有人说：“产品好才是最重要的！”从道理上看，这句话似乎没什么毛病，但是只要在现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”没有销售得很好，甚至很差。不少销售得很好的产品，似乎也谈不上是什么“好产品”。

在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用！你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员维护市场……结果就是你的产品只能局限在很小的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低！试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？

当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这才是真正考验企业的时候！怎样做，这时候就是渠道要发挥作用的时候了！这里，笔者要拿德鲁克的话做背书，他在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”

德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对渠道的理解都是“通路”，大量渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能。而企业也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车、加人、加费用，结果经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。

实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场、是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……

一个产品能不能成为好产品，关键就在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品又如何能够成为一个好产品呢？到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？当然都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于企业内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不是很难。但是渠道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让这些渠道成员都愿意销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素都不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。

更何况国内调味品市场中的产品同质化问题非常突出，在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，那么又怎么让消费者认可呢？

所以，在市场上我们就看到，哪一个品牌或者哪一个企业有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么其就能够获得较好的销售业绩，市场基础也会比较好，消费者的接受程度也会比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是其渠道的运营优势一定是最强的，因为其在全国市场拥有3000家经销商和16000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑其近几年持续增长。

由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会就在于渠道，渠道是企业在商业运营过程中必不可少的核心环节，是产品价值得以实现的一个必经通道，并且直接影响到企业核心竞争力的构建。表面上看，产品是企业运营的核心，没有产品就没有价值，但实际上渠道比产品重要，现在要造出一个产品并不难，难的是赢得渠道的认同。在渠道中，更能反映出一个企业的综合影响力，其中包含了产品的畅销性，但更多的是对渠道利益的满足和对渠道的控制。总体来说，产品的优势往往是短期的，而渠道的优势总是长期的。产品的生命力必须通过渠道的优势才能够得以维持。要使自己处于有利的境地，企业就必须从被动转为主动，更积极地参与对渠道的规划、整合与管控，只有打通了渠道链，产品才可以畅通无阻。