从事流程管理专业人员，往往喜欢按体系化的方法论在企业推动流程管理工作，但正确的做法往往未必会有效。

我在2008年就尝试在企业推动完成流程规划工作，但规划完成之后就放一边了，几乎没有产生任何价值，这就是典型的时机没有把握好。知道怎么做最多叫聪明，还称不上有智慧。有智慧的人除了正确掌握方法论，还要知道什么时候做、做到什么程度。

如果企业没有真实的、迫切的流程架构规划需求，全面开展流程架构规划工作注定成功概率不高。

我认为，企业适合开展流程规划的条件主要有以下几点：

（一）企业一把手或核心高管层的支持

企业一把手及核心高管理解并认同流程管理理念，部分管理层有过端到端流程管理体系建设、运营与持续优化的经历，能够理解端到端流程管理体系的运作过程、需要的资源投入及带来的价值。愿意在流程管理体系建设方面做长期投入，能够保持流程管理体系建设、运营及持续改进的战略耐性，愿意下笨功夫，而不是过于追求短期见效，或一切为经营让路。

（二）企业有来实实在在的需求与痛点

常见的情形有：

​ 来自客户供应商管理体系审核与认证的要求，客户要求公司建立端到端、符合先进管理标准的流程体系，以科学、规范、有效的过程来保证产品质量。

​ 运营效率已经成为企业的主要矛盾，交期、价格成为企业所处行业市场竞争的关键要素，尤其是企业竭力通过推动各职能部门改进，仍无法满足竞争要求，企业亟须开展端到端跨部门流程管理来实现整体运营效率的提升。

​ 优化业务模式的需求，通常伴随着端到端业务模式的变革项目实施，比如导入集成产品开发（IPD）流程变革、集成供应链（ISC）流程变革等。新的业务模式导入，本身就要求公司建立流程化运作的组织形态，需要有坚实的流程管理基础做支撑。

​ 跨部门协同的问题已经上升为公司战略与经营的主要矛盾，组织内耗巨大。各部门的能力都不差，都很努力，整合在一起就不好，公司整体运作效率不高，严重影响了公司的战略执行力、整体运营效率，企业本身在寻求通过组织变革来进行改变。

（三）企业具备一定的流程管理基础

通常企业基本完成了职能导向的流程体系建设。比如ISO9000质量管理体系实施了3年以上，而且企业在流程管理职能领域投入或准备了一定的人力资源，如设立了专职的流程管理团队，专职流程管理人员数量不少于3人。

（四）认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念

企业愿意在流程管理项目中，根据端到端流程运作的要求同步调整组织架构、人才及KPI考核，做到组织匹配流程，组织支撑流程成功。注意：不愿意调整组织、人才与KPI的流程项目，基本都不会成功。因为人员、资金、政策等资源都在职能部门手中，当流程要求与部门利益出现矛盾的时候，头破血流的一定是流程。

（五）集团对于下属事业部有较强的管控能力

如果是集团型企业，集团总部想要主导开展流程规划工作，一个前提条件是，集团对于下属事业部有较强的管控能力。主要体现在两个方面：一是集团有产品技术、市场营销、供应链管理等各领域职能团队及专业影响力；二是集团各职能部门能够对事业部各对应职能部门进行垂直专业管理的组织机制保障。否则，不建议做集团级的流程规划，可以考虑由集团来支撑事业部开展事业部级流程规划，集团可以做跨事业部间的交流与共享。

如果不具备以上条件，建议不要系统地开展流程规划工作。但可以结合业务需求，分业务域开展流程架构梳理或优化，一定要想清楚该业务区域流程架构规划后带来的变化是什么，给公司带来的价值是什么。如果都想不清楚，那么业务领域的流程架构也不需要做，先把各部门的流程管理基础打扎实再说。