关于干部队伍建设、干部管理的问题，其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代，皇帝管的都是干部，有句话叫“明君治吏不治民”，抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。

中国企业走过了改革开放40多年，现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了，因为取得的成绩很辉煌，个人收益也很好，有的就懈怠了，也认为该懈怠了，所以，如何从制度方面、文化方面，激励干部的斗志，带公司走得更远，是一个很重要的课题。

干部管理和干部建设几乎与人力资源平行的所有问题，缩小一点来看，这些问题最终都要回到制度，回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念，无论是治理理念还是治企理念，都很先进、高大上，但是好的理念没有形成一个好的实践，讲一套做一套，讲的和做的差距巨大，形成扭曲，形成“剪刀差”。为什么会出现这样的问题？就是因为制度建设。

不管是阿里巴巴、小米还是华为，成立一个部门很简单，但制度建设是核心，没有制度建设，干部的所有问题都很难解决；没有制度建设，就只能是运动式的。

1996年的华为市场干部大辞职，被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”，是制度让人上或者下，而不是人，一旦到人，问题就复杂了。所以，要回归制度，相信制度的力量。也就是说，要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导，人伤人是很难的，领导也承受不了。

回归制度，就要进行制度体系建设，要从干部选、育、用、留的制度体系做起，如果没有这四个体系，管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军，这支铁军要靠组织和纪律，不是靠某个人。

实际上，现在很多企业没有干部管理制度体系，干部管理放在人力资源部，没有一个相对独立的体系，但干部是特殊的人力资源，对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。

4.华为干部管理的八大系统

这个系统的制度体系有哪些？在华为，已经有的是什么？

第一，干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖纪录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。

第二，干部的职位管理系统。这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”，被忽视了。职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得简单。

华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的，要不要副职，以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多，在职位管理中规定，副职的职位等级比正职低两级，这样就拉开了差距，如果只低半级，副职就都上去了。华为的北京研究所有1万名研发人员，但只有一个所长，没有副所长，也没有所长助理，就是根据职位设置的。

职位是在制度上设计的，什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理，这些基础工作交给制度，而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。

第三，干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性。

华为的任职资格有五种：“2、4、5、8、9”。

“2”是指干部的两个责任：一是干部要“种粮”，干部好坏的标准判断是“种粮食”没有，让你管理一个部门，钱拨下来了，你给公司带来什么，其实就是绩效责任；二是“种不了粮”就要“肥沃土壤”，比如进行基础管理、文化建设、流程建设等，虽然今年没有“打到粮”，但是为明年“打粮”提供了基础。“4”是四个能力。“5”是五个资格，比如任务管理、目标管理等。“8”是干部八条，这八条虽然是软约束，但其实是在向我们党学习，中央八项规定推出后第5天，华为就推出了干部八条，每年年底的市场部大会，各级干部都要宣誓，这是对干部的自律要求，叫作干部自律宣誓大会。“9”是九个素质，主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。“2、4、5、8、9”有说道，拿出这些制度对干部有牵引，对干部的培养有方向性。

第四，干部的绩效管理系统。这方面华为最厉害，KPI是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的，在任职资格的评价中，绩效是核心、关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍，这里就不再具体说了。

第五，干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分立”，避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”，避免干部在任命上的腐败行为。

人事腐败是最大的腐败，经验教训值得我们重视。在华为，你把上级搞定了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部“上保险”，而是给干部一种压力。

春节回老家，我去曾经的中学看了看，现在已经变成了工厂，但墙上还留着八个字：团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准，一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。

早期华为干部的晋升是不拘一格降人才，看好了就提拔；后来变成“之字形”成长，就是必须要有经历，不能坐“火箭”。要想升一级，必须在两个部门干好才可以，这是经验的积累。同时，华为所有的干部任期都是两年，包括任正非。华为的干部任前公示是一个很重要的机制，公司不了解的事情，下属和其他人都可以举报；华为的道德办公室也可以进行调查，如果有事实有依据证明一个干部确有不光彩的事，哪怕已经任命了，也可以直接弹劾，这是对干部的监督，也是对干部的尊重。可以说，当干部很多时候是非人性化的。

第六，后备干部的培养系统。中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化很严重，当年跟老板一块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用“学生兵”，华为的干部也都是“学生军”出来的，“空降部队”极少，“空降部队”在华为活不下去，是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长，就需要后备干部的培训体系。在部门层面上，华为是一个干部职位上，有很多人可选。

第七，干部的培养体系。现在经常讲赋能，但赋能不是简单的培训。华为的后备干部14个战略预备队是没有教师的，我做过辅导员，实际上只是观察员，不讲课，只谈案例。用案例教学，大家一起吵，相互竞争，这是从实践到理论再回到实践的过程，这是干部成长的较快方式。

当然干部培养需要一定的知识培训，但华为的干部培训是收费的。2018年，华为大学的销售收入20多亿元，利润2亿元，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪？干部参加培训要交钱；需要自己买教材且教材很贵；到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资，因为去学习了，不应该拿工资，这是给自己赋能，给自己长本事。

这其实是一种机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有没参加过培训的记录，下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。

第八，干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制，这个机制已经启动过两次。《华为基本法》里也有这一条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员，员工成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002年，华为所有的干部自动降薪10%，包括任正非。2015年，因为消费者BG和企业BG没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个BG的董事长和总裁一分钱奖金都没有，同时，公司的9位EMT成员中有7位都是零奖金，包括任正非和前董事长孙亚芳，华为当年发放的奖金有125.3亿元，但上述这几位都是零奖金。

这就是：公司好了，你什么都有，公司不好，倒霉的首先是干部。有人说，对干部太狠，会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部。干部应该有胸怀，不能与公司同生死共命运，也就失去了当干部的资格。

面对干部在新时期遇到的很多问题，要回归到管理的一般意义上来，强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设，这才是核心。这三方面要补短板、系统化，目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础，这样干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些，因为制度是可以不断补充的。

所以，关于干部管理，我提出的核心观点就是：干部管理要回归制度、回归管理体系，要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。

干部管理制度化体系一旦建立起来，在未来很长时间都可以用，有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了，可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构，而且它不依赖于某一个或几个人而运转。

制度永远会起作用，要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理，这样才更可靠一些。

5.从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战

我们说干部管理要借鉴华为经验，并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有。我认为，华为干部队伍当前事实上也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为，实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。

第一，年轻干部的抗压能力差。现在华为的很多干部很年轻，80后、90后占的比重越来越大，他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明，但经受的人生苦难少，没有经过磨难，抗压能力比较弱，不爱折腾。我们经常讲，苦难造就了华为。人生的苦难和历练，也造就了优秀干部。

第二，奋斗精神在减弱。华为经过30年的发展，懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗，但现在的干部普遍不读书，都玩微信，当然这也是大环境所致。不读书干部就无法成长，就缺乏持续学习能力。公司在发展，对干部能力的要求在提升，如果干部差距太大，即使有机会，也难堪大任。

第三，复杂环境下更需宏观视野。华为走到今天，面对着复杂的环境和不确定性，干部需要在宏观视野上、国际视野上，在“仰望星空”上做得更好一些。当然，这要靠两方面：一是公司赋能；二是自我赋能，更多的责任是自我赋能，不能荒废时间。

第四，干部的态度责任问题。面对新的挑战，要从更宏观的角度思考，要像任正非说的那样，从一杯咖啡吸收宇宙能量。另外，管理者要承担人力资源管理的责任，要带兵。在华为，很多干部不当官都挺好，一当官就变脸，说话腔调变了、走路方式变了，脾气也大了。善待下属的方式，一定是靠爱，而不是靠训、靠批评、靠强压。强化干部的人力资源管理责任，关键是看他怎么带兵。将是兵的魂，干部要成为团队的灵魂；兵是将的胆，带领着一帮高手，打起仗来也更有信心。干部要培养下属，要承担责任，有的干部自私，害怕下属培养起来后把自己顶了；有的干部不重视这个问题；有的干部是没有培养下属的能力，这些都是要重视的问题。

第五，企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用，这点很重要。有很多管理者自己学习少，悟得也不够，只依靠自己的职务称呼来管理，认为我是领导，你就得听我的，这种管理早晚要被淘汰。