全渠道营销是一个需要高度仰仗网络信息技术的工作，因此不管是内部运营管理系统、商品进销存管理系统，还是构建网络电商平台，实体百货零售企业都需要大踏步完成“触电”的工作。然而，对于实体零售企业而言，平时接触网络信息除了公司的电脑部（或信息部、网络部）外，其他职能模块对网络信息的接触与参与都少之又少。因此，实体店做电商，在知识、技术、理念乃至工作习惯特点上，还存在着不小的认识与融合的鸿沟。那么，如何才能确保全渠道团队得以有效的融合与共荣呢？笔者认为至少需要注意以下几点：

（1）团队需要抱着积极主动的开放心态互相融合、学习，特别是决策层。

公司从决策层到基层业务衔接部门，都应该抱着积极主动的开放心态去拥抱、融合电商，特别需要去主动学习、了解电商行业的基本规律与相关知识，否则全渠道很难得到有效落地。如步步高、银泰网等，都出现过因决策层与新进入电商高管因理念不同，而出现一再换人的情形，这大大增加了磨合成本与试错成本。

在基层员工方面，许多无法掌握、融合、胜任电商技术的原有人员，将面临被汰换的可能。比如上品折扣、天虹微店等，在融合、应用电商新技术之后，都要求其员工的知识结构进行重新调整与再学习，要求员工既要有线下销售能力，又要有线上销售能力。显然，未来不具备这种跨界能力的人，就会被新环境所淘汰。

对进入百货商场进行全渠道经营的电商人才而言，介入线上线下的融合运营以后，也需要快速学习以了解零售实体店的运营流程，才能在全渠道融合中快速落地、有效推行。

（2）全渠道的决策者、总负责/协调人需由一把手或业务老总担任。

在进行线上线下的全渠道融合时，由于涉及多流程、多层级的穿透与协调，因此在实际推行中必然会涉及跨部门乃至跨业务、跨区域的配合问题。这时候，如果没有企业一把手或核心高管挂帅从中协调，很容易导致许多业务落地大打折扣，乃至无疾而终。

比如，在公司商城推广初期，在依托大型主题促销来推流量与下载量时，供应端需要实体店的招商、营运洽谈促销资源，销售端需要门店营运部配合终端PR、SP活动落地及货品的整合，线上端需要电商队伍造爆点、做推广、引流量，任何一方如果力量投入不足，都有可能导致活动效果大打折扣。

许多企业想当然地认为只要挖到阿里巴巴、京东及其他第三方独立商城的高管挂帅，销售就可以高枕无忧了。这大错特错了。在落地时要梳理好电商与实体之间的流程与关系，但如果没有企业一把手及核心决策层的协调与支持，这项工作就会面临着巨大的不确定性。

笔者认为，至少在流程全部贯通、业务步入正轨之前，都应该由一把手亲自挂帅。只有等项目成熟到可以自行运营的程度，一把手才可以选择逐步授权。

（3）跨界人才难得，外招与内部培养同样重要。

当前，懂电商又懂实体的跨界人才少之又少。因此，从外部引进跨界全能型人才不但成本高、难度大，而且也很容易存在被挖（野蛮成长）的风险。短期内可以考虑通过外聘引进核心及高端人才，而从长期来看，由于电商、全渠道是个长期工程，通过企业内部培养（包括原员工逐步转型适应、招聘应届毕业生逐步培养等）才应该是企业实现全渠道的较好方式与路径。

（4）流量、转化率、销量等相关指标应成为全员共同的指标。

全渠道营销的核心就是线上线下资源的充分融合与应用，包括人力资源、货源、促销资源、客群、流量等。为了保证全渠道营销的有效推进，避免线上孤军奋战，线下推诿旁观，公司不但需要理清线上线下各业务线之间的具体实施流程、管理权限，同时还需要在考核指标的设定方面进行专门设计，如各实体门店应根据客流、目标客群，以及线上商城适应性等，拟定相应的流量、业绩指标。只有全员都具备全渠道营销的意识，全渠道营销的落地才能有所保障。

（5）学习力是团队核心竞争力之一。

互联网技术更新迭代速度非常之快，因此团队的学习能力是决定企业在市场上的胜负的核心竞争力之一。这种学习力指的不单是学习新技术、新媒体等的能力，还包括对新模式（如PC端向移互端、B2C向微商等）等的快速解析与学习能力、实体团队对全渠道营销技能技术的学习能力，等等。全渠道营销时代，企业应该将团队的学习成长作为企业内各业务、各团队重要的考核指标。

总的来说，结合市场环境、电商技术、模式的快速迭代变化，进行持续快速的学习、实践、总结与提升，是实现全渠道营销突破的必然路径。