7.6.1 流程和组织的关系

流程管理中有一句话“因服务客户而建立流程，因流程决定组织，而不是组织决定流程”。静态的组织既不创造价值，也不会产生利润。企业的核心竞争力之一是优秀的流程，组织架构只有合理和不合理之分，同样的组织架构的运作结果可能会有天壤之别，但同样的流程应该产生相似的结果。我们说一个公司的研发能力很强，并不仅仅是说这个公司有能力很强的研发人员，或者有很强的技术实力，很大程度上是指这个公司通过良好运作的研发流程（不论该流程是否落实在纸面上，它都是存在的）可以持续开发出质量稳定、功能新颖、总能满足市场需要的产品、提供给客户满意的服务。类似地，我们说一个企业营销部门很强，实际上也是指这个企业的营销流程运作很好或个人能力突出，即便公司没有文档化的营销流程，但每一次成功的营销活动均借助于精心设计的流程，如拜访客户的过程、送礼的时机等。我们应该认识到，营销业绩的创造源于营销人员执行了一定的流程。

总体而言，企业的研发绩效主要来自研发战略、研发流程和研发组织三个方面的驱动；企业研发战略的实施、研发流程的管理都依赖研发组织的设计。因此，流程和组织的关系，核心在于研发组织的作用、形式和任务都应该服从研发流程，为其提供保证。设计研发组织的依据是如何保证流程能够贯彻实施研发战略，并且保证研发流程实施的有效性，而不能局限于研发的部门功能。

7.6.2 IPD流程需要产品研发团队的支撑

高效的IPD流程是端到端的、结构化的流程，并由跨部门团队共同完成流程中的活动，因此产品研发团队（PDT）对整个项目的全过程和所有交付件负责，直到项目终止。PDT是一个跨部门团队，包括各种在项目决策中必不可少的角色，所有问题都是在内部明确讨论后，基于达成共识的意见才做出决策。因此，PDT一旦组建，所有成员都将接受团队建设、会议管理、冲突解决，以及如何制定业务计划的培训和研讨。这些培训和研讨会为PDT的团队运作提供一个框架支持，保证PDT的高效运作。当团队无法达成一致意见时，PDT经理将根据自己的职业判断力做出最终判断。

因此，PDT的人员构成和运作机制保证了IPD流程的有效和高效实施。但在矩阵型组织结构管理模式中，功能部门仍然存在，其主要功能是提供技术指导、管理各功能部门、培养本部门员工形成相应技能，及时提供具备相应技能的员工参与PDT，对PDT的资源需求做出承诺并在产品的整个生命周期对PDT提供支持等。因此，要理解PDT与功能部门的关系。根据长期对研发的理解，我们总结了PDT和功能部门的关系：

（1）PDT是虚拟的团队，人员始终是归属各功能部门的。PDT不是独立于功能部门之外的实体。

（2）功能部门主管要时刻记住“在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺”是自己最重要的职责。“对项目的承诺”不仅仅是分派个人，更是指在项目计划的实施中提供支持。

（3）PDT与功能部门的接口在于制定项目计划：PDT应认真做好项目计划，考虑各种可能的突发情况，功能部门参与计划的评审，双方达成一致，然后按计划实施。

（4）功能部门主管要认真审核项目计划，同意之后，就要按承诺的时间进度和投入来实施。功能部门主管应坚守职责和承诺，想方设法减少对项目的冲击而不是人为地阻碍项目的实施。

因此，用一句话来描述PDT与IPD流程的关系就是：IPD流程需要PDT的支持，PDT的运作需要功能部门的支持。