1）员工访谈法

被访谈人员涵盖基层管理者、中层管理者和高层管理者，包括业务部门人员和职能部门人员。总部、事业部、子公司分别针对性地做深度沟通及访谈。访谈是调研非常有效的方法，也是抓取问题的重要途径，如果能够快速建立信任感，被访谈对象会把他们看到的问题，企业真实的困惑及关键问题，员工肺腑之言对项目都非常关键。

访谈的注意事项：

事先动员：事前组织项目管理会，邀请高层管理者对访谈做动员工作，重点阐述访谈的目的及作用，提高员工的配合度，鼓励员工坦诚沟通。

提前准备：管理咨询顾问需要根据客户的行业性质、主营业务、企业规模、发展阶段等情况，提前设计调研访谈提纲，尤其客户在需求洽谈阶段提及的痛点问题，需要深入挖掘。被访谈企业需要根据顾问的要求，提前排好被访谈人员名单，沟通好具体的访谈时间，并准备独立的访谈间。

真诚专业：管理咨询顾问在访谈中必须把握真诚的原则，并体现自己的专业性。只有具备这个要素，被访谈对象才有可能敞开心扉。在访谈前一定要告知访谈对象，访谈内容是匿名的方式，最终呈现的报告只有问题汇总，不会体现问题的出处。因为只有访谈对象把问题呈现，管理咨询顾问团队才能找到最好的解决方案，实现公司、员工与顾问方的多赢局面，打消被访谈对象的顾虑。

充分尊重：贯穿始终的基本原则，只有访谈对象被足够尊重，顾问才能获取第一手信息，对于基层员工，被访谈对象通常会有紧张感，顾问可以借助一些轻松的话题，先破解对方的紧张情绪。

深挖求证：在收到被访谈对象的问题时，需要了解问题背后的真实原因，并且提出求证。对于被访谈对象因局部思维造成的认知偏差，也必须加以引导。可以谈经验看法，但必须是以交流和问询的方式进行，否则被访谈对象很有可能不再真实作答。求证是为了让顾问能够知道全貌，避免一叶障目。做了对当事人进行确认，也可以就流程相关的其他同事、否则主导的流程领导者进行确认，确保对问题全面、透彻的把握。

分析判断：咨询项目团队结束访谈后，及时召开碰头会，就相关一些共识的问题，进行沟通、交流相关信息。碰头会的目的就是形成客观真实的判断，便于后续的提案汇报的问题提炼的专业性与可信度。

访谈核心关注点及访谈方向：

图1：访谈核心关注点

2）资料查阅分析法

JK集团调研收集资料：近三年的战略经营文件（战略目标、战略方向、经营目标、财务报表）、组织管理文件（组织架构、职位体系、权责体系、职级体系等）、公司基本管理制度与流程，重要的会议纪录、人力资源相关的招聘、培训、绩效、薪酬类文件。近三年的财务数据，日常运营数据等。

HC管理咨询团队对所有数据进行了分类整理，结合对访谈问题诊断，分析哪些制度约定未执行，哪些管理动作无据可依，哪些是制度没有依据实际发展阶段进行升级，并提出对现有制度的整理分析方案。

3）问卷调查分析法

采用“国际人力指数调查问卷”对企业的人力资源现状进行分析，问卷发放对象涵盖员工人员的30%，涉及企业每个部门的高层、中层、基层人员，确保抽样具备代表性。

JK集团人力资源管理指数对比分析：

JK集团的人力资源指数为2.92，相对企业的人力资源指数平均值3.31，存在一定的差距。企业人力资源指数值处于临界值以下，说明企业人力资源管理状况相对比较落后。

人力资源指数的十五项要素当中：

​ 人力资源指数最低的一项要素为：“管理参与”2.53，反映企业在管理动作上，没有发挥员工的集体智慧，缺乏良好的渠道和机制征集和挖掘员工的想法和意见，可能导致不能很好地激发员工的创造力，员工较少为企业分忧、操心，责任心较弱，执行力偏低。

​ 人力资源指数另两项偏低的要素为“员工发展” 2.72，和“企业氛围”2.83 。说明员工们认为企业给他们的发展平台和机会不够，挑战性较弱，成就感不强；企业氛围说明企业凝聚力、员工归属感不强。

​ 相对来说，人力资源管理指数中工作效率分数较高，为（LCM--3.20，CTP--3.24），员工认为公司整体效率比较高。