这里所说的去家族化是一个宽泛的概念，包含了创业元老和功臣。

前面一节有过阐述，除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。

下面的这个案例，解决起来就有些难度。

一家家族企业F公司，主要产品是工业品，客户遍布全球，而中国市场竞争较为激烈。创业初期，老板带领其妹妹等一批家族成员奋力拼搏，已成为一家业内知名品牌企业，公司年销售收入接近10亿元人民币，员工人数接近3千。

老板的妹妹任职副总经理，负责公司营销业务。F公司的大客户（尤其是海外大客户）基本上都是老板妹妹开拓的，后来，老板也逐步把自己手上的客户资源给了他妹妹。老板的妹妹确实在F公司营销方面做出了较大贡献。

但目前公司发展遇到瓶颈，收入增长缓慢，新市场拓展与预期目标相差较大，与竞争对手相比优势缩小，营销队伍流失严重。老板觉得妹妹已经不能适应公司发展的需要，想引入新鲜力量加强公司的营销力量。但一年引入好几个营销精英人才都留不住。老板感觉妹妹有点“抵触”。

其实老板的妹妹在公司内部确实有点“强势”，经常“口无遮掩”，甚至有时“越位”。

老板因此很纠结。老板认为妹妹过去确实做出了较大贡献。企业小的时候，有时不遵守组织规则矛盾不突出，但现在就成了“破坏文化”，不利于团队建设。老板不知道该怎么办？

后来经过了解，老板妹妹觉得自己市场开拓不力，是公司产品缺乏竞争力造成的；引入的营销人才留不下来，是他们不适应企业的文化；认为自己的市场开拓及带队伍能力没有问题。

最后这位老板还是比较稳妥地处理了这个问题。具体是这样的：

首先，老板找他妹妹深入谈了一次，充分肯定了过去的贡献，并在利益上给予一定的考虑，公司股份制改造时，给予相应的股份。

其次，采取逐步交接的办法。在老客户层面、尤其海外老客户层面保持一定“过渡时间”，让新人逐步对接老客户。

最后，营销公司管理采取事业部制，分清责任，采取业绩导向机制，让新的营销人才在“比赛中相马”，老板的妹妹变成支持人员，协助相关市场负责人开拓市场。在没有合适的人选之前，老板协助他的妹妹统筹管理营销公司。将来的领军人物是看谁能“打出来”。

企业的家族成员如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。

公司不迁就有功之臣，但要承认他们做出的贡献，并通过制度保证他们合理的利益。

即使家族成员需要调整岗位，也应该逐渐推进，妥善解决，不能给客户和企业运营带来大的“震动”。不要以为是自己的人，就不讲方法、不做思想工作。

对于还想做出自己贡献的家族成员或元老，还是要充分发展他们的长处，安排合适的岗位。对于那些人品非常好，能力经得起检验，但由于身体等客观原因需要退下一线的元老，可以安排一些公司的 “良心工程”让他们来主抓。比如，评价别人、基建采购等。