1.流程治理委员会：

主要职能：配合流程治理业务模型中的流程治理政策，处于业务最高决策层，主要职责包括制定流程治理战略，流程整理政策、评价各业务域的流程治理绩效，对流程治理的整体运行效果负责。

建议组织架构：

常务委员会：作为流程治理委员会的最高决策组织，主要成员为公司副总裁级别以上领导组成，委员会主任最好由各成员轮值担任。这样的好处是，避免将流程治理委员会作为一个权力机构。常务委员会应该是能决策跨领域、跨部门的流程治理事务，并能明确授权资源配置的一个民主议事机构。

一级业务域OWNER：一级业务域owner是指公司级的企业整体流程架构，将公司业务分为各个领域，由流程治理委员会指定人员担任业务域owner，负责所在业务域的流程治理工作。

一般情况下，可以参考APQC架构来划分业务域。

流程专家组：流程治理委员会的成员大多级别较高，但是专业性不一定最强，为了让流程治理的各项政策能更合理，非常有必要设立流程专家组，对流程治理政策给出专家意见。这些专家可以是专职，也可以是兼职，最好是能从各业务领域的骨干中挑选，并且这些骨干参与过大型的流程变革项目，了解流程治理的专业知识。所有的流程专家要经过专业任职资格考核，不可以随意任命。

配套支持组：配套支持组指的是组织、绩效、IT方面的领域专家代表构成。便于流程治理在做决策时，各项配套资源能合理调配，统筹协调。这些专家代表尽量来源于各专业职能模块，比如组织领域专家最好由人力资源部负责组织管理的业务骨干担任，绩效领域专家最好由负责绩效管理的专业骨干担任，IT专家则由负责IT的管理代表担任。

2.流程治理办公室：

主要职能：流程治理办公室作为流程治理委员会的常务机构，主要负责统筹协调流程治理的各项事务，上一节中介绍的流程治理的核心业务统一由流程治理办公室负责完成。

组织架构：

办公室主任一般由负责流程管理的总监担任，负责统筹协调各项工作。

流程规划与变革项目组：

流程规划负责承接整体的流程治理，负责输出并维护企业整体的流程架构，并审批各一级业务域的流程架构，确保流程建设能在公司整体框架内完成，避免流程野蛮生长。

流程变革项目组则负责统一管理流程变革项目，统筹项目群管理。包括流程变革项目规划、立项、实施、总结、激励等项目全生命周期管理。

流程运营组：

流程日常维护主要是指流程变革项目转日常运营后，流程经过正式发布后，日常监控、问题优化，直到流程废止的全生命周期管理。

流程评价与改进：流程评价与改进需要一定的专业能力，包括流程测量，流程绩效、流程审计等专业工作，对整体的流程运维效果进行评价，也会对单个的流程问题进行分析改进，核心要求是能让流程持续优化，不断自我改进为业务创造价值。

配套支持组：

配套支持组的主要职能是营造流程文化氛围、为流程治理团队赋能，提升流程治理专业能力，并帮助流程治理团队完成配套的组织、绩效、IT支持工作。

该配套支持组的成员可以是专职，也可以由流程运营团队的成员兼职担任，视企业规模而定。配套支持工作是一项基础工作，需要长期投入，要给这个模块的工作多一些耐心，才能看到明显的工作成果。

3.流程变革项目组织：

流程变革项目组织一般是临时项目组，针对某业务域或者某个职能模块的流程变革项目，该项目组一般情况下建议组织架构如下：

项目领导组：一般由流程变革项目涉及的业务域或者职能模块的最高负责人担任组长，相关配套支持模块的负责人担任副组长。主要职能是决策项目方案，关注项目过程，验收项目成果。

项目执行组：由业务领域接口人、流程梳理负责人、IT开发负责人担任，必要时还可以将组织、绩效模块的执行人纳入执行组，便于项目实施。执行组是项目团队的中坚力量，负责承接项目目标，拟定项目方案，推动项目实施，确保项目顺利完成目标。

业务流程梳理小组：项目规划方案完成后，将会分成数个流程梳理小组，对各子模块的流程进行梳理，这些小组成员一般是由业务核心骨干构成，负责流程方案的拟定、评审、测试、发布等工作。

关键用户小组：流程梳理过程中需要关键用户多参与评审，这些关键用户一般是由流程涉及到的的一线基层员工构成，这些人是将来流程的直接实践者，是流程能否落地执行的关键，因此必须要关键用户多参与评审，并对流程方案进行测试。

不仅是流程测试，IT系统开发完成后，关键用户还必须担任系统测试的工作，只有关键用户能顺利使用系统的时候，系统才可以正式发布上线。

IT系统开发小组：IT开发小组一般由IT模块成员构成，主要负责工作有：IT架构设计、蓝图设计、系统开发、测试、编制用户手册等工作。特别要注意的是，IT小组必须在流程方案完成后才可开展工作，IT系统要尽可能完整的实现流程方案和功能要求。

4.流程运营组织：

流程运营组织一般指的是流程管理专业团队的分工构成，根据流程治理业务模型，建议将流程运营团队分为流程日常维护组、流程绩效组、流程赋能组。

这三个小组在刚成立流程治理办公室的时候，可以直接并入流程治理办公室的下属组织，在流程治理开展到一定阶段后，可以成立正式的流程管理部这样的组织。

5.流程治理支持组织：

流程治理支持组织一般不会以正式的组织呈现，主要分布在流程变革项目、流程日常运营业务或者项目中。

有一些企业流程治理体系已经比较成熟的时候，可能会将流程治理支持组织实体化，以矩阵组织管理的模式来完成支持使命。目前，这样的企业还比较少，并没有一套成熟的运作方式来明确。

无论如何，流程治理的支持组织是非常重要的，也是流程治理措施能否落地的关键因素，在指定流程治理体系的时候，务必将这块内容纳入流程治理建设范围。

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以上是关于流程整理组织建设的方案参考，各位读者在构建流程治理组织时务必要同企业实际相结合，企业在不同的发展阶段对流程治理组织的需求是不一样的，不要想一下子就将流程治理组织健全，要循序渐进的推进流程治理组织建设工作。