一种理念，若要长久，若要强势，必须通过“变法”。通过变法把理念作为制度之精神，把制度作为理念之臂膀，理念制度相融，文化再造才具有可持续性。如果，仅仅是理念宣导，在内部机制、制度、政策、流程方面不做改变，文化仍旧难以改变。

比如，在企业中要改变中国传统的职业观，明确地倡导、宣传是必不可少的，但最重要的是企业必须做出制度上的安排，特别是在事关员工切身利益的人力资源管理领域，要做出必要的安排。

首先是在职业上升通道方面，企业必须为非管理人员设计好职业上升通道，让技术人员、业务人员、操作人员等不同序列的员工都有着自己清晰的职业上升通道。同时，这种通道一定要足够长，一定可以让一名不断进取的员工在自己的专业通道上有足够的上升空间，只有这样，才能避免最后各个专业的优秀人士都挤向管理通道。

其次，要做出薪酬上的安排。原来中国大部分企业的薪酬主要是与员工的行政级别挂钩，行政级别越高工资就越高，未来必须打破这种与行政级别单一挂钩的情况。技术人员、业务人员不必拥有行政级别，而可以拥有自己的专业级别，而且这种专业级别是独立于行政级别的。比如说一名木工，有一到八个级别，如果你能够达到八级木工的水准，你的工资就有可能比企业的副总还要高，只有这样，他才能专心、甘于干好木工工作，才能够为企业创造出一流的木工产品。

专业的上升通道、独立于行政级别的专业级别、与各自专业等级挂钩的薪酬制度，这些制度在企业中都必须建立起来，只有这些制度建起了，中国社会的传统职业观才能够在企业中得到转变。

企业在完成理念设计之后，对制度体系的审查审计和再设计是文化能否转变、转变能否持续的关键。仔细检查，你经常会发现，我们习以为常的制度背后往往隐藏着我们熟知的落后理念，如果这些制度不及时进行改变，新的理念就难以立足，而制度的改变有时候往往会面临技术和政治双重阻力。技术阻力是我们对新理念所需制度的陌生，这需要我们相当长一段时间的探索；政治阻力是制度变革涉及的内部利益群体的阻力，旧制度的受益者肯定会想方设法维护旧制度存在。这两个阻力都必须得到克服，制度变革才有可能。

其实，中国企业文化再造较为成功的企业，背后都已经建立起较为完善的制度体系，可以说是完善的制度体系保证了文化再造的成功。华为“以奋斗者为本”的企业文化理念的确立与华为以任职资格为核心的人力资源管理体系的建设密不可分，而华为“以客户为中心”的企业文化理念的生根与华为的以IPD为代表的业务流程建设密不可分。

任何个人的力量都是暂时的、有限的，而制度的力量是长久的，从某种意义上来说，甚至是无限的。中国企业文化的再造，最终一定要依托于中国企业管理制度的再造，制度才是推动变化的可持续的力量，但是这种制度一定是在正确文化方向指导下的制度。