战略控制方法就是为了找出战略实施与目标的差距、识别内外部环境变化给企业带来的机会和威胁，确保战略目标的实现并为战略调整做好准备。如图7-2所示。

图7-2 战略控制的定量和定性分析

分析方法一：PDCA管理循环

PDCA管理循环是由日本的企业高级管理人员在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上提出，由管理学家戴明发扬光大，故称为戴明环。PDCA管理循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，PDCA管理循环就是计划的制定和组织实现的过程，不停顿地周而复始地运转。这个计划不仅包括目标，还包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

P（Plan）——计划，明确方针和目标，确定活动计划；

D（Do）——执行，实地去做，实施计划中的内容；

C（Check）——检查，监测、总结执行计划的结果，找出问题、产生问题的原因；

A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环的特点：

特点一：周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推。

特点二：大环带小环。类似行星轮系，一个企业的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

特点三：阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

特点四：统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

PDCA作为实现目标、推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”。

PDCA循环下，每一项工作，都要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段。如图7-3、图7-4、表7-1所示。

图7-3 PDCA管理循环

图7-4 PDCA管理循环八个步骤

表7-1 PDCA管理循环八个步骤说明

分析方法二：复盘

“复盘”来自围棋术语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍。不是简单的重复，而是对下棋的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。

复盘是一种工作方式，也是员工学习的方式，让员工在复盘中成长。如图7-5、表7-2、表7-3所示。

图7-5 复盘的步骤

表7-2 复盘记录表

表7-3 复盘的十个引导性问题

分析方法三：因果图

因果图又称鱼骨图，由日本管理大师石川馨先生发明，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，可以划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等。因果图的特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。如图7-6所示。

图7-6 因果图

制作因果图分为两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

分析问题原因/结构如图7-7所示。

​ 针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。

​ 按头脑风暴分别对各层别找出所有可能原因（因素）。

​ 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

​ 分析选取重要因素。

​ 检查各要素的描述方法，确保准确、清晰、简明。

分析要点：

​ 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别着手，视具体情况决定。

​ 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。

​ 头脑风暴时，应尽可能多而全地找出可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非态度面着手分析。

​ 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。

​ 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时、现场、现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。

​ 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

图7-7 因果图分析（示例）

分析方法四：控制图

战略目标及战略分解后的年度计划和预算指标，一般是一条平滑的直接或曲线，而在战略执行的实际结果是围绕着这一条平滑的直线或曲线上下波动。按照平衡偏差原理对实际结果进行有效控制，以确定战略目标的实现。通过控制图分析，可以找到哪些变动是在合理的范围内，哪些变化必须引起高度警戒，采取措施甚至进行调整。如图7-8所示。

图7-8 控制图

分析方法五：雷达图

雷达图分析法是将企业的各项评价指标比率，集中画在一个圆形图上，进而对企业财务状态和经营现状进行直观的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达的放射波，且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。企业通常选取成长性、生产性、流动性、安全性、收益性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。企业也可以根据自己战略目标设置的具体情况进行指标的调整。

雷达图可以综合分析和评价企业经营状况，寻找企业的优势和弱势。在战略控制中可以用雷达图来分析企业、部门或业务单元的工作业绩处于什么水平。如图7-9所示。

图7-9 雷达图

分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，企业即使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看，动态地分析财务资料，对战略控制特别重要。

分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。

分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。

安全性指标，是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内偿债能力。

分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。

雷达图绘制步骤：

​ 从指标中确定所需关键指标，并计算。

​ 画出三个同心圆，最小圆代表战略目标的1/2，或最低水平；中间圆代表战略目标（即标准线），最大圆代表战略目标的1.5倍。

​ 在每个指标区域内，从圆心画出射线，作为指标线，并标出名称及标度（标度由该经营比率的量纲与战略目标决定）。

​ 将同期指标，以点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环。

​ 依据雷达图，对企业展开分析。