新零售环境下，用户需求越来越个性化，终端场景越来越多元化，对终端推广和终端服务质量都提出了更高的要求。显然，单独靠厂家的力量或商家的力量都是无法实现新零售背景下的终端建设要求的，厂家和终端之间必须在终端建设、终端运营的协作上形成高度的协同。

（1）认识上的改变。

对厂家来说，要认识到：终端协作不能再像以前一样只维护到终端店主，而是要帮助优质终端建立与用户的连接和黏性，并与终端建立长期而稳定的合作关系。从终端来说，更要充分认识到：品牌厂家是稀缺资源，要借助品牌厂家的产品和资源实现终端的转型升级，不断提升用户数量和用户质量，并通过服务不断增加用户黏度。

（2）厂商之间的各自定位和职责分工。

厂家的角色应定位为区域市场的规划者、服务者和管理者，代理商和终端的指导教练和合作伙伴。具体的职责包括：合理确定终端布局和终端建设规划、制定营销策略、制定实施计划、编制市场投入预算，厂家应对代理商、零售门店的日常工作给予指导、支持。同时，对其实施监督、考核和激励。

代理商是厂家在区域市场运作的中坚力量，既是厂家重要的合作伙伴，又是终端的服务者和管理者。其主要职责：在区域市场内负责进行终端建设、终端维护和市场推广。同时，代理商也是区域市场的规划和管理平台，为终端商提供促销活动、售后服务、人员培训、物流运输等一系列支持。

终端是厂家产品的销售阵地，同时也是品牌、产品与消费者、用户接触的直接界面。终端的主要职责：根据厂家的要求建设终端、提升终端和产品形象、销售厂家产品、执行厂家的政策、配合厂家开展促销活动、积极向厂家和代理商反馈相关情况。

（3）厂商之间终端协同的主要内容。

厂商之间要将终端开发、终端维护和组织管理三个方面工作作为终端协同的重点内容。

​ 终端开发方面的厂商协同包括终端布局规划一体化、营销策略一体化、目标计划一体化。

​ 终端维护方面的厂商协同包括终端管理一体化、导购管理一体化、服务体系一体化、信息反馈体系一体化、市场秩序维护一体化。

​ 组织管理方面的厂商协同包括沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。

终端协作的典型案比如老板电器，厂家与代理商在终端建设的协作上形成了高度的一体化运作。形成了标准的终端操作与管理要求、协同要求，包括终端建设、人员管理、现场管理、销售管理、商品管理、财务管理、信息系统、客户服务管理等，并建立了一系列的标准化流程和动作，且通过逐级的监督和考核将整个管理形成闭环。老板电器还通过与代理商之间的高度协同，实现了终端覆盖和终端效率的大幅提升。