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1、人力资源长期工程全景图
我们评价企业人力资源管理机制的好坏，不是只看单个制度、流程、方案、方法、工具是否是好的，而是看一系列的人力资源相关制度、流程、方案、方法、工具等的组合，看他们在组织中协同发挥的效果如何，才能评价其好坏。就像我们水电站的整体设计，它不仅是简单的一个引水渠，而是一系列建筑物的组合，包括拦河闸、进水口、引水渠、大坝、厂房、溢流坝、排水渠等，我们最好一开始就把这个整体的结构构建出来，使其发生良好的协同运作效果。我提出的人力资源长期工程全景图，包括了引领、支柱、落地、支撑四大组成部分。图4：人力资源长期工程全景图
第二节培训讲义案例——内审员培训PPT
以下为培训内审员时使用的PPT模板，如图3-17至图3-179所示。图3-17SA8000：2014内审员培训PPT1图3-18SA8000：2014内审员培训PPT2图3-19SA8000：2014标准认证企业受益图3-20推行SA8000：2014的成本图3-21SA8000：2014内审员培训图3-22SA8000：2014术语和定义1图3-23SA8000：2014术语和定义2图3-24SA8000：2014术语和定义3图3-25SA8000：2014术语和定义4图3-26SA8000：2014术语和定义5图3-27SA8000：2014术语和定义6图3-28SA8000：2014术语和定义7图3-29SA8000：2014术语和定义8图3-30SA8000：2014术语和定义9图3-31SA8000：2014标准解析1图3-32SA8000：2014标准解析2图3-33SA8000：2014标准解析3图3-34SA8000：2014标准解析4图3-35SA8000：2014标准解析5图3-36SA8000：2014标准解析6图3-37SA8000：2014标准解析7图3-38SA8000：2014标准解析8图3-39SA8000：2014标准解析9图3-40SA8000：2014标准解析10图3-41SA8000：2014标准解析11图3-42SA8000：2014标准解析12图3-43SA8000：2014标准解析13图3-44SA8000：2014标准解析14图3-45SA8000：2014标准解析15图3-46SA8000：2014标准解析16图3-47SA8000：2014标准解析17图3-48SA8000：2014标准解析18图3-49SA8000：2014标准解析19图3-50SA8000：2014标准解析20图3-51SA8000：2014标准解析21图3-52SA8000：2014标准解析22图3-53SA8000：2014标准解析23图3-54SA8000：2014标准解析24图3-55SA8000：2014标准解析25图3-56SA8000：2014标准解析26图3-57SA8000：2014标准解析27图3-58SA8000：2014标准解析28图3-59SA8000：2014标准解析29图3-60SA8000：2014标准解析30图3-61SA8000：2014标准解析31图3-62SA8000：2014标准解析32图3-63SA8000：2014标准解析33图3-64SA8000：2014标准解析34图3-65SA8000：2014标准解析35图3-66SA8000：2014标准解析36图3-67SA8000：2014标准解析37图3-68SA8000：2014标准解析38图3-69SA8000：2014标准解析39图3-70SA8000：2014标准解析40图3-71SA8000：2014标准解析41图3-72SA8000：2014标准解析42图3-73SA8000：2014标准解析43图3-74SA8000：2014标准解析44图3-75SA8000：2014标准解析44图3-76SA8000：2014标准解析45图3-77SA8000：2014标准解析46图3-78SA8000：2014标准解析47图3-79SA8000：2014标准解析48图3-80SA8000：2014标准解析49图3-81SA8000：2014标准解析50图3-82SA8000：2014标准解析51图3-83SA8000：2014标准解析52图3-84SA8000：2014标准解析53图3-85SA8000：2014标准解析54图3-86SA8000：2014标准解析58图3-87SA8000：2014标准解析59图3-88SA8000：2014标准解析60图3-89SA8000：2014标准解析61图3-90SA8000：2014标准解析62图3-91SA8000：2014标准解析63图3-92SA8000：2014标准解析64图3-93SA8000：2014标准解析65图3-94SA8000：2014标准解析66图3-95SA8000：2014标准解析67图3-96SA8000：2014标准解析68图3-97SA8000：2014标准解析69图3-98SA8000：2014标准解析70图3-99SA8000：2014标准解析71图3-100SA8000：2014标准解析72图3-101SA8000：2014标准解析73图3-102SA8000：2014标准解析74图3-103SA8000：2014标准解析75图3-104SA8000：2014标准解析76图3-105SA8000：2014标准解析77图3-106SA8000：2014标准解析78图3-107SA8000：2014标准解析79图3-108SA8000：2014标准解析80图3-109SA8000：2014标准解析81图3-110SA8000：2014标准解析82图3-111SA8000：2014标准解析83图3-112SA8000：2014标准解析84图3-113SA8000：2014标准解析85图3-114SA8000：2014标准解析86图3-115SA8000：2014标准解析87图3-116SA8000：2014标准解析88图3-117SA8000：2014标准解析89图3-118SA8000：2014标准解析90图3-119SA8000：2014标准解析91图3-120SA8000：2014标准解析92图3-121SA8000：2014标准解析93图3-122SA8000：2014标准解析94图3-123SA8000：2014标准解析95图3-124SA8000：2014标准解析96图3-125SA8000：2014标准解析97图3-126SA8000：2014标准解析98图3-127SA8000：2014标准解析99图3-128SA8000：2014标准解析100图3-129SA8000：2014标准解析101图3-130SA8000：2014标准解析102图3-131SA8000：2014标准解析103图3-132SA8000：2014标准解析104图3-133SA8000：2014标准解析105图3-134SA8000：2014标准解析106图3-135SA8000：2014标准解析107图3-136SA8000：2014标准解析108图3-137SA8000：2014标准解析109图3-138SA8000：2014标准解析110图3-139SA8000：2014标准解析111图3-140SA8000：2014标准解析112图3-141SA8000：2014标准解析113图3-142SA8000：2014标准解析114图3-143SA8000：2014标准解析115图3-144SA8000：2014内部审核1图3-145SA8000：2014内部审核2图3-146SA8000：2014内部审核3图3-147SA8000：2014内部审核4图3-148SA8000：2014内部审核5图3-149SA8000：2014内部审核6失败的准备，就是准备失败。图3-150SA8000：2014内部审核7图3-151SA8000：2014内部审核8图3-152SA8000：2014内部审核9图3-153SA8000：2014内部审核10图3-154SA8000：2014内部审核11图3-155SA8000：2014内部审核12图3-156SA8000：2014内部审核13图3-157SA8000：2014内部审核14图3-158SA8000：2014内部审核15图3-159SA8000：2014内部审核16图3-160SA8000：2014内部审核17图3-161SA8000：2014内部审核18图3-162SA8000：2014内部审核19图3-163SA8000：2014内部审核20图3-164SA8000：2014内部审核21图3-165SA8000：2014内部审核22图3-166SA8000：2014内部审核23图3-167SA8000：2014内部审核24图3-168SA8000：2014内部审核25图3-169SA8000：2014内部审核26图3-170SA8000：2014内部审核27图3-171SA8000：2014内部审核28图3-172SA8000：2014内部审核29图3-173SA8000：2014内部审核30图3-174SA8000：2014内部审核31图3-175SA8000：2014内部审核32图3-176SA8000：2014内部审核33图3-177SA8000：2014内部审核34图3-178SA8000：2014内部审核35图3-179SA8000：2014内部审核36SA8000-2014内审员培训-试卷及答案一、填空题（3分/空×15空=45分）1.近日，SAI（SocialAccountabilityInternational）在其官网上正式发布了SA8000：2014版标准，意味着SA8000企业社会责任标准升版认证工作正式进入倒计时状态。2.按计划，每隔五年，SAI组织都将对SA8000标准进行一次修订，以确保它的连续性和适用性。3.自2016年1月1日起，唯一可接纳的社会责任认证标准将统一为SA8000：2014版。4.本标准目的在于提供一个基于联合国人权宣言，国际劳工组织（ILO）和其他国际人权惯例，劳动定额标准以及国家法律的标准，授权并保护所有在公司控制和影响范围内的生产或服务人员，包括公司自己及其供应商、分包商、分包方雇用的员工和家庭工人。5.《国际劳工组织公约》第181号（私营职业介绍所）。6.《国际劳工组织公约》第183号（孕妇保护）。7.私营职业介绍所定义：为劳动市场提供一项或多项服务的一切实体、独立的公共组织。8.贩卖人口定义基于剥削的目的，通过使用威胁、武力、其他形式的强迫或欺骗，进行人员的雇用、调动、窝藏或接收。二、判断题（3分/题×5题=15分）1.GBZ1工业企业设计卫生标准，目前最新版本为2008年版本。（×）2.《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》（1993.7.6中华人民共和国国务院令第117号发布）已废止。（√）3.风险评估定义，识别健康、安全、组织的劳工政策和实践并为存在的相关风险确定优先处理顺序的程序。（√）4.社会绩效定义：一个组织取得全面且持续不符合SA8000标准要求和不断提高的成绩。（×）5.工人组织定义：一个由工人自发组成的自愿性协会，目的是促进和捍卫工人。（√）三、简答题（10分/题×4题=40分）1.简述生活工资定义？答：生活工资定义：工人收到的标准工作周的薪酬应使工人和她/他的家人在其所在地区足以支付中等生活标准。中等生活标准的组成包括食物、水、住房、教育、医疗、交通、服装等基本需求，包括留出资金以备应对突发事件。2.简述预防行动定义？答：预防行动定义：消除潜在的不符合项的原因和根本原因的行动。注：预防纠正行动是为了预防发生。3.简述审核的核心原则？答：审核的核心原则是指：客观性、独立性、系统性。4.简述社会责任管理体系在建立和实施过程中可能出现的三类不符合？答：社会责任管理体系在建立和实施过程中可能出现的三类不符合：a.体系性不符合；b.实质性不符合；c.效果性不符合。
第2章浪费的核心内容
一、OCP量表
OCP量表被证明用于卫生保健人员（Vandenberghe,1999）、会计（Chatman,1991）、政府人员（O’Reillyet.,1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用于服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究（Kevin,GraemeandRobert,2004）,这些维度随后集合成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars,1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBarlett,2002）。OCP量表示例下面40条组织价值观的陈述，你所在的（或最近工作过的）企业（或其他组织）对它们的重视程度是怎样的，请给予相应的分数。“1”表示“不重视”，“2”表示“有点重视”，“3”表示“一般重视”，“4”表示“很重视”，“5”表示“非常重视”。（1）适应能力（21）稳定发展（2）深度思考（22）创新性（3）迅速利用机会（23）承担识别责任（4）承担风险（24）职业成长机会（5）自主权（25）以规则为导向（6）善于分析（26）注意细节（7）直接面对冲突（27）以团队为导向（8）免费共享信息（28）以人为本（9）公正公平（29）不受很多规则的约束（10）忍耐力（30）非正式（11）决定性（31）有竞争力（12）高度组织化（32）成就定向（13）明确的指导思想（33）结果导向（14）高绩效其期望（34）咄咄逼人（15）高薪表现良好（35）雇用安全（16）善的赞美表现（36）相互支持（17）冷静（37）工作中结交朋友（18）快速掌握机会（38）工作热情（19）工作很长时间（39）有良好的声誉（20）强调质量（40）与众不同
第三节 为适合做网络营销的企业排排队
只要企业的产品或提供的服务有可能被潜在的客户在网上搜索的，都适合开展网络营销。但行业不同，特点不同，效果各异。2007年有两家跟装修相关的企业找我做网站推广，一家是做铝合金门窗的，另一家是做隐形防盗网的。在为他们做推广的初期，我认定做铝合金的公司用网络接业务效果会更好，道理很简单，做铝合金门窗的客户要比做隐形防盗网的客户多得多。但做了一年的网络营销工作后，事实证明我是错的：做铝合金的企业因业务量少，经营不好，中止了网络营销合作；而卖防盗网的企业却做得风生水起，在采用了自然排名，百度竞价，发布免费信息等手段后，还在行业的团购网站和以口碑相传擅长的篱笆网站上做起了营销，不断地扩大业务。反思这两个企业的特点，问题就在于铝合金门窗虽然客户群大，但实体店多，几乎每个小区门口都会有一个铝合金门窗加工点，人们在网上订购产品的需求低。而隐形防盗网这个产品，要是没有人介绍还真不知道是什么产品，市面上也看不到，如果客户想给家里安装，还真得去网上找，别无选择。另外一个方面，网络上铝合金门窗的企业很多，但做隐形防盗网的却很少，在上海也只有几家在做这个生意，所以业务开展得比较好。西安一家开发软件的公司邀我帮他们的企业做网络推广，但分析他们的具体业务后，我没有接这个单子。因为他们是做石油勘探管理软件的，面向的客户都是些大型油田，这类客户全国加起来也不过几十家，根本用不着花精力做网络营销，直接把这几十家客户列出来，一家一家去跑业务就够了。也不要指望这类客户会通过网络寻找软件开发公司，因为这种软件也不是企业采购的必需品。他们最多会通过网络来调查软件公司的信誉，看看网络上有没有该企业的负面影响，所以我建议他们找广告公司设计一个像样的公司官网，再发布一些免费的信息就够了。一个企业在决定是否进行网络营销，用什么样的网络营销方式，花多大的代价开展工作时，在很大程度上要取决于产品和客户群。如果你的产品是每一个人都可能需要的，比如手机，那么你肯定需要借助所有的网络资源来增加销量，但网络推广的代价很大，因为你需要每个上网的人都能看到你的广告。如果你的产品是每家公司都需要的，比如印刷品，那你需要在客户搜索“印刷厂”时找到你，网络推广代价小一些，而且只要第一次合作愉快，客户一般都会返单的。如果你的产品只是某一行业采购的对象，网络推广的代价会更小，比如食品用纸，只有一些生产糕点的厂家会采购此产品，而且他们的年采购量一般都会在几百万元，这种企业的网络营销投入产出比是最高的。以下是以网络上客户需求量的大小列出了适合做网络营销的行业：排在第一位梯队的行业——其产品或服务应当是每个单位或个人都要用的，如：手机、书籍、电脑、家具、汽车、装修、房屋买卖、快递服务等。排在第二位梯队的行业——其产品和服务是每个公司都要用到的，如：印刷品、办公用品、办公家具、办公耗材、办公室装修服务、团购服务、园林服务、清洁服务等。排在第三梯队的行业——其产品和服务是每个工厂都要用到的，如：包装制品，工具，水、气、电设施，安装、维修服务。排在第四梯队的行业——其产品和服务是些特定行业的企业用到的，如：食品检验设备、注塑生产设备、化工原材料、机械加工生产耗材等。排在第五梯队的行业——其产品和服务只被一个行业下的少数企业用到的，如：石油钻井、铁路设备、城市交通设施、大型船舶等。另外也要说明一点，一个企业是否适合做网络营销，还跟所处的行业网络营销发展阶段有很大关系。比如，同样是做建材生意，我的一个客户是做轻钢龙骨的，从2003年就开始做网络营销，但到了2007年就已经做不下去了，转到其它行业上了，因为同行网上竞争太激烈，所谓僧多肉少了；另一个客户是做阳光板的，2010年才开始做网络营销，业绩却特别好，一年创造了2000多万的销售额，因为阳光板是新兴材料，网上竞争小，所谓僧少肉多。
第11法仓库数据法——仓库数据里的成本漏洞
笔者及咨询团队在给一些基础薄弱的企业辅导过程中发现，仓库账物卡不准是企业的老大难问题。最初，我们一直认为它是个管理问题，随着时间的推移，我们认识到它不仅仅只是管理问题，它还会带来一些意想不到的问题。【案例19】仓库账物卡不准掩盖财产流失2008年9月，咨询老师在某企业成品仓库调研，现场抽点发现，某型号成品仓存卡数量为100Pcs，实物只有92Pcs，仓管员当场在卡上修正扣数，填写出库8Pcs。当被问到出库扣数依据时，他的回答是：“可能是谁没吭声拿走了，我不出库扣数，我负责的产品数量就不够了，没事儿！”在该企业成品仓随机抽点成品21项，账物卡准确的只有6项，成品账物卡准确率为28.57%。该企业副总经理称，每到年终盘点时，成品仓几乎每年盘点都亏损，他已经连续3年因为盘亏问题被追究领导责任，盘盈的次数极少。在另一家企业，一位常务副总也讲述了自己所在企业的事例。公司员工有200人左右，公司仓库组长在公司工作了11年，负责公司所有仓库的管理工作，企业董事长认为这位仓库组长勤勤恳恳、任劳任怨、工作认真，是一位难得的好员工。而常务副总和其他管理人员对这位仓库组长却有着截然不同的工作评价，认为这位仓库组长工作能力一般，有时会不服从管理，最重要的是物料账物卡不准问题影响了生产进度。这两种不同的评价在这位仓库组长离职后有了定论。仓库组长在当年4月提出离职，理由是个人发展需要，常务副总、企业董事长多次挽留无果。在仓库组长离职后，常务副总在6月月底主导进行了年中盘点。盘点结果显示，各仓库共计盘亏30多万元。常务副总告诉笔者，这个结果令董事长吃惊，他纠正了以往对离职仓库组长的评价。笔者告诉常务副总，对仓库组长的工作评价可以分为两个方面：在事的方面，衡量仓库管理工作成果的唯一标准就是账物卡准确率；在人的方面，衡量的重点是诚信，包括恪守职业道德、保守商业机密、忠于公司利益，参考标准是工作态度和责任心，单独看某一方面评价都可能失真。在下面这些事例出现之前，笔者一直认为账物卡不准确就是普通的管理问题，会造成欠料从而影响生产效率，对成本没有影响，直到有两家企业的成品仓库出了问题，改变了笔者的看法。一家企业的问题是运输人员用1张《发货单》装了两车货出厂没有被制止，直到有一天公司领导无意中发现了这一现象，立即对此进行整顿，同时检查成品仓账物卡，结果发现成品仓账物卡过半不准确，从仓库多发出去的成品被倒卖。另一家企业成品仓账物卡不准确，同样是在产品出厂时被企业领导发现有多装产品现象，深入调查的结果是：成品被相关人员变卖。类似的现象在一些仓库账物卡准确率较低的企业里也时有出现，这些现象告诉我们，仓库账物卡不准确不仅仅是管理问题，还可能存在经营问题、利益问题，是成本管理中的一个漏洞。有人说，我们公司推行了ERP系统，只要账物卡不准必须找出原因，每次ERP系统仓库异常数据调整都需要批准，即使账物卡不准也可以找到相对应的原因。这里需要指出的是，是否上线ERP系统与仓库账物卡准确率高低没有必然联系。需要提醒的是，笔者不止在一家上规模的企业中发现，仓库账务文员、仓库主管在ERP中有权限调整仓库数据，而财务部反而不知情。正确的做法是：仓库没有调账权限，财务部有调账权限，调账需要公司领导批准；或者是仓库有调账申请权限，财务部有审核权限，公司领导有批准权限。仓库账物卡不相符的原因多种多样，不管是哪一种原因都需要想办法解决，直到仓库账物卡准确率达到较高水平。因为仓库账物卡准确率低本身就是管理问题，它掩盖了经营中的问题(如仓库账物卡准确率低不能如实反映库存金额，不能如实计算库存周转率，影响经营正确决策)，更掩盖了资产流失。试想，如果仓库收料不足生产部如何降低成本（本书第22法有涉及相关内容）？如果仓库按单多发出成品，企业如何保证盈利？也有企业老板称，把收货和出货控制好，中间环节就让“肉烂在锅里”吧。这种观念在形成之初有一定的道理，但对成本控制来说是大忌。遗憾的是，持这种成本观念的企业中的“肉”到最后并没有“烂在锅里”,从“锅里”出来的往往是“肉渣”“肉末”，甚至是“肉汤”。这种观念在成本控制上必须转变，有一种浪费叫用过多的资源把产品生产出来。其实，原材料、半成品、成品都是资金，它们是现金的另一种表现形式。试问，如果这些都是公司的现金，你会允许它们的账和实物不一致吗？如果你去珠宝厂、黄金首饰厂就会发现，这些企业的主要原材料就是黄金、珠宝，企业对每一克物料、每一道工序、每一位员工、每一个产品的进出、收发、交接、检验、称重、报废的控制都极为严格，能够做到每天盘点，能够做到账与实物100%准确。这些企业中的物料与你所在的企业的物料本质上是相同的，都是用资金交换过来的实物，只是这些企业的物料属性离资金更近一些罢了。提升仓库账物卡准确率的方法很多，主要是把一些基础性工作做扎实，如仓库区域划分、存货标识、建立仓存卡、规范进销存流程等，加上对各仓库账物卡准确率的考核就容易把这项工作做到位。还有两个重要方法可以借鉴，现以物料仓为例进行说明。一个方法是对仓库账物卡准确率进行抽查。每天由仓库主管主导，由内部仓管员相互抽查一定数量的物料，每周由PMC部或财务部到仓库抽查一定数量的物料，每月执行盘点。另一个方法是ABC管理法。依据单价把物料分为A、B、C三类，对A类贵重物料每周盘点1次，对B类物料每两周盘点1次，C类物料正常管理。在具体操作中，可以把两个方法结合起来应用。当然，我们不能因为仓库管理出现过一些事情，就把仓库人员的品行想象得有多么不堪，我们只需要做好预防，同时把仓库账物卡准确率做到较高水平。仓库数据中的成本漏洞讲完了，接下来讲述废品处理中的成本漏洞。
问题3：如何整合理念价值
1.针对问题思想有高度、宗旨与使命明确；团队精神涣散、组织氛围压抑；优秀的经营思想难以深入人心。经营思想、组织理念是两个意识功能概念；经营思想具有个体性特征，通常体现经营决策者的思想意识；组织理念具有群体性特征，通常体现整个企业组织的意识倾向。经营思想价值高，并不意味着组织理念具有同等价值影响力。经营思想价值的积累、提升或转变、突破不容易；管理理念价值的形成、完善、提升、发展更困难。思想转变只牵涉一个人，组织理念改变却牵涉一群人。组织理念的形成过程，思想沟通、交流、融合的过程。思想得到理解认同才可能形成共同的组织理念；思想强加给组织其他成员不仅没有效果，甚至适得其反。2.组织理念价值要素图10-3理念具备优秀的经营思想不容易，拥有正确的组织理念更艰难。个人的努力可以获得优秀思想；一群人的共同努力才可能形成良好组织理念。经营管理者的思想强加给员工，形成的是形式上的口号或标语；经营管理思想得到普遍的认同，才能形成组织共识或工作理念。理念具有群体影响力其价值大于思想。思想每个人都有，思想的形成都有特定的背景；个人思想改变都不容易，组织理念的形成不简单。组织中的纠纷与冲突，根本上源于思想意识的分歧与差异；企业要解决意识统一问题，就必须形成明显的组织理念。3.运营职能管理必须优化组织理念思想意识具有个体属性，能够塑造优秀个体；管理理念具有群体属性，能够塑造优秀组织。经营思想完全被企业成员认同接受，自然成为组织工作理念。经营决策者的思想意识中强调，家庭般的温暖、军队般的严格。家庭般的温暖大家容易接受认同，容易达成共识；军队般的严格则难以认同和接受，难以形成共同理念。这就是经营思想与管理理念之间可能存在的冲突。家庭般的温暖、军队般的严格，成为组织成员共同认可的管理原则，才真正具有行为约束和引导价值。达到思想理念一致的状态需要时间过程。经营决策者都想将思想意识，转化为企业组织理念。多数企业的文化建设就是如此，按自身要求拟出理念，然后培训宣传推行。结果是所有理念都成了标语口号，没有实质性的激励或约束功能作用。经营思想转化为组织理念必须具备两个基础条件。一是思想本身能够被大家认同接受。员工以客户价值为重，企业以员工利益为重。这种经营思想容易得到普遍性认同接受，容易形成组织共识成为工作理念。二是思想意识真正在经营管理工作中得到执行。企业只要求员工全力以赴服务好客户，而忽视员工的切身利益和工作感受。如此，员工以客户价值为重、企业以员工利益为重，只能成为标语口号。多数企业的组织理念管理都存在这种严重缺陷！组织理念是企业文化建设与管理的核心要素。企业是组织，组织中有一群人，人人都有自己的思想意识和行为习惯。管理的艰难性、复杂性就体现在思想分歧、目标分歧、观念差异上。组织理念的功能价值，就是统一思想、统一目标、规范行为。组织理念的明确性、统一性很大程度上决定经营管理效率。组织理念的形成有其自身规律，也需要过程周期。第一，融汇多数成员的观念，初步形成价值观、管理原则、行为准则。第二，宣讲、培训、执行相关组织理念。第三，在执行的过程中持续提炼优化企业组织理念。组织理念的形成，不可能关注每个人的思想意识，多数人认同才是坚实基础。对于部分存在的差分歧，就只能采取勉强成习惯、习惯成自然的原则。组织理念的价值功能作用，远大于制度与流程；多数经营管理者舍得在制度流程上花时间，却不知道在组织理念上下功夫！4.高管经营会讨论重点（1）经营思想与组织理念是否存在冲突？（2）企业的经营管理理念是否成为口号、流于形式？（3）经营者的思想、意识、主张能否被大家认同？（4）经营管理者是否关注员工的想法与感受？（5）组织理念有什么重要经营管理价值？
第三节领导力觉醒
领导者的自我突破是为了更好地领导自己，然后才谈得上负责任的领导组织。换句话说，您将无法重塑组织，除非您先重塑自己。领导力觉醒参考路径：通过不断打破舒适区的过程中获得成长，在成长中获得快乐，在突破—成长—快乐这个模式中不断重复，从而突破保守思想和宿命论。在不断打破舒适区的过程中，逐渐培养和建立成长性思维。在成长思维的带动下，领导者将有能力重新审视自己和组织的未来，才有可能去重新定义成功，包括自己和组织的成功。这些活动需要外界的推动，要方法、智慧，更要坚持，HR在中间可以作为组织架构师去设计、引导和推动领导者的自我觉醒。经过以上这些富有挑战的努力，我们再将这个过程进行归纳、总结，通过领导者共创共识的方式梳理属于自己组织的领导力画像。重塑领导力的画像是一个承诺，对员工、对组织更是对自己的庄严承诺，然后身体力行地执行。过程中HR部门通过日常活动的参与，最终才可能实现领导力真正的觉醒。图16-4是觉醒领导力突破的框架。图16-4觉醒领导力突破的框架
第四节流程文件管理
在日常在工作中，每天面对着堆积如山的文件，多少总有一点无力感，多、杂、乱是共性。如何对这些文件进行有效管理，成为一个不大不小的问题。管理得好，井井有条；管理不善，一团乱麻。如何进行有效管理呢？简要地说就是“分门别类，生死有命”。
2.小股东如何确保自身的利益？
由于小股东在公司所占股份比例小，有的还不参与公司实际的运营管理，所以损害小股东利益的现象时有发生，小股东事后维权成本过高，主要是合作之初没有约定好，尤其对分红要明确而详细的约定，在公司章程中写明。1.财务公开透明：财务人员每日将财务收支明细公示，股东对财务有任何异议，可书面或口头向财务人员提出，并由财务人员负责解释，直至提至股东会会议。2.设置前置程序：公司正常预算之外的费用支出，须事先经另一名小股东口头或书面同意，如果股东人数较多，没有参与公司运营管理的股东可以委托一名股东负责对接。股东口头同意的，须在15天之内书面确认。未经确认的费用，由大股东自行承担。3.财务异议的约定：股东可将年度财务报表提交会计师事务所审计，如审计后存在瑕疵，审计费用由财务人员和控股股东承担；如审计后没有问题，费用由提出审计需求的股东承担。4.关于分红的约定：约定每年至少分红一次。如约定每次分红时间为次年1月31日之前。建议最好要召开股东会，确定利润达到的标准，拿出多少比例的来分红。这也是很多股东产生矛盾的原因所在，都是事先没有具体约定好分红的标准。5.股权回购：满足《公司法》第七十四条规定，异议股东要求公司回购股权，并对回购的价格做出约定。一般来说，小股东都势单力薄，和大股东因为分红的事情，常常会闹得不可开交，有的甚至大打出手，有哪些法律途径可以解决小股东分红利益的问题？1.小股东可以要求查账，如果对方拒绝，可以向法院起诉，起到敲山震虎的作用。2.持股10%表决权的股东可提请召开临时股东会，但大股东或者控股股东控制了股东会，就控制了公司的“分红权”。因此，此种方法收效甚微。3.可向法院起诉要求分红，需要提供能够证明公司符合分配利润的条件，但大股东可能会滥用权利故意不给小股东证据。4.如果公司连续五年盈利且符合法定的分配利润条件，可要求公司回购其股权。以上方式都行不通时，小股东只能通过转让股权退出公司。
段继东发言
段继东：各位专家，各位朋友们，大家上午好！我没有做PPT，跟大家交流一下思想，以后希望有时间再做深入的交流。首先做个简单的自我介绍，我来自医药行业，是北京时代方略企业管理咨询有限公司的董事长，也是中国医药企业管理协会的副会长，现任及曾任多家医药企业董事，独立董事，其中有九家医药上市公司。北京时代方略是专注于医药行业的咨询公司，业务领域涵盖了医药行业的各业务板块。今天，我更多的是从医药行业的角度和大家分享一下。我在思考一个问题，企业如何进行转型升级，怎么才能真正的做到突破成长，而不是简单的长大。在这当中最重要的一个问题就是，企业必须通过战略完成质的飞跃，需要前瞻性的抓住发展的战略制高点。先从行业中寻找新的突破，再寻求企业新的突破，否则很难找到立足之地。也就是抓住资源的制高点，政策的制高点和模式的制高点，这是企业突破创新发展的重要路径。拿医药行业来说，医药行业的传统发展模式，靠营销取胜，大家知道医药行业竞争很激烈，营销模式存在七种到八种，简单靠营销手段、靠潜规则取胜的时代已成为过去。现在行业发生剧变，行业新路在哪儿？第一，从产业升级的角度突破，寻找行业的机会点。生物医药是一个重大的突破机会，未来许多疑难疾病和重大疾病都需要依靠生物医药来解决。用基因治疗方法治疗肿瘤，干细胞进行组织修复，单抗治疗自身免疫疾病，产品创新和技术创新将是生物医药突破的一个重点。第二，国际化。现在中国本土企业应该说规模很大数量很多，但是整体水平差距很大。随着技术进步，走向国际市场进行创新发展的机会越来越多，正在形成气候。最近，我们医药行业的企业正逐步向这一趋势发展，比如说像烟台绿叶前一段时间开发一个药品，用利培酮微球技术治疗精神病，打一针药效持续两周时间，这样的创新产品就得到了美国的认可。中国企业的国际化，已经从贸易国际化，转变成为研发国际化、营销国际化，运营国际化、资本国际化的形态。第三，互联网+。现在医药大健康领域的互联网+创新的内容层出不穷，企业投入也最大，所以，深刻感到互联网+会给行业带来深刻的变化，不仅是便利性，而是思维方式的转变，尤其是跨界思维对行业转变的影响。比如说促进医药分开，比如说削弱回扣潜规则，都有可能被互联网商业模式所影响。这个行业多年未解决的难题，也许会被一种商业模式冲击和影响，这是大的改变！现在关键是政策的松绑，配套和支持，特别是大数据的支持。第四，大健康。大健康领域是增长最快的板块，包括了一些新机会，保健品、保健食品、功能性饮料、医疗器械、床旁检验、可穿戴设备、医用耗材、药妆等，这些板块的业务有蓬勃向上的大趋势，增速超过了药品，大健康创造大机会。第五，精准医疗。过去是千人一药，现在从疾病诊断、疾病分型、药物选择、预后判断上都有了革命性的变化。为什么很多病人应用产品之后没显著有效呢？因为发病机理不一样，肿瘤的基因突变点不一样，同一种肿瘤会有许多种发病原因，用一种药当然针对性不够，所以需要精准医疗，围绕精准医疗进行药物研发及治疗手段的创新。我深刻的感觉到，企业的战略突破要结合行业的转型升级顺势而为，不是简单的寻求一招鲜的办法，还要完成企业家的蜕变。我们大部分的企业家过去成功的比较简单，依靠胆量抓住机会成功，而今天的竞争环境，一招鲜不再是灵丹妙药，持续的成功、保持跨越式发展和持续性发展是很困难的。所以，今天的企业家应该首先应该进行自我升级，要提高软实力。企业家的格局、能力决定企业的命运。我做过一些研究，觉得非常成功的企业家，或者说叫重量级的企业家，大概有三个特点，第一，战略眼光独特。第二，境界格局大。第三，内心强大，有更多的包容，懂得分享。略逊的企业家主要是靠能力，如战略构想能力、学习创新能力、人脉资源能力，管理领导能力。未来的企业家之明星应该是有使命感、有眼光的格局企业家。我在另外一本书《决本十年——谁是医药新王者》中进行了一个阐述，四轮驱动将引领未来。当前这个时代单纯靠某一种因素或者一种方式获得成功会有很大困难。原来是双轮驱动，营销与研发，一方面做好的产品，一方面做好的营销。未来成功应该是四轮驱动，除了研发、营销以外，还要加资本驱动和模式驱动。那么在这个当中，资本和模式的结合可能会颠覆行业的竞争格局和发展模式，这力量非常大。现在医药行业的企业家有四种类型，实业家、实业资本家、资本家、资本实业家，企业家的出身决定了企业的发展风格。我认为创新是实现企业战略落地的重要工具。现在我们提战略提的很多，战略不是空谈，需要去落地，要通过实践去完成。战略不要虚化，把解决企业重大战略问题放在首要，要有出发点、立足点、突破点。创新的手段可以落在“资本整合资源，机制整合人才，产品整合市场、模式整合产业”上。资本整合资源。是一条重要的途径，现在这个资源越来越集中，而且集中在资本手上，用资本通道获得产品资源，品牌资源，人力资源，以及企业所需要的网络资源，将会颠覆原有的模式。而且资本整合过程当中，会更多的借助新的工具，新的手段。机制整合人才。现在对人才的整合，已经不是简单的用职业经理人概念或者用薪酬的方式吸引人才，更多的是设置一种有效的奖励机制，包括股票期权，限制于股票或事业合伙人制，可成立模拟运营的公司，做业绩对赌，用公司大股东的上市做平台，回购经理人股权。这种方式可以把成建制的营销团队纳入体系当中，而不是自己一步步的建立队伍。在机制变革当中，除奖惩机制变革外，管理机制的变革、决策机制的变革，也是重中之重。对于医药行业的国企来说，两大机遇，一是医改，二是混改。要抓住当前的重大机遇。产品整合市场。市场属于谁的？我觉得市场应该属于大产品的，这个大产品不仅仅是规模大、不仅仅是份额多、也不仅仅是增长快，而是还要具备两个特点，一个是模式能够复制，能够打造更多的大产品。二是可以带来行业升级、企业转型升级，带给企业的根本性的转变。所以产品能够整合市场，最终是由市场的手段来解决。模式整合产业。我预测未来将是资本+模式+品牌+专业管理的企业来整合行业内的存量。医药行业的企业发展经历了几个整合阶段，营销阶段、政策阶段、产品阶段、资本阶段，最终要进入到模式阶段，到那时，收购的能力不再是只有资本，成本也不会像今天这么高，有能力的企业将会吸引到大批跟随者。竞争取胜也会从赢在渠道、到赢在终端、到赢在产品、到赢在品牌、到赢在模式。   最近我非常有感触，参加一家上市公司的会议，看到这种新思想带给企业的变化。原来很多这种会议都是给董事专家们很高的礼遇，或者给他们很多的时间演讲。但是现在上台演讲的全部都是20多岁的年轻人。原来照相的时候都是公司领导站在中间，股东和董事站在老板身边，后来老板说让年轻人、互联网人往中间站，照片出来一看，更有激情和活力。因为他们带有一种新的力量，这种力量正在潜移默化的推动着企业进步，这种力量不可阻挡，因为企业需要活力和进步。还有要把品牌作为企业竞争的新利器，必须把行业品牌、企业品牌、业务品牌进行结合，而且把企业的品牌内涵和企业的发展理念相结合，和大产品战略相结合，体现到产品和服务中去。这些方面都在促使我们做一些思考，未来企业的成长、创新应该从什么方面入手？我们接受新的力量，接受新模式的挑战，更主要的是要积极求变。最后一个问题，是企业如何求变。必须克服自身的成长和障碍，什么都想要、资源分散、能力不够，是企业发展的大毛病。要解决好规模和利润大的关系问题、长期和短期的关系问题、发展速度和运营质量的关系问题。这不是一件简单容易的事情。到底追求规模还是利润？到底要短期还是长期？到底要速度还是质量？这个问题从咨询顾问的角度来说，容易回答。但是真的落实到企业的战略选择当中，是非常难的选择，却又是非常重要的选择。还有解决发展过程当中，满足多方利益者需求的利益问题，基层员工的需求、中层干部的需求，高层干部的需求、以及股东的需求，是完全不一样的。我经历过很多企业，也在不同的岗位工作过，既有民营企业、国有企业，也有外资企业、民营股份的上市公司和投资公司。这些企业的思考方式、经营模式有很大不同，可以说是特色鲜明，现在从事咨询的工作，感觉到每一个企业的个性化特征和管理决策人思考的角度，也是完全不一样的。我觉得这个问题也是要在发展当中克服解决的一个问题，确实诱惑太多了。对于一个企业来说选择是非常不容易的。但是，不管怎么样的情况，做一个正确的选择，设计一个正确的路线，这是成功企业的必由之路。以上是我个人的一些看法，也跟各个行业的同仁进行分享，希望以后有机会大家深入探讨，谢谢大家！   主持人：谢谢段先生，好一点的企业需要加上一个技术，在现在资本市场的时代还要加上资本需求，而在互联网时代更要加上模式驱动。下面有请工业品的营销专家叶敦明先生，前面讲消费品，医药行业也是消费品，但是也有原料，叶先生是上海本质企业管理咨询的首席顾问，有七年的五百强企业包括APP、韩国、现代电子这样一些管理经验，现在做了10年的咨询，主要著作《变于下的工业企业》等等，下面有请叶先生。 
一、CS渠道：市场已变，寒冬降至
每个城市市场中的CS渠道（这里更多以围绕和广大一线城市经理紧密相关的本地中小CS连锁为主）多年来通过头部日化爆品引流结合BA（美容顾问）的专业服务售卖毛利高的本土美妆产品，一直享受着高毛利和高客单带来的“赚钱效应”。CS连锁的经营者很多都是脱胎于传统批发渠道，当时他们不满足以往批发流通产品的低毛利模式，从而通过信息不对称和服务加持来转型成为化妆品批发和零售，一步一步做大做强，更有很多CS客户成了当地的化妆品渠道龙头，盘踞一方，占地为王，名利双收。这些年来电商和新零售蓬勃发展，很多传统线下CS客户并没有抓住红利期，而是狭隘地利用电商捣货的便利性和及时性，对头部厂家的爆品进一步炒货捣货，看上去他们赚了便宜，但是进一步失去了厂家的专业引导和服务，生意没有变得更好，而是越来越萎缩。过去的线下化妆品店，主要是以头部品牌、日化标品来引流，价格打低，然后通过卖一些国内本土的中小品牌来赚毛利。通过国内化妆品的厂家裸价模式和折扣贴补来获利，前些年这些品牌都很火、很好卖、很赚钱，但是这两年随着消费者的美妆观念被小红书等垂直电商充分教育，年轻目标消费群已经很难被概念和促销“忽悠”了，以往高毛利的本土中小品牌在线下CS渠道集体哑火。加上疫情的出现，本来就已经被线上全面稀释的人流更加低频地走进线下化妆品门店，毕竟化妆品不是婴儿奶粉等依赖顾问型销售的快消品类，BA（美容顾问）和导购的线下面对面服务并不是这类消费者的刚需，因此可以断定线下化妆品人流减少的趋势会进一步延续。客流少了，高毛利小品牌的钱也不好赚了，这是CS渠道的大趋势。遇到危机，首先想的是转变生意的方式。随着疫情的爆发和延续，这些CS渠道也开始被赶鸭子上架开始关注直播带货、社群营销和微信卖货。虽然不少门店为此扭转了局势，对冲了一部分损失，但整体的转型还是不够理想。最新的数据显示，有46%~50%的店铺还没有开始社群运营。化妆品店的从业者相对传统，革新求变的速度也比较慢。即使做了社群运营，但平均销售额也不到门店营业额的10%。总结这些门店触网升级，要么不坚决，要么不专业。当然，这两点也是相辅相成的，因为不坚决，所以不专业。不专业也导致了不坚决，最终收效难，步入恶性循环。对比以前，好日子也过惯了，赚钱也比较容易，现在面对各种全新模式的冲击，CS线下渠道的老板们开始意识到必须要拥抱数字化，迭代自己的生意。然而现状是大都不懂互联网，不懂数字化，转型的姿势很生涩。心态上也没完全准备好，毕竟疫情来得太突然，措手不及从而手忙脚乱，病急乱投医。于是我们看到了一个现象，这两年CS渠道的中小客户群体中抱团取暖特别明显。不管是化妆品零售商还是批发商，各地都在做联盟。坦率地说，这种抱团取暖更多的是为了聚在一起，谋求一批更低的价格，有更大的议价权。通过统采统配压缩成本，和上游的头部厂商进行价格博弈，但联盟化的专业度还正在路上，仍需精雕细刻。在CS渠道的消费端，我有一个感受叫“消费不升级”。过去的大品牌大厂家不太关注CS渠道，但是现在越来越多的大品牌放下身段，主打中低端市场，价格也非常亲民。头部品牌的市场份额越来越大，尤其是电商大行其道的时代，爆品为王的大背景下，“大牌优品优价”的趋势越来越明显。市场面临冲击，自然对快消品厂商的城市经理带来了更多的挑战和痛点。
  
    
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