信息有了，需求也分析清楚了，这下该不该直接提供方案给客户了呢？

不行。大客户企业的需求，多面性特别明显。首先，他们的需求带有太强的试探性。供应商体系早已建立，之所以请你提供产品资料和报价，通常都是在储备新的供应资料，顺带敲打一下现有供应商。客户在调情，而你直接跟他谈婚论嫁，价格底牌和商务底线，轻易地和盘托出，之后真要有成交的机会，也会被压榨的很惨。

其次，大客户只给你一次机会。大客户业务开发，金字塔型的人员队伍最为常见。一开始，业务员出面获取信息，然后向部门主管回报，判断进一步的机会和动作。等到大客户的需求日渐清晰，觉得有机会时，已经跟客户过了好几轮招，而且都由基层团队出面。问题来了，你在客户心中的得分，肯定不会高的，这时候再搬出自己的高层团队，为时已晚。那该怎么做？只要不是绝对没希望的大客户，自己的中高层团队，越早面对面接触客户，在沟通和判断方面就越准确和及时，比对手赢得先发的优势。

最后，大客户的需求，一直处在快速演变过程中。刚接触时，大客户喜欢抛出程式化需求，看似官样文章，实则在考验你和公司的基本功。慢慢地，当大客户觉得你够格时，才会提出有个性的内在需求。到了合作紧密期，大客户还会征求你的建议，反过来调整他们自己的初始需求。需求在演变，你的角色，也在从单纯的业务，演变为方案修订与需求重构。

要想吃准客户需求的多面性，避免第一次提交的方案见光死，就得在预案形成上动脑筋。预案，怎么讲？

全方位模拟客户可能提出的质疑和否定，用客户的眼光，对自己即将提交的方案，进行自我审视、自我批评和自我优化。

1、大客户预案包括哪些主要内容？

预案的主要内容，由产品/商务方案、客户预期反应、对手反扑措施，这三个方面构成。既然涉及了自己、客户和对手，预案虽小却不简单。

1）产品/商务方案，三个以内选项。

一个方案，自己最中意，一个方案客户最欢喜，还有一个方案仅作为参照物。这三个方案选项里，强势的大客户会这么玩：以自己最欢喜的方案打底，抠出其他两个方案的有利点，然后逼着你提交一个“完美”的修订方案。

因此，好的预案，只要满足客户八成需求即可，一次性搞定的想法很危险，没有任何可协商、可妥协的余地。还有一点，以购买数量为基础的报价，也会被客户轻易击破，购买量小的时候，他们也会逼迫你给出最优惠的价格，理由无非是先少量试试，用得好以后肯定大批量购买的。所以，你的报价，要以产品的性能、数量和商务条件三者的组合为基础。

2）客户预期反应，需求的非线性变化。

大客户的新产品，他们心里也没底。做着做着，新的需求也会不断进来，最怕突然间的非线性需求变化，对反应速度和内部配合要求太高了。而预案，就是要事前深挖客户需求可能的变化，找到其内因，外在的变化形式，也就要及时应对。

3）对手反扑措施，最柔软之处的防范。

实力相当的对手，在细节处出明招，你还可以明对明地抗衡，他们喜欢在你最薄弱的地方下手。因此，你要有拳击手的战斗思维：先不被别人打到，才有机会击倒别人。而实力悬殊的小对手，则在不利的时候出损招，本来有利可图的业务，硬生生地给搅和了。研究这种小对手的野路子，其杀招背后若有料则还以颜色；若是虚张声势，那则观察其对客户带来的影响，谋划是否出招、出招方式。

2、如何判断预案是否打动了大客户呢？

1）大客户高层鼓掌、中层明确反对的预案，基本没戏，没有对方中层的支持，预案无法落实到客户的执行中。干的人内心认同，口中常会有抱怨，因为他们已经考虑到一旦采购之后的情景。而看的人口头认同，也许只是思路对上了，可要落实到真实的行动中，这些人则帮不上你的。

2）大客户内部争议大的，预案必须大幅调整。但别去满足所有人的要求，你做不到，也不讨好。去掉最惹争议的条款，保留一点自己的主张，维持一个有风度的妥协范儿。别过于依赖自己的内线支持者，否则，反对者会更加卖力地否定你一切的作为。你的调整方案，要尽可能地把反对者往中间地带拉扯。

3）大客户一拿到方案，迅速提出一堆意见，但根本性的否定较少。此时，你的预案奏效了。反应快，说明客户决策层很重视，集体讨论、集中决策的可能性大。意见多，说明客户在乎你。提意见，其实在帮助你，也给了你机会去改进。最怕没有意见，只好瞎折腾；而你的对手则拿到了明确的改进意见，调整后的方案比你出色多了。

3、哪几个部门需要参加预案拟定？由谁领衔？

打头阵，定要出彩。公司的要害部门，多多参与，才能拟定有打动力的方案。

研发部门提供创新的技术思路，生产部门拿出成本可控、交付及时的样品，财务部门测算不同批量、不同商务条件之下的利润变动，品控部门则对售后服务方式和成本有一个大致的预估。

预案领衔者，由大客户专员或营销部门担当。拿准客户需求，才是营销人员的看家本领。从信息获取到需求分析，再到预案形成，这其中的需求发现的及时，和判断的准确，省去了不少无谓的争吵和内耗。而调动各部门的参与积极性，则要靠共同愿景的建立，这比单纯的施压或高层的干预，更能激发出强大的协同力量。

4、时间紧迫、信息不够的情况下，有办法做好预案吗？

时间紧迫，在客户截止日期之前，刚刚做好预案，然后立即抛给客户，然后呢，生死由命、富贵在天。这样的做法，显然在被形势逼着走，毫无控制可言，这对于大客户业务开发来说，简直是在浪费机会和精力。那该如何去做呢？

1）拿出30%的时间，用于预案的思考。先花1个小时，召集各分管人员开一个业务说明会，让大家迅速进入角色。大客户业务开发人员，提出自己的预案设想，并在现场讨论。然后，给出1-2天时间，每个主管人员拿出自己的分块方案，并对预案的总体设想提出自己的意见。带着自己的成果和想法，再次召开一个预案讨论会，落实预案主体并提出细节改进要求，最终形成拿得出手的预案。

2）临时成立一个信息战斗小组，以质量换内容。信息不充足，导致预案的细节无从下手，这个信息战斗小组，主要是从客户、对手、行业，以及公司案例库中，寻找到方案决策的关键信息点。更多的时间，则在辨析这些小量信息，形成几种判断，然后，带着问题和想法，再花一些时间来补足和梳理信息，争取以少量时间、多轮辨析，赢得够用的深度信息。

5、大客户营销人员，平时如何训练自己的预案形成素养？

1）学会快速思考、快速行动。三个小时想不出来的主意，三天也白搭，这句话您同意吗？逻辑、创意、专注，思考的三个本钱，平日里要多训练自己，等到用时方能爆发。思考的透彻了，各种可能的变数，也都考虑到了，就可以轻装上阵，行动有力。

2）习惯混乱中找出头绪。人多，话多，点子杂，作为预案的主导者，你的思绪要时常清理，保持在奔向根本目标的大路上，防止陷入无穷无尽的纠结与争吵中。在安静的环境中，独自一个人，思绪得以情境，这个习惯必须得改。投入到人群中，多走动，在交谈中思考，在嘈杂的环境下决策。一直沉浸于田园诗歌的文士，转变为一个听出重金属音乐美妙的营销斗士吧。

3）在内部找到合适的客户扮演者。鱼头多煮味道足，预案多批判价值高。在内部找到与客户决策层相像的同事，请他们猛烈开火，短时间找出自己的短板和漏洞。几番折腾，你的预案会有化蛹为蝶的质变，那时呈现在客户面前的，才是最好的你。