提要：

​ 收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

​ 收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。

收益分享计划是企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式，它是一种针对团体的激励计划。收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。

有一家生产PCB电路板的工厂，一共有九道生产工序，工序之间是供求关系。每一道工序可以单独核算利润，主要影响是产品合格率。也就是上一道工序给到下一道工序的产品合格率越高，总成本越低，利润也就越高。怎样提升每道工序的产品合格率？利用收益分享计划。每道生产工序先定一个基准合格率，这个基准合格率要参考行业里优秀企业在这道工序上的产品合格率。比如，同一道工序，优秀企业的产品合格率达到94%，那么就以94%作为基准合格率。如果工厂里的工人在这道工序的产品合格率超过了94%，比如达到了96%，那么超过的这两个点所产生的利益就由公司和生产团队分享。一般来说，公司拿小头，生产团队拿大头。比如，公司拿3、生产团队拿7，或者公司拿4、生产团队拿6。

有些人会有疑问，公司拿小头，公司是不是亏了？没有亏。首先，基准合格率94%是优秀企业的产品合格率，本身就是比较高的标准，当产品合格率达到94%的时候，公司已经赚了。其次，如果产品合格率超过94%，相当于公司在赚了的基础上又得到了一部分收益。虽然当实际产品合格率超过了基准合格率时，生产团队拿的是大头，但是当实际产品合格率低于基准合格率的时候，生产团队要承担的也是大头。

实行这样的收益分享计划后，生产团队牟足了劲，努力提高产品合格率，同时生产团队的收入也更多，这样就形成了良性循环。外面的人听说公司工人的收入很高，都托关系往里钻。应聘的候选人多了，公司就有了挑选的余地。只要公司的制度设计好，就不愁没有能人。

我辅导的一家宁波企业，是一个集团公司，公司的储运部门有49个人，明显偏多。我是管理顾问，为了精减人员，企业老板肖总费了很多心思。一次我在企业的时候，肖总对我说：“曹老师，我知道这个部门人员明显超标，根本用不了这么多人，但是很多人是熟人介绍来的，又不好给开掉。怎么办？”我先给肖总介绍了收益分享方案的一般做法，我建议他采用收益分享方案，就是通过“减员增效”实现目的。在具体操作上，我建议肖总给储运部的部门经理下任务，让他来实施。肖总对储运部提出的目标是部门人数控制在30人，具体裁掉谁由部门经理提名，然后报人力资源部核定，被裁掉的人按照公司制度给补偿，这个任务必须完成。

裁员完成后，储运部留下来的人员平均收入水平提高30%。为什么提高30%？20多个人干了原来40多个人的活，比原来累了，但是收入增加了，大家干活更有积极性了。实际核算过，这个部门每个月的人工总成本比原来降低2万多元。这个方案实施后，员工获利了，公司也获利了，这是一种双赢的结果。

怎么设计收益分享计划？首先，确定收益分享计划的目标是什么。是要提高产品的合格率还是要控制人员编制，目标要清晰。其次，确定标准值。标准值通常来自对标杆企业的研究。比如，标杆企业的产品合格率是多少，标杆企业某个部门的人员编制是多少。然后，依据标准值进行测算，达到标准值后企业会有多少收益，超过标准值后，企业又将有多少收益。根据测算结果确定在公司和团队之间如何分配最终获得的收益。最后，决定在员工内部如何分配团队的收益额。