预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题

群体做事时，群体的规模越大，群体的分工、协作方式对效果的影响就比个体工作技能越重要。分工与协作方式也即业务逻辑，里面既隐藏了运筹逻辑，也隐藏了人性逻辑，这两种逻辑的合理性是业务逻辑合理性的关键所在。预测工作也概莫能外，必须要先从这个层面审视预测管理工作。

1.​ “辅责效应”在预测工作上的体现

人们对“销售为什么做不好预测”问题有着经久不断的探讨。毫无疑问，销售预测需要基于市场需求、客户需求的动态变化情况进行制定，销售人员是企业最接近市场、客户的群体，所以预测也是销售人员和销售部门的常规职责之一。致使“销售做不好预测”的原因到底是什么呢？除了技能性原因，比如预测也需要做一些数据统计、分析工作，销售人员不一定擅长，更重要的原因应该从管理角度寻找。简言之，“辅责效应”是核心的原因。

销售人员对核心职责是持续找到新客户、找到新订单，这是众所周知的，除此之外的合同与订单处理、跟单、回款、需求预测、数据统计、机会点记录与汇报等都是辅助性职责。如果一个销售人员不能拿到订单，其所有付出都会被视为零，所以尽管企业内的多数岗位的职责有主责、辅责之分，但没有一个职位的众多职责权重差距会像销售这么显著，因而销售岗位存在的“辅责效应”是最容易观察到的。合同处理、订单处理、跟单等几项职责是主责、是密切关联的，这几项工作可以视为核心职责的外延部分，所以不容易被销售人员漠视；回款工作在销售人员心目汇总的实际重要性，则要看行业特点与公司的政策要求；而需求预测、数据统计、机会点记录与汇报等职责与核心职责的关系没有那么紧密，因而是最不容易被真心重视的。这种状况背后的原因，有认知方面的、有机制方面的。

从认知方面看，销售人员认为核心职责就是卖东西，卖出去就是好销售人员，卖不出去就不是好销售人员。除了在卖东西上耗费心力，其他工作都应该由公司的其他部门、其他人员完成。如果辛辛苦苦拿到的订单，研发设计不出来，研发就是废物；供应链供不上货，供应链就是废物。其实并不单单是销售人员，很多销售口的管理者、领导者也是这么认为的。这种认知并不是在某一家企业形成的，而是有广泛的社会性。客观地讲，这种认知不无道理，但也有偏颇。

为什么说有偏颇呢？那就是供应链满足客户需求是需要预测的，预测的准确度对于客户需求能否及时满足影响巨大。虽然供应链对预测也要有所作为（后面会谈及），但毕竟预测的源头在销售，如果销售不全力对待预测，供应链就不能为及时满足客户需求做充分的准备。也就是说，虽然供应链是为销售服务的，要围绕销售运转，但运转的好坏又不完全取决于供应链自身，还与销售下达的需求信息有紧密关系。在慢节律时代，产品品种少、批量大、生产周期充裕，卖方市场特征明显，产品只要生产出来，一般不担心卖不出去，所以企业对销售预测的依赖度是比较低的。即使销售不太重视预测，问题也没有多严重，人们传统的销售认知正是在这种环境下形成的。而在快节律时代，产品种类多、批量小、生产周期短，买方市场特征明显，企业不敢一股脑地通过囤积成品库存方式满足客户需求，必须要精细化地对待，精细化地对待就需要有相对靠谱的预测来支持。所以快节律时代，预测更重要了，对应的，预测作为销售人员的职责之一，其必要性、重要性也与慢节律时代不可同日而语了。

简略表述上面的道理就是，企业专业化分工必然性地在销售和供应链之间造成了分工失耦效应和决策分裂效应。在慢节律时代问题不算严重，但在快节律时代问题变得比较严重，所以就要用集成的方式来应对。为了进行更好的集成，销售的预测职责必须要加强。

其实，通过比较诸如世界五百强之列的优秀企业销售人员对销售人员角色的认知与一般企业销售人员对销售人员角色的认知，就可以发现其中区分别。前者更接受销售人员是一个综合性角色的观念，除了卖东西这个核心职责，其他配合下游部门的辅助性职责也很重视，认为是必须要做的；而后者则更强倾向于认为找客户、拿订单之外的工作都是一种干扰，是因下游部门无能的而被转移过来的额外工作，或者说是官僚主义的产物。

从机制方面看，可以通过管理要求强化销售人员对预测工作的重视。比如，可以通过把预测准确及预测提供及时性等作为考核指标加在销售部门和销售人员身上。在实际操作中，如果要求松散了，基本就是个形式主义；如果要求严格了，就很容易影响销售人员投入在客户身上的精力与时间。所以这是一个尺度难拿捏的两难问题。多数情况下，企业还是会遵循“抓大放小”的原则，事实性放任销售人员对预测工作的轻视。

要逐步改善销售人员对预测工作重视度的问题，还得从多方面入手。

第一，对销售人员观念上的松土、引导是基础性手段，除了常讲、多讲，还要多用事实进行教育。比如通过定向的数据统计、专案分析，让销售人员更深刻认识到预测准确度因素最终对兑现他们对客户的交付承诺、交付满意度的影响，这些会影响他们持续“卖东西”这个核心职责，这种闭环思考和横向比较会加强他们对做好预测工作重要性的认识。观念认知的作用对人们的态度与行为选择影响太大了，如果认可，他自会调整精力、调整时间处理好某件事；如果不认可，不适和借口一定会多不胜数。

第二，销售部门领导者自身要对预测工作有更深刻的理解，不要只是抱怨供应链部门不给力、不解决问题，要务实地以双方会彼此影响的双向思维去思考预测工作与交付之间的关系。预测不准了会导致两种结果：一是不能及时交付；二是积压库存。请放心，计划部门对待这个问题的态度一定是保守的，那就是宁可缺货，也不可积压。

第三，运用“软机制”。机制的作用就是通过强化责权利闭环促使员工更重视某些工作，比如把预测准确度纳入销售人员考核就是为了促使销售人员更重视预测工作。前面已经分析，简单粗暴的硬机制副作用很大，搞不好会因小失大，所以比较好的办法是运用“软机制”。那么什么是“软机制”呢？明文规章制度、绩效考核等方式属于硬机制，领导者与管理者日常表现出来的重视程度，一个表扬、一个批评，甚至一个表情都是一种“考核”、一种“制度”。周边同事对某类事件的重视程度和行为，会形成一种气氛来影响员工对某类事件的重视程度，这些就是“软机制”。“软机制”的实质是塑造一个无形的“磁场”，这个“磁场”是矢量的（有方向的），处于“磁场”中的人会受到“磁力”的影响。

第四，预测流程支持要尽量清晰、体贴。好的流程除了清晰申明了各角色的职责，还有指引、教练的作用，一个到位的预测流程及配套的各种模板、操作指引，有助于提升预测数据质量。

2.销售目标对需求计划的冲击

销售指标往往是企业启动销售的核心手段，销售工作要依据销售计划进行部署安排，在销售部门内部，销售计划往往是比预测地位更高的一种存在。销售计划是年初制定的，预测是每个月滚动制定的，这样就难以避免销售计划与预测相差许多的情况。当销售人员提交预测的时候，一定意义上也意味着他的销售计划，如果他的预测是高于或和目标销售计划差不多还好说；如果他的预测是低于目标销售计划的，他会“违心”地按照销售计划的数据提交预测，他必须做出跟着销售计划开展工作的样子，以避免受到指责。

这种带有“政治”色彩的两难选择之所以存在，在于销售部门更重视要通过对销售目标的坚持，维持士气和管理的权威性。尽管这种做法饱受争议，但现实中并不容易切实改变。最好的应对方式我觉得是“不说破”，在销售人员和计划人员之间建立一种默契，让计划人员明白这种干扰的存在，进而在采取实际备料、备货行动时，做出有弹性的响应。

3.机会点管理对预测的影响

项目型销售的预测对机会点信息依赖很大，但很多企业的机会点管理做不好，即使实施了CRM系统，也没有切实把机会点管理做好，这会影响预测的制定。对机会点进行管理的主要目的是对销售进程本身的管理，依据机会点信息了解客户需求是次要目的。所以机会点管理能不能做好，首要问题并不是对客户需求、对预测重视不重视，而是销售部门对销售人员销售过程的掌控力度。

4.预测组织与预测流程协同流程

最接近市场和客户的销售人员会提供依据机会点或综合感知性的预测，但企业一般会有多个销售人员、多种销售渠道、多地域的销售中心。这样就需要一个交换机式的枢纽部门组织预测工作的进行、汇总不同各个来源的预测数据，并进行综合性的分析，直到做出最后的判断，输出预测给计划部门。这个部门就是需求计划管理部门，一般情况下这个部门会放在销售部门内部，以更好地保障这个部门和一线销售人员更好地沟通与协作。规模不大的企业也有把这个部门放在计划部门内的。经营区域很大、渠道众多的企业，还有可能需要建立多级的需求管理部门，这需要视情况而定。考虑到“辅责效应”的存在，需求计划部门应该承担比销售人员更大的预测责任。需求计划部门会经常面临两个问题：

一是这个部门经常还担负销售内勤的商务管理工作，商务管理工作往往会占有部门更多的时间与精力，这样用在预测工作上的投入就缺少了保障。此时，应该在内部分工上建立主要负责需求计划的岗位。

二是这个部门和一线销售人员的互动顺畅性会大大影响预测工作质量。除了加强两边工作人员自身的工作技巧和合作意愿外，还应该尽量把他们之间的互动活动予以流程化、机制化。

从源头信息收集到最终可以交付给计划部门的预测之间其实是一个流程，涉及预测信息的汇总、多元分析的对比与调整，涉及多岗位、多部门的协同作业，这就需要预测工作必须有一套标准化、精细化的流程进行支持。好的流程会通过各种精心设计的模板、操作指引等手段把不断积累的预测分析和判断经验，以及借鉴的外部标杆经验沉淀下来。流程设计的第一要点是切实理清责任，比如市场营销部门承担提供市场基本面分析报告的责任，其次才是指导性的内容。

5.预测测评

通俗地讲，就是要持续对预测工作进行闭环管理，对预测效果进行评估。预测测评对于预测部门、预测人员的预测能力持续提升作用巨大，应该给予足够的重视（事实上很少企业重视预测测评工作）。

测评工作主要包括三类内容：一是评估预测过程中的假设条件的可信度；二是分析预测偏差，参与预测的所有部门和人员都应该对自己做出的预测做出评估，找出导致偏差的原因所在；三是评估预测精确度的影响，即通过分析及时交货水平、库存水平，参照相关部门的运营报告，分析预测对供应链运作环境的影响。