大部分经销商对自己车辆的盈亏仅仅局限于出车一天只要卖够几千元就可以保本，低于这个值就亏损，高于这个值就赚钱。那么有几个问题就值得思考：

​ 同样的销售额，销售品项不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。

​ 同样的销售额，销售政策不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。

​ 同样的销售额，配送距离不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。

​ 同样的销售额，业务员底薪不同，利润肯定不同，盈亏测算结果也不同。

所以，相同的销售额就会有不同的盈亏平衡，不同的销售额更会有不同的盈亏平衡，怎么测算呢？

1.测算维度一：覆盖费用

单车覆盖费用如表3-4所示。

表3-4 单车覆盖费用

 2.测算维度二：销售指标

缺内容

3.测算维度三：其他损耗费用记录

例如：经销商所经营产品的平均毛利是15个点；人工成本150元/天/人，油耗150元/天/车，每台车一天的成本支出为300元。
理想状况下，一台车的日销售额达到2000元，经销商基本能够保本。
现实却是：

a.车销当天的货当天销，业务员常常兼做销售+司机+搬运工，效率低是显而易见的，一天25家的客户量最多跑60%。
b.每天的报损、退换货、车辆消耗、招待费用等成本不断产生。
c.晚上回来后，还要花一两个小时核对库存，人员抱怨留存难，招聘成本居高不下。
d.经营品项较多的经销商，因为不知道客户那里有什么货又缺什么货，导致对各个品项的装载量预测不准，早上拉一车货出去，回来剩了一大半，业绩大打折扣。
e.车销过程中，业务员管钱又管账，经常改价窜货，每个月又总有几千元的损失……
以上的常见费用支出要做好台账，否则盈亏平衡就会差之毫厘谬以千里。
总结：以上三个数据如果搞清楚了，相信车辆出去一天的盈亏就会有较为细致的测算，经销商下一步就有的放矢的针对落后车辆进行整改。
写在最后：

对于经销商而言，网点不是越多越好，是盈利的网点越多越好，是有培养价值的网点越多越好，对于既没有培养价值又一直在亏损的网点要果断放弃。
也可以通过调整投入和拜访频率来提高网点的盈利能力，如很小的夫妻小店，可以一月一访降低覆盖均摊，取消类似于陈列的所有费用降低投入，那么这个网点还是有价值的。
至于车辆盈亏测算目的在于下一步如何精进每一辆车的损耗，不断降本增效，提高经销商的整体盈利能力。
总之，经销商成熟的标志不是销售额的多少，不是团队规模的大小，更不是车辆仓储的多少，而是经销商学会算账，学会测算自己的每一辆车的盈亏，自己每一个网点的盈亏，进而不断完善自己的操作，创造更强的市场竞争力。