如果企业由于业务板块或产品系列的多样化，导致整体上出现多个市场边界（注：每个业务板块或产品系列都只能有一个市场边界），就必须针对这些市场边界分别采用独立的运营体系，确保每个业务板块或产品系列的战略性经营，避免陷入“细分市场”的战术化运作中。

这就意味着，企业必须针对每个市场边界演化出一套独立的价值链活动，而不是用一套统一的价值链活动进入不同的市场边界，如此方能使每个业务板块或产品系列拥有精准的战略，从而在竞争中获得竞争优势。

比如调味品行业中的天味食品，其核心市场边界是川味调料，其中有两个重点品类，即火锅底料和川菜调料。同时，天味食品采取的是多品牌业务结构，其中又有两个核心品牌，即“大红袍”和“好人家”。

在天味食品上市之前，针对这两个品牌和品类，总体上采取的都是同一种价值链活动，然后从中演化出不同的细分市场。比如“大红袍”以火锅底料品类为主，主要针对流通餐饮市场；“好人家”以川菜调料为主，主要针对家庭消费市场。

上市之后，天味食品将重点聚焦“好人家”品牌，耗费了大量资源和精力进行拓展，在“好人家”品牌业务实现持续增长的同时，导致“大红袍”品牌业务增长放缓。

为了从根本上扭转这种不利局面，2020年天味食品对业务结构进行了调整，设立了“大红袍”和“好人家”两个品牌事业部，内部组织和外部经销商全部都进行了拆分，分别进行独立运营。其中，“大红袍”主要针对大众市场和餐饮小B端市场，专注火锅调料、餐饮类产品；“好人家”则针对中高端家庭市场，专注火锅调料、中式菜品调料、佐餐即食类产品。

如此一来，“大红袍”和“好人家”两大业务板块就从以前共用一条价值链转变为拥有各自的价值链，从原来的战术运作上升到战略运作，必将强化两大业务板块的专业化水准，在市场上获得更强的竞争优势。

无独有偶，与天味食品处于同一市场边界的颐海国际也进行了业务调整。颐海国际的核心市场边界是火锅调料，后来延伸到中式复合烧菜料、方便速食和即食酱市场边界，在“海底捞”品牌的统领之下，这些品类业务板块采用的都是同一种价值链活动，其中一部分采用的是第三方经销价值链，另一部分采用的则是餐调定制价值链。

随着营业规模的迅速扩大，这些日渐复杂的品类业务板块面临着资源及精力分散的问题，在竞争中存在不利影响。于是，颐海国际在2021年拆分出“筷手小厨”品牌，专注拓展中式烧菜料市场，与海底捞分别针对不同的品类市场边界。

之前，“筷手小厨”是依附在“海底捞”主品牌下的副品牌，现在成了独立子品牌，针对中式复合调味料市场边界，落实品牌与产品结合的多品牌策略，通过电视广告、栏目冠名、全媒体平台覆盖、直播等形式，促进“筷手小厨”品牌与复合调味料产品的对应关系，有效占领消费者心智。

从天味和颐海国际对业务板块调整可以看出，要想提升业务的竞争优势，就必须将其业务板块与市场边界明确对应起来，这就涉及市场边界的重构问题（本书十二章将进行详细阐述）。

根据本书前文所述，市场边界决定着业务结构，因此企业应该从市场边界的角度来判断自身业务结构是否合理，要尽量使业务结构与市场边界相对应，并构建独立的价值链体系，使每个业务板块都能够形成竞争优势。

当然，在实际运作过程中，由于企业的业务结构往往是经过多年而形成的，难以在短期内对所有业务板块都重新定义市场边界，但至少应该对核心业务板块的市场边界进行重新定义，确保业务板块符合市场发展的态势，从而推动核心业务板块的持续增长，并稳固领先的市场地位。