提要:
收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心,不适用于利润中心。
收益分享计划是企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式,它是一种针对团体的激励计划。收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心,不适用于利润中心。
有一家生产PCB电路板的工厂,一共有九道生产工序,工序之间是供求关系。每一道工序可以单独核算利润,主要影响是产品合格率。也就是上一道工序给到下一道工序的产品合格率越高,总成本越低,利润也就越高。怎样提升每道工序的产品合格率?利用收益分享计划。每道生产工序先定一个基准合格率,这个基准合格率要参考行业里优秀企业在这道工序上的产品合格率。比如,同一道工序,优秀企业的产品合格率达到94%,那么就以94%作为基准合格率。如果工厂里的工人在这道工序的产品合格率超过了94%,比如达到了96%,那么超过的这两个点所产生的利益就由公司和生产团队分享。一般来说,公司拿小头,生产团队拿大头。比如,公司拿3、生产团队拿7,或者公司拿4、生产团队拿6。
有些人会有疑问,公司拿小头,公司是不是亏了?没有亏。首先,基准合格率94%是优秀企业的产品合格率,本身就是比较高的标准,当产品合格率达到94%的时候,公司已经赚了。其次,如果产品合格率超过94%,相当于公司在赚了的基础上又得到了一部分收益。虽然当实际产品合格率超过了基准合格率时,生产团队拿的是大头,但是当实际产品合格率低于基准合格率的时候,生产团队要承担的也是大头。
实行这样的收益分享计划后,生产团队牟足了劲,努力提高产品合格率,同时生产团队的收入也更多,这样就形成了良性循环。外面的人听说公司工人的收入很高,都托关系往里钻。应聘的候选人多了,公司就有了挑选的余地。只要公司的制度设计好,就不愁没有能人。
我辅导的一家宁波企业,是一个集团公司,公司的储运部门有49个人,明显偏多。我是管理顾问,为了精减人员,企业老板肖总费了很多心思。一次我在企业的时候,肖总对我说:“曹老师,我知道这个部门人员明显超标,根本用不了这么多人,但是很多人是熟人介绍来的,又不好给开掉。怎么办?”我先给肖总介绍了收益分享方案的一般做法,我建议他采用收益分享方案,就是通过“减员增效”实现目的。在具体操作上,我建议肖总给储运部的部门经理下任务,让他来实施。肖总对储运部提出的目标是部门人数控制在30人,具体裁掉谁由部门经理提名,然后报人力资源部核定,被裁掉的人按照公司制度给补偿,这个任务必须完成。
裁员完成后,储运部留下来的人员平均收入水平提高30%。为什么提高30%?20多个人干了原来40多个人的活,比原来累了,但是收入增加了,大家干活更有积极性了。实际核算过,这个部门每个月的人工总成本比原来降低2万多元。这个方案实施后,员工获利了,公司也获利了,这是一种双赢的结果。
怎么设计收益分享计划?首先,确定收益分享计划的目标是什么。是要提高产品的合格率还是要控制人员编制,目标要清晰。其次,确定标准值。标准值通常来自对标杆企业的研究。比如,标杆企业的产品合格率是多少,标杆企业某个部门的人员编制是多少。然后,依据标准值进行测算,达到标准值后企业会有多少收益,超过标准值后,企业又将有多少收益。根据测算结果确定在公司和团队之间如何分配最终获得的收益。最后,决定在员工内部如何分配团队的收益额。