许多调味品企业在管理上还存在一种“传统”的行为，就是在经营过程中几乎都要依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导协调工作，那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。

这种现象在大量调味品企业都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，调味品企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，才能保障整个经营体系的顺畅运作。

要想让一个调味品企业具备高效的运作效率，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的一个关键就是要打破企业组织中的“命令链”结构。所谓“命令链”，就是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了听命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。

在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，不需要再通过请示汇报就能直接处理业务，从而极大地提高工作效率。

“流程链”构建的关键在于流程重组。有人认为流程和程序一样，比如在ISO9000认证体系中就包括对流程的描述，其实也就是工作程序。但实际上，流程与程序存在本质的不同。举个例子来说，乘客乘坐公交车的程序和流程有什么差异呢？我们先来看一下传统乘车模式下的程序和流程，这种模式下的程序是上车—买票—下车，那么流程是不是也是这样呢？表面上看是一样的，但其实不然，传统模式下的流程应该是：乘客前后同时上车—售票员流动售票—收钱找零—乘客前后同时下车，这已经涉及对售票员和乘客各自行为方式的描述。那么对于传统的乘车模式应该如何进行流程重组呢？

如果流程和程序是一样的，那么你会觉得不存在流程重组，因为其流程必然都是一样的，即上车—买票—下车，这个流程是无法改变的，你总不能重组成不用买票乘车吧？实际上，对于传统乘车模式的流程重组并不在于这种程序上，而是在于对乘客和售票员的运作状态进行重组。在传统模式下存在几个大问题：

其一，售票和司机可能会联合起来私吞票款。

其二，在乘客非常拥挤的情况下，售票员难以及时完成售票，存在错收或者漏收的情况。

其三，容易发生售票员和乘客之间的摩擦。这种状况是无法通过程序变化来解决，只有进行流程的重组。在现实中，对于这个问题的流程重组就是无人售票公交车的产生，其采用了全新的流程，即由乘客自行完成全套动作：前门上车—自动投币—自行扯票—后门下车。在这个流程中有两个根本变化：一是改变了乘客上车的方式，由原来前后都能上车的双向式改为只能从前门上后门下的单向流动式，从而将乘客的行动由无序规范为了有序；二是取消了售票员，设置了自动投币箱，统一了票价，不设零钱找补，由司机承担起了监督乘客投币的职能，并且司机完全接触不到现金，从而在机制上杜绝了私吞票款的可能。

通过这个例子，大家就可以理解什么是程序、什么是流程，这里面反映出的一个重要思想就是流程的本质就是价值链，流程重组实质就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程。而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，更重要的是一定会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键。

调味品企业实现靠流程推动的关键在于：

（1）提炼关键业务流程。

营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起。这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，保障整体业务的顺畅运作。

靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。调味品企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。

（2）确定流程核心内容。

如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。

（3）明确流程运作部门。

业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门、谁应该承担什么样的责任、应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。

（4）规定流程运作时间。

很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天内完成。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。

（5）确定流程评估标准。

既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作的目的。