市场和厂家去直采。现在的批发市场做得很完善，大多数都是一级代理商，他们的价格跟出厂价非常接近，而且没有量的限制。如果直接找厂家采购的话，中间还会有量的限制以及一大堆其他的条约，而找一级代理商直采，基本上能够做到产品售价比市场便宜一半。所以提高毛利率不一定要通过加价来实现，只要砍掉那些多余的中间渠道，完全可以更多地让利给消费者。

直采究竟能否提高利润率呢？乐城超市副总经理沈华烽认为，这取决于超市自身的配送能力和对滞销品的管控能力。首先得有机制，其次得有方法，最后要改变合同体系，一定要从签厂家转变为签单品。

乐城超市2013年的买手选拔赛，涉及4500个单品。这4500个单品出自成百上千家厂家。选手对这些单品逐一进行管控，而不再采取传统的做法。按传统的做法是，先签一家厂家，然后由厂家直接提供50个产品。至于这50个产品到底是什么，就很模糊，这样就会导致最后可能只有10个产品能卖出去，其他40个产品就变成了滞销品。乐城超市现在的做法是，根据市场调研，选出50个利润空间大的畅销品，再跟厂家签合同，而且只签指定的这50个畅销单品。这样就由过去的被动变成主动，主导商品品种的选择，极大地减少滞销品。

现在，整个零售行业有一种通行的采买方式，就是直采人员直接向厂家的市场人员采买。比如食品，一种方式是直采人员向厂家做包装定制。家乐福、大润发就曾经在春节前夕向徐福记定制过500克一包的糖果、巧克力和饼干等，这种包装定制的食品价格非常便宜，500克一包的糖果售价是8元，500克一包的巧克力售价是10元，而且厂家负责配送到门店。一定程度上来讲，定制包装是实现食品差异化的一种途径。不过，这对直采人员的专业性要求比较高，比如包装怎么做、客户怎么定、产品怎么搭配等，都需要由直采人员来决定。

更考验直采人员的是非食品的采买，因为非食品的采买要求直采人员具备一定的商品研发能力。香港有一家超市卖的纸杯识别器很受顾客欢迎，它能通过数字或图案来分辨杯子。这种边缘小产品的利润率居然高达100%以上，而且它的销量跟纸杯是同等的，卖一个纸杯就卖一个识别器，这其实就归功于超市直采人员的商品研发能力。他们把纸杯识别器的创意告诉厂家，要求厂家生产这种纸杯识别器，这一招一下就和别的超市形成了差异化，从而获得高利润率。