面对复杂和不确定性，互为竞争对手的多方也可能会开展合作。以冯·诺依曼博弈论为基础，亚当·布兰登伯格提出了“竞合策略”。（注7-10）这一洞见认为，竞争与合作是随着情况改变而互相变化的。表面上是竞争对手的两家公司，却常常有合作的机会。

如果将商业运作看成是两种行为的组合：1，将市场做大（把饼做大）。2，在市场中占有更高的地位（分到更大的那块饼）。那么，在公司群组将饼做大的层面上，人们将采取合作的态度；而在力图分到更大的饼时，人们将互相视对方为竞争对手。

比如，中国移动和中国联通表面上看是竞争对手。他们要互相争夺移动手机的客户资源，以获得资费收入。但如果考虑到要从固定电话运营商当中抢夺手机客户时，移动和联通就会合作。这种合作体现在：铺设更多的移动基站（注7-11）、打通移动和联通号码之间的互相通信等措施。这等于要将“网络价值”与对方共享，但却吸引了更多的固定电话客户转变成手机客户，将饼做大。

反过来，在分饼这件事上，两家公司的竞争相当激烈。移动布局了更多基站，力图为用户建立更好的信号覆盖；联通则用低价资费来吸引客户选择自己的号码。甚至，在移动网络标准的选择上，两家公司都各自采用了基于不同通信协议的技术标准。

当然，竞合策略所包含的内容还不止如此。布兰登伯格认为，你只有能将自己公司的价值网刻画出来，然后，以”PARTS”五大元素作为分析的基础，才能更明确地找出那些可以和竞争对手合作的机会，并在这些机会中，尽可能地确保自己的商业利益-分到与自身价值贡献相当的“饼”。

PARTS是五个英文词组的首字母，它们分别是：参与者（Players）、附加价值（Added values）、规则（Rules）、认知（Tactics）、范畴（Scope）。这五大元素，再加上价值网，就能让你分析出改变“博弈”的机遇，并确保自己能从中获得应有的价值。

布兰登伯格给了我们一个很好的思考方式，让公司管理者可以跳出单纯竞争的框架，思考框架之外的合作机会。的确，虽然某些时候我们并未意识到PARTS带给我们的影响，但与竞争对手合作，并不是什么特大新闻。尤其是在扩张战略执行期间，和对手一起把饼做大的任务，显然要超过分饼的价值。

还有一种情况，当行业遇到危机时，原本的竞争对手抱团取暖，也是一种合作。这时期，大家想的是：不能让自己的饼变得越来越小。

【案例】集采合作

在互联网公司大行其道，试图颠覆一切的时候，很多实体经济受到了广泛而深刻的影响。因此，一大批连锁餐饮企业为了优化经营效率，降低成本以便获得更高利润来推动企业变革，原本互为竞争对手的品牌，开展了紧密的合作。

这些连锁餐饮公司按照年度食材采购规模和公司门店数量以及品牌影响力排序，成立了一家新公司。新公司无需大家投入更多的资金，他们只需要将公司采购粮油米面的订单集中在一起，然后以“组合大订单”的形式（通过网络平台实现），向国内的供应商压价。

粮油米面的供应商面对如此巨大的订单和客户群体，不得不（也非常愿意）给予低折扣。大订单会大大降低他们的供应链成本（仓储、运输等）。

连锁餐饮公司的老板们只需要答应将第一年因集中采购节省下来的费用投入到他们共同成立的这家新公司当中去，并按照实际投入分享股权。那么，这家新公司就有机会在美国纳斯达克上市。

后来，果然，新公司成功上市，给团结在一起的“竞争对手”们带来了融资能力。

竞争与合作在持续的动态变化中，并不是绝对的。所以，如果你能够利用竞合策略，找出和竞争对手的共同利益点，就可能会找到合作机会。这会让你在相当长的一段时间内避免竞争，共同开拓市场，将饼做大或者预防饼越来越小。

为了达到这个目的，你要对PARTS五大要素进行调整，至少改变其中的一个要素，就有机会达成所愿。同时，也要注意在饼变大的同时，为自己争取应得的利益而不是“为他人做嫁衣裳”。

在复杂不确定性激增的时代，处于扩张期的公司，更加需要建立这种“非零和”博弈思维，与尽可能多的人达成共赢的局面，而不是非要争个你死我活。如果想要深入了解景和策略的细节，你可以去阅读布兰登伯格的书。

本书中提出竞合策略这项关于“竞争-合作”的新思考方式，只是想提醒你：在做出战略选择以及执行战略时，短暂地、动态地化敌为友，不失为一项非常不错的消灭竞争的措施。