组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制定销售标准、指标从而快速鉴别销售人员。

制定明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

营销管理无论从哪方面来看，都离不开人的作用。有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。

销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。要明确谁负责招聘；招聘多少人；招聘的时间进度等。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗，而是因岗设人。负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的从业经验、专业能力，是从技术层面上进行分析。

招聘多少人：要招聘多少销售人员才算合适，这主要取决于销售组织的规模和销售目标。把要完成的目标分解到区域、区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度确定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境、行业特点、相关法律法规。其次是明确的岗位要求，公司同一岗位对此职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验、语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述，包括产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系、特殊限制等，如出差、加班。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐、高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要按具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好、费用低廉。

销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率、节约时间。

面谈：是核心环节。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。

面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会需要测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需要的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的成败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。培训只能使销售人员合格，不能使他优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个角度甄选人员。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；调查应聘人员的上司、同事；从应聘人员以往客户处可以看出应聘人员资料和能力的真实性。

销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

组合销售人选

人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。

l  成熟市场，需要精细型管理人员，因为市场需要维护；

l  发展型市场需要开拓型人员，需要抗压能力强、行动迅速、讲究效率的人；

l  渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为需要快速启动市场，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的作用，需要管理者因材而用。总之，适合的就是最好的。

销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司的相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

主要从以下几个方面进行：

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理、业务人员管理、信息管理。

行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。

明确考核标准和指标

1.       考核要有前瞻性

某公司对销售人员的考核，美其名曰是目标导向，但实际上就是考核销量，权重却占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢？

对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须做到的，这是销售人员的天职，50%及以下的完成率没有奖金，我觉得也无话可说。但如果完成90%以上，也没有奖金，那就没有什么激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。因此，要将结果和过程结合起来考核，对于任务完成50%以上的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配。

光有考核或者科学的考核也不顶用，还需要支持考核的系统和平台。

首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。

其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。

再次，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。

标准、办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，我们突然发现，销售人员的精神面貌也焕然一新，而不是往日的死气沉沉，也不再整天得过且过，也不用你催他们去市场了……

2.       考核标准

 考核标准是团队管理非常重要的内容，一般而言，销量考核指标权重占比在60%~70%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI（关键指标考核法）即可；如果是大型企业可以用BSC（平衡计分卡）进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展型市场，增长指标权重可以设高一些；新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康发展和挫伤团队的积极性。

提高销售技巧

销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手；

第二，展示自己良好的职业素养，并站在客户的角度来考虑问题；

第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值；

第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信；

第五，沟通能力和亲和力。

加强销售激励

为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到激励作用。

缺少激励，团队必定无战斗力，那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好、市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大、基数大、增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展型市场，增长率可以适当设置得高一点，提成系数也高一点，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是与目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局。