案例一：

金红是H药店的店长，说到收银台产出，金红一肚子苦水：“分配给员工卖，都说推荐了，也都说有顾客买了，可是一统计，销售得却并不好。一问，大伙都说自己有卖，不知道怎么回事？”金红被搅得一头雾水，既然都有卖，为什么数据上看不出来？这种“大家说”的显然不可信，也许需要一个工具来帮帮忙才好。

金红这里遇到的是一个主观感觉需要量化的问题。在店里，员工都说自己卖了，可实际销售并不理想。这里有两个问题，一是金红有没有要求卖多少，二是员工卖了之后是否有记录。要解决这两个问题，需要一张收银台周跟进表，如表2–1：

表2–1 收银台商品跟进表

解决之道：表格量化

我们要抓住收银台商品的产出，可以从这几个角度来考核：

(1)分班。将每月或每周的目标分解到班，同时明确早晚班的目标量与目标额，当班结束后进行统计，看完成情况。

目标分解的时候，要分数量与金额来进行考查，目的是提升当班总的销售额。如果单以数量来考核，一些收银员会只卖低单价的产品；而只以金额来考核的话，收银员会强推高单价的产品，成交率会受影响。

(2)落实到具体的人。一般来说，将收银台的指标给到收银员，不同班次的收银员可以进行比赛。当然，在班的同事也可以帮着一起来销售，如果需要强化，可以加上当班的考核。

(3)具体的收银台商品。原则上，收银台商品的设定不要超过5件，太多了则收银员照顾不过来。同时，要对全员进行收银台商品卖点的分析与培训，交接班进行总结与经验分享。

(4)进行周汇总。一周结束后，对一周的数据进行统计分析，看看哪位收银员的总额最高，哪位收银员的推荐成功率最高，哪位收银员的会员卡办得最好。将分析结果进行通报，并及时奖励。

量化之后，每位收银员的产出都一清二楚。如果要考核全员的收银台产出，也可以班为单位进行统计，在销售时，以员工工号进行记录，则可清楚地知道了谁卖了、谁没有卖。为了避免争抢，也可制定当班整体分级奖罚制度，每位员工的销售都会使大家接近共同的奖励目标，这样个人的销售也是集体的销售，可有效避免员工矛盾。

案例二：

T店是一家普通的社区药店，该店的收银台销售额占总的销售额不到1%，而同类型的门店做得好的达到了8%，如此大的差距引起了笔者的注意。

到了T店的时候，首先看收银台，商品陈列少，没有吸引力。顾客到了收银台员工也不主动推荐，直接付款走人。看样子真是“姜太公钓鱼，愿者上钩！”但是在药店，有多少顾客会主动要收银台的商品呢？再看看收银台商品周跟进表，好几天都没有填。

这个案例中存在这样几个问题，一是收银台商品的陈列，二是员工的状态，三是管理人员的漠视。

解决之道：陈列亮化与传、帮、带、比

要处理好这种“无所谓”的门店，需要用一些技巧和下狠心：

(1)收银台陈列亮化。事实上，收银台同样可以做出梯形陈列来。可以用空盒搭出台阶，再用绿色的KT板垫好与包边，做成一个小型的台阶式收银台展架，然后将商品陈列在上面，则效果很好。

一些特殊的商品如唇膏可以买专用的唇膏架，有条件的药店也可以根据收银台大小制作专门的收银台小货架。

商品要确保有足够的量，同时要配以POP，一些需要试用的商品如护体乳、精油等可以放一瓶试用品在收银台，一些有试吃装的营养素如钙片等也可放试吃品。

(2)调整员工。员工对收银台的销售不重视的原因主要在于心态。以T店为例，应与该店员工进行思想沟通，问清原因，排除客观因素，并找到解决办法。必要的时候应重新调整人员，将一些收银台销售较好的员工协调至该店。

管理人员在这一问题上也需要承担责任，员工的不重视与管理人员的态度也是相关的。所以对门店经理也需要与之进行深入交流，给予压力与方法，帮其扭转局面，必要的时候也可调换店经理。

(3)培训。可以安排员工到产出为8%的门店去学习，也可安排专门的培训，包括演练等，通过传、帮、带、比带动T店的收银台销售。

收银台是门店产出增长的一个重要阵地，一些药店对此并没有足够的认识。也许，当我们在抱怨房租涨得越来越厉害时，当我们面临的竞争越来越大时，当我们遇到了业绩瓶颈时，我们为什么不反过来想想，业绩也是可以通过更专业的细化与量化来实现突破的。