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学易的入门路数
要想学易，首先是学习“易传”，因为“经”的部分我们是搞不懂的，要从“传”开始学，再由“传”而理解“经”。那么，十翼要从哪里开始学呢？就要从《系辞》开始。《系辞》学完了就学《乾》《坤》二卦，学《文言》。这些都学完后，就可以学习《说卦》、《序卦》、《杂卦》。我个人觉得，《说卦》比《序卦》、《杂卦》更重要，因为《说卦》是讲八单卦具体代表的物象，是特别重要的。要想把《易经》弄熟、学精，可以随时随地运用，就必须把《说卦》背下来，把乾坤坎离震巽艮兑这些单卦所代表的东西都要背清楚，这样才能把《易经》真正运用自如。《序卦》讲的是《周易》各卦的排列顺序。《周易》的六十四卦分为“上经”和“下经”，都是有具体排列顺序的：“乾坤屯蒙需讼师，比小畜兮履泰否……”这一系列下来，六十四卦排列顺序的道理是非常精要、细致入微的，《序卦》就是用来说明这中间的道理的。《杂卦》在整个“易传”里面非常短，它用了简明扼要的语言，点明了《周易》各卦的精要内涵，但在历代易学家眼中，它的地位不高。不过，在本光法师的“方山易”里面，《杂卦》是非常重要，也是特别受重视的。本光法师认为，在《杂卦》传中，隐藏了整个《易经》六十四卦错综复杂的种种关系。所以，本光法师重新把《杂卦传》重新校对订正了一番。本光法师出过一本书，我们书院好多朋友都有，就是这本《周易禅观顿悟指要》。其中分为两个部分，前一个部分是讲禅的，比如赵州禅的特点、临济禅的特点、药山禅的特点等等，非常精要简明；后一部分就是讲方山易，主要讲了《说卦传》、《系辞》、《文言》。本光法师在书中说《杂卦传》很重要，但这是没有公开的方山易秘籍，不能写在书上。因此我现在也没看到，等哪天冯老师回来了，我向他老人家讨教，就看讨得到不。当然，要想知道这些东西，就必须在《易经》的学习上有一定基础，才看得懂。本光法师的这本书，是他老人家亲自写的，如果我们《易经》的基础不够，看起来就会很打脑壳。所以，希望这次大家通过《系辞》的学习，能够入易学之门，然后再来看本光法师的这本书，就可以品出味道来。我们梳理了《易经》的“经”和“传”，将其基本内容和整体结构都大概说明了一下。如果没有“传”的话，我们是搞不懂“经”的；同时在“传”的学习上，又要有学习的次第。所以我们要从《系辞》入手，这也是历来学习《易经》颠扑不破的通途。《系辞》过去认为是孔夫子所作，历史上的易学大家也大都是这么认为，但是近代考据发现，有很多内容并非孔子时代的东西，所以现在学界公认，《系辞》是伪托孔子所作的。虽然孔子的易学传承是延续下来了的，传到什么朝代什么地方的人得了，这在《史记》里面都有详细记录。但是从《系辞》的内容来看，有很多证据表明，这是从战国到汉初期间，众多学易之人共同完成的，是一篇经过历代易学者们增补编修的集体创作的产物。虽然如此，因为《系辞》在易学界的影响极大，甚至于高推到能代表了整个易学精神的高度，所以《系辞》是易传里边最重要的文章。对于这一点，本光法师在《周易禅观顿悟指要》里面是持有保留看法的。本光法师认为，《系辞》确实了不起，中间也有很多卓义超绝的地方，但是同时也有一些鱼目混珠的文字在里面，也有些模棱两可的含糊说法，甚至有肤浅之处。但无论怎样说，《系辞》作为历史上最权威、最全面、也是最深刻的易学论文，说它是易传中的第一传，应该是当之无愧的。我们学习《易经》，首先要研读的入门篇章就是《系辞》。我们对《系辞》的学习，主要是依据历史上的易学大家对《系辞》注解，比如说唐代李鼎祚所著的《周易集解》，总结了自汉到唐初的易学成果；还有宋代周敦颐先生在《通书》和《太极图说》中的观点；还有明代的来知德，是我们四川人，他创造了来氏易学，也非常了不起。有一次我看到南怀瑾先生的书中说，他们年轻的时候听说来氏易，简直是崇拜得不得了，认为来氏易是四川蜀地的独门易学，非常了不起。刚才说的这些书，现在书店里都买得到，只不过要学习这些古人的成就，就要有古文的功夫，更要对《易经》有一定的基础，才读得下去。我们这次讲解，还参考了王夫之，也就是船山先生的《周易内外传》，这也是易学名著。我在准备《易经》讲义的时候，这些都是主要的参考书籍，另外还参考了其它一些易学书籍。大家平时如果看到了这些书籍，就算没有时间看，买回来放在家里也是好的，这些都是经典的传世之作，放在家里装装门面也好嘛。这些书买回来，看得进去就看，看不进去就暂时放在一边，总有看得进去的时候。一旦看进去，找到味道了，就会欢呼雀跃了。那么，按我们书院的这个传统下来，本光法师方山易学的《系辞》部分，也是我们学习参考的重要篇章。总之，通过这次对《易经·系辞》的共同学习，结合我们以前学习过的儒家经典、佛家经典、道家经典，能够从中找到身心性命修养的感觉，就达到目的了。孔夫子说：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”我们在座的大多都没有五十岁，学易的时间比孔夫子还要充分，所以有所成就的希望也很大。
六、具体市场策略
品牌定位：中高端，中化蓝天率先打破国际品牌技术垄断，生产形成规模及国内先发优势，以替代国际品牌为己任，国际品质、国产价格，通过售前市场的影响力来拉动售后市场。产品定价：流通环节低于国际品牌10％~20％，高于国内其他品牌30％~50％。渠道上：·两级渠道，直供终端。·不设省级代理，由小区域化制冷配件/空调配件代理商覆盖本区域配件网点和工程商，由配件网点覆盖维修点，扁平化运作。划分商圈，做到选择分销，有序分销：·把握布局，先选择分销，后密集有序分销：合理布局一个地区配件终端，便于市场管理，刚性管控价格，防止窜货、乱价。·有序分销，根据商圈划分区域，在单个区域选择合适的配件网点签订合作协议进行独家供应销售，一个地区设4~10个网点。先控制终端，反向控制市场，管理直控配件门店：·先从终端入手反向选择和确定合作代理商，在完成区域布局后要直接管理到配件门店，掌控市场，控制流向、流量、流速。·反向寻找和牵引代理商：直控终端提高代理商管理配件网点能力和市场意识。·易造势，推广阵地，锁定安装维修工：基于安装维修工有长期采购的几个固定配件终端这一采购习惯，直控终端，作为推广前沿阵地，更容易造势。·提高终端主推意愿：便于市场政策落实，提升终端推力，提升金冷销量。市场拉动上：借助影响市场的核心是推力大于拉力，以推助拉；·现阶段对市场动销的影响配件终端老板的推力远大于拉力，通过直管终端，减少层级，提高终端利润。·通过三会的召开加强配件网点和代理商对金冷的认可：工厂参观会、区域品牌宣传会议、工程安装维修工推广会。如图6-2所示。-071-大单品时代图6-2合作门店推广会议·终端合作：授权+形象包装+不定期促销支持，如图6-2所示。如6-3终端合作·促销活动支持：门店进货压仓活动，如图6-4所示。图6-4促销活动支持·返利政策锁定：引入销量返利机制，增强配件终端主推意愿，增强终端信心。
3.说服的方法
巴纳德，“如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。……说服这个词是广义的，包括：（1）造成一种强制的状态；（2）机会的合理化；（3）动机的灌输。”（P118）“（1）组织的强制手段既用于排除人们对组织的贡献，又用于获得人们对组织的贡献。……对不合愿望的人的排除是维持组织能率的一种必要手段。而且强制性排除也是一种杀鸡给猴子看的说服手段，造成一种恐怖气氛，使得那些没有直接受到排除的人愿意向组织做贡献。……没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持。”（P118-119）上面一段巴纳德提到了强制手段，我们可以近似地理解这是一种负激励，依靠将某些人排除到组织之外这种惩罚手段，来换取对其他人的震慑。类似的例子很多，比如，某个严格注重质量的企业，当发生了质量事故，并确定了原因是人为的之后，会将责任人开除，这样其他的员工会感到问题的严重性，在自己的工作中去避免造成质量问题。再如，还有一种更缓和的做法，某个团队在进行共同创造，有的成员显然与该团队的工作方式、价值观、理念等格格不入，无法融入，于是团队的很多重要活动自动将该成员排除在外，这种做法未必是直接开除一个人离开企业，却是将其排除到了团队之外，这同样对其他成员是一种警示。巴纳德此处谈到的强制手段，没有任何负面的意思，没有任何玩弄手腕的意思，有的时候采用较为激烈的强制手段确实比正面的激励更有效果。但巴纳德说，没有一个很持久和很复杂的协作体系能够单靠强制力而获得广泛的支持，这句话算是一个提醒，仅仅依靠强制力，无法获得广泛的支持。现实中存在一些官僚作风很重的企业，制造了一种人人自危的氛围，某些大人物永远神圣不得侵犯，他们稍不如意就开除员工，挂在口头的话经常是“愿意干就干，不愿意干就走人。”还要注意的是，巴纳德加了限定词“持久的和复杂的”。是的，简单粗暴，在某些特定的情境下有用，越是那些想要长期存在下去的，越是需要很多专业人士共同协作的组织，越要注意不能仅靠强制力。“（2）在绝大多数的现代活动中，机会的合理化是重要得多的一种说服方法。合理化这里的意思是，组织把它对组织成员提供的条件或要求成员完成的任务说成是合理的，从而要求成员完成组织交给的任务。……诱因合理化的程度有两个层次：一般合理化，即把整个社会组织合理化……；特殊合理化，即试图说服个人或集团，他们应该为特定的组织提供服务或顺从它的要求，那时符合他们的利益的。”（P119-120）关于一般合理化，有若干种类型，我们这里只讨论与企业管理相关性较大的物质合理化。他认为现代社会广泛深入地强调物质进步的合理化，“它是现代西方组织有特征的形态的一个重要基础。……它在现代的最明显的形式是，同使用物质产品而产生的满足有关系的广泛而强烈的推销、广告和宣传攻势。”（P119）现在想想，这种影响力不就在我们周围吗？到处有声音告诉我们，什么东西好，快来买吧，消费会带给你价值，享受更多的物质是合理的，希望挣更多的钱是合理的，各种社会组织全部笼罩在这种合理化的解释之下。巴纳德认为，这种物质合理化的社会价值值得怀疑，但是，他补充解释到，如果把它作为一种附加的诱因，使得社会协作更为有效的话，其正当性就无可怀疑。对于特殊合理化，有很多例子。比如，有些企业很强调自己的价值，强调所做事业的社会意义，“我们的企业呵护人类的健康”，“我们的使命是使人们过得快乐”，“让天下没有难做的生意”，“一切为了孩子”，“我为祖国献石油”等等，所有这些表述和行为，多少会使人产生想加入该企业的想法。再如，有的企业里会强调接受某项任务、从事某项任务是合理的、有意义的，一些在全球服务的工程类、建筑类公司，经常发出动员，劝说人们随时到世界上任何一个地区去工作是合理的。巴纳德解释说，“特殊合理化是对个人发出呼吁，要他参加一个组织，接受一项任务或职位，从事一项服务，为一项事业做贡献。……它常常同其他方面提供的机会相比来强调自己所提供机会的优越性。它尝试引起人们对最容易提供的或以最突出方式提供的诱因的兴趣。”（P120）“（3）最重要的说服方式是动机的灌输。其正式的方式是对年轻人的教育和对成年人的宣传。……除了正式的方式以外，还有非正式的和间接的方式。如格言、暗示、模仿和竞赛、习惯的态度，都主要地对调节个人动机和诱因的情感反应起着调节的作用。”（P120）一个组织，一家企业，通过做某些事情去改变员工的想法，将某种价值观、理念输入到员工身上，在某些时候比直接提供各种诱因更能影响员工的行为，也就是说，一旦员工被输入了某种动机，其原来的需求、欲望可能发上变化，对于组织来讲，所付出的诱因也会发生变化。例如，一些军工企业就特别重视这种方式，像中国航天精神之一，“特别能吃苦，特别能战斗，特别能攻关，特别能奉献”，经过长期的这种思想熏陶之后，员工就会主动地吃苦、战斗、攻关、奉献，同时相对较少地关注自己个人的所得。再如，某些商业组织会说服员工，将当期所应得的收入拿出一部分，购买公司的股票，与公司共担风险共创未来，这也是在一定时期内改变了员工的需求。上面在说服的方法中，巴纳德提到了强制、合理化和改变动机三种方法，所有的这些知识都是中性的，在恰当的时候得到合理的利用，就会有利于组织的存续和员工的发展。但是，这里需要补充说明一点，任何知识都可能被歪曲地利用，中性的知识本身是无法选择善恶的，为什么这么说呢？我们观察到，一些企业利用知识去做对员工不利的事情。比如，某些企业利用员工的谈判能力低下，经常开除一些有想法的员工来吓唬其他人，制造恐怖氛围，让员工只干活不问回报；有些企业在明显看到损害员工健康的情况下，宣扬天天加班是应该的，每天早到晚走拼命工作是正确的，对于一个充满了这种文化的组织，很多员工久而久之自动加班，他们认为这是合理的；有企业在长期给员工待遇很低的情况下，鼓励员工不要多考虑物质利益，告诉员工某个时期内不要考虑钱的事，多考虑未来，多考虑如何做好工作。凡此种种，类似的做法很多，可以说这些是不道德的恐吓和洗脑行为。对于那些在职业生涯中，多次遭受某些组织不正当地利用这些手段的人来讲，这种凸显出来的感受很深刻。总之，巴纳德的理论不是所谓的手腕和权术，不是心机和算计，他是告诉我们存在于组织中的一些规律。有关诱因的问题，需要认识到几点：一者，诱因有几种类型，说服方式也有几种类型，需要了解清楚每种具体的诱因是什么。再者，诱因组合是个关键词，一般情况下，不可能只提供一种诱因就能满足人们的需求，诱因的方法和说服的方法，也要结合在一起。最后，甚至是更重要的，必须认识到人的动机的复杂性和可变性，不同的人有不同的动机，随着时间、环境和个人动态变化，个人的动机会产生变化，同一个人在不同时候的动机可能不同。这间接告诉我们提供差异化激励因素的重要性。巴纳德还提出诱因的经济学，赫伯特·西蒙后来据此提出了“条件与贡献的均衡”，即组织成员为组织做出贡献，作为一种交换，组织为其成员提供一组条件。18西蒙的解释很精确，在此不再阐述。至此，组织存在的三个充要条件已经研读了两个，共同的目标和协作的意愿，还有一个信息的交流在后面阐述。巴纳德创造性地将权威的问题与信息的交流联系起来，下一章我们首先谈谈权威。
一、对话：“冲上山头怎么分成果”
从华为看中国企业人力资源管理历程文/彭剑锋张建国时代经营衍生管理新命题。华为人力资源管理发展是中国企业的一个缩影、一个典型代表：从解决“冲上山头怎么分成果”的实际问题出发，华为从《华为基本法》到纲要1.0，再升级到纲要2.0，说明华为对人力资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的，也说明企业对人力资源管理的思考和建构是要紧贴时代的。
3异常订单分析
如上所述，异常订单如果通过精细化管理可以降低发生的概率，但很难保证绝对不产生异常订单。出现异常订单时不必着急，可以先对异常订单进行分析，找到问题产生的原因。匹配到对应的职能部门，通过系统的方式快速解决。异常订单的分析能力，在仓库中是一种能力的积累。通过日常工作中的总结，将常见的异常类型可以分为若干种，并将解决方案，包括解决方案中涉及的职能部门都在其中进行归纳，形成异常处理手册。这样在产生异常订单的时候，就可以快速地对其进行归类，找到异常的卡点、解决方案及需要协同的人。如果是新型的异常，则需要从三个步骤分析。第一步，模拟订单处理流程，在流程中评估遇到的卡点，将其一一列出。第二步，针对卡点给出解决方案，明确如何才能打通卡点。第三步，疏通卡点都需要找到对应的部门、对应的人来解决这些卡点问题。按照这三个步骤完成异常订单分析后，异常解决方案就出来了。接下来就是执行，邀请兄弟部门协同解决异常订单。
外延式战略路径
调味品行业具有这样一种特性：整个行业都处于成长期，且整体市场集中度很低，整个行业的竞争格局尚未形成，相当于中国古代的春秋时期，大量的企业聚集在行业中，品牌化程度很低，消费者对产品和品牌的认知都很粗浅。在这样的一个行业中，充满着大量的机会，就好像是改革开放初期的市场，稍微有一些创新行为，就能够在行业中引发热潮。比如酱油行业，在2004-2015年的黄金十年中，大量的企业都实现了快速的发展，整个行业的市场容量也从不到100亿元发展到700亿元，而这些企业所获得的成功并非是他们有多么优秀，而是行业发展的红利。从一个行业发展的商业规律来看，处于行业导入期和成长初期的企业显然适合采用外延式的战略路径。所谓外延式增长，就是一种扩张式的战略发展路径，用现在时髦的说法就是“加法式”的增长模式。无论是产品/渠道/客户还是区域，只要通过不断增加的方式，就能够直接快速地提升销售业绩。就产品来说，只要每年不断推出新产品，就能够轻松地实现业绩的增长，这属于一种汇量式的增长模式，企业可以通过众多产品的组合，来产生更多的销售机会。就区域来说，企业只要扩大产品销售的区域，就能够实现销售业绩的增长，企业进入的区域越多，也可以汇量式地产生更多的收入。客户，企业通过不断增加合作经销商的数量，也可以较快地提升业绩；渠道，企业通过不断拓展各种类型的渠道，每进入一种渠道，产品的销售就能够增加；覆盖面，通常来说，只要每种渠道的终端覆盖率越高，其能够实现的销售业绩也就越多。综上所述，调味品企业可以通过这几种外延式的战略途径，实现销售业绩的迅速提升，获得整个行业的先发优势。（1）产品汇量的外延增长模式。以恒顺为例，从市场容量来看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡，差距较大，尚不能形成行业整体突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，比如料酒、酱油及酱类产品等，虽然这些品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。恒顺醋业以“打造恒顺健康厨房”为目标，采取“同心多元”的发展模式，把白醋、料酒、麻油和酱类、酱油等调味品协同发展，更好地发挥渠道的作用。据恒顺2016年年报显示，其醋类产品之外的其他品类增长不错，其中料酒类产品同比增长17%，酱类和酱油均增长13%，均高于醋类的增长。在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了恒顺醋业食醋传统品类增长的减速。（2）客户汇量的外延增长模式。以佳隆食品为例，其自上市以后不断强化市场细分化、扁平化运作，实行营销渠道下沉战略，逐步改革原有省级总代理制度，将原来二三级地市分销商升级为公司直接客户，并不断开拓其他市、县级经销渠道。在上市前的2006年，前五名经销商所占佳隆食品销售收入的比重一度高达50.67%，到2014年已经下降到9.29%，这是推动其整体业绩不断提升的一个重要因素，以其核心市场河南为例，经销商从2007年的76家快速发展到2010年的172家，实现了业绩的快速发展。（3）区域汇量的外延增长模式。仍以佳隆食品为例，与经销商体系不断扁平化相伴的，是佳隆食品不断加强对空白市场的拓展，在其上市前的2008年至2010年，就新开发了153个市县级市场，这三年也是佳隆食品业绩增长最快的三年，其销售额的复合增长率达到了44.3%。对于采用外延式发展的企业来说，这种路径对企业的专业化要求较低，不需要企业有较高的营销及运营技能要求，只要企业的产品质量过得去，并且对品牌稍作包装，然后让经销商拥有足够的利润空间，就能在市场上实现较好的销售。对于企业而言，之所以采用这种简单外延式发展的战略路径能够成功，是因为整个行业中的绝大部分企业都是如此。你不需要拥有太强的能力就能够赚到钱，只要符合一些基本的准则，只要产品不太差就行。另一个原因是，处于行业成长期的企业，其在很大程度上都是不由自主地并被行业的自然增长推着走，尤其当行业处于快速成长的阶段，这些企业甚至都来不及停下来思考一下，只知道不断地出产品、不断地扩张产能、不断地招商，然后销售额就直线上升。几乎每个行业在发展过程中都曾有过这样的黄金阶段，身处这样的时代是幸运的，哪怕是一个很平庸的企业，都可以自然地获得行业发展带来的红利。从整体的运营水平和综合能力来看，绝大部分企业并没有本质提升，靠着外延式的增长模式不断推产品、不断招商、不断铺货，就这样以简单粗暴的方式获得了快速发展，这是行业给的机会。在这个阶段，关键是要把握整个行业的发展趋势，做好产能扩张与销售规模增长的匹配，同时辅以品牌宣传，企业的业绩就可以实现快速增长。
1、管理咨询项目中客户关系管理概念和意义
咨询项目中的客户关系管理是指在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过各种措施，积极影响客户，从而推动项目进程，促进项目的成功，提高客户的满意度，最终目标提高客户的转介绍与重购。王以华[1]认为客户关系对项目运作的全面影响（见表5），客户关系水平影响了客户对项目关注点\期望和投入程度，同时也决定了咨询顾问在项目中的角色定位。而客户关系是客户对咨询顾问言行举止，沟通表达等个人综合素质判断的基础上形成的。客户关系水平描述客户关注焦点顾问精力投向客户获得成功的标志基于服务：甲方乙方的合作关系仅基于合同的要求，初步的信任。客户预期是问题的答案，判断顾问是否是专家。做方法的解释工作。客户获得的是信息。顾问只要及时地，高质量地给出问题的答案基于需要：客户认为顾问是课题专家并熟悉相关领域客户预期可以解决经营难题帮助客户解决具体经营问题解决方案客户问题得到解决基于关系：客户觉得顾问是有价值的资源，形成了个人之见的好感，成为工作外的熟人客户或组织提出深刻见解观点，理念的改变。客户会重复交易基于信任：备受信赖的顾问，备受信赖，成为商业上的合作伙伴。把客户将个人的问题与顾问探讨。理解客户尖锐问题的安全港各种各样的标志，如创造性的定价。表5：客户关系水平对项目的影响
2.公司治理机构设置
按照《公司法》，具备条件的有限责任公司可以像上市公司一样，设置股东会、董事会和监事会，形成清晰的“决策、执行、监督”的内部制衡与分权机制。不过，对大多数经销商来说，企业规模比较小，股东只有2-3个，如果上市公司那样设置完整的治理机构，反而增加了人力成本，降低了决策效率。因此，在公司治理机构设置的过程中，不仅要考虑法律问题，还要考虑企业的实际状况，不要让公司治理成为企业的负担。对于经销商这种贸易型公司来说，快速获取市场信息并采取应对措施更为重要。以下我们就根据企业的股东数量，来分析下如何设置与之匹配的公司治理结构。（1）一人独资公司要用好经营管理委会对于一人独资公司或法人独资公司，不具备设股东会的条件，那么该如何实现有效的公司治理呢？答案是设立并运用好经营管理委员会。大部分小企业都是一人独资，决策都是老板一个人说了算，经理层只是单纯的执行者。这导致“做老板的很累”，而且“一人犯错，公司全部遭殃”。与此同时，经理层因为不能参与到决策之中，找不到“主人翁”的感觉。要改变这种情形，最有效的方式就是在公司设置经营管理委员会，将经理层纳入到公司的决策事务之中。经营管理委员会成员参与到公司发展战略规划、年度经营计划与预算、日常经营管理重大事项、公司组织结构与人员变动、绩效考核与薪酬激励等方案的调整与制定之中。这样做，除了能让企业的决策更为科学，还可以达到实现企业内部“思想统一、目标统一、行动统一”的效果。（2）股东较少的公司需做好股东会和经营管理委员会的决策分工对于股东较少的公司，最好只设一个股东会。如果同时设置股东会和董事会两套班子，不仅增加组织成本，还容易把相关职能混淆。在经营中，关键是处理好股东会与经营管理委员会的决策分工问题，做到既能保证股东权利，又能保证经理层决策参与的有效性。具体来说，就是股东会的核心工作是把控公司发展方向与风险，包括重大项目投资、大额资金调配、投融资、重大人事任命、经理层薪酬等决策。同时，股东会在做好“审议批准经营管理委员会决议”的基础上，授权于经营管理委员会，让其承担起日常经营管理事项的决策。（3）股东较多的公司董事会决策是重点对于股东比较多的公司，则需要组成董事会，授权董事会进行公司经营的决策，因为不是所有股东都能经常性参与公司重大决策。在公司治理机构设置中，做好股东会与董事会的决策分权是重点。全体股东会每年开1-2次会议，更做的是把控公司发展方向和投资计划，选出代理人（董事、监事），审议批准董事会和监事会报告、公司预决算方案与利润分配方案等，而董事会要做好各种方案，交给经理层去执行并监督执行过程，对没有达成的相关负责人进行问责。企业在不同的发展阶段需要不同的组织结构支撑，公司治理机构设置也是如此。也就是说，企业应该根据不同的发展时期与阶段，不断对自身的治理机构进行迭代升级。在只有1-2个股东的初创期可以只设置经营管理委员会，到了有3-4个股东的成长期时则需要设置股东会，进入到有4个以上股东的成熟期是，则可以成立董事会了。当然，对于那些成熟期且规模比较大的经销商来说，为了增强股东决策的专业性，还可以聘请专业的财务、法律及汽车行业人士作为独立董事参与董事会决策。总之，只有根据企业不同发展期的特点和公司治理需求，坚持“合法、合理、合情”的原则设置公司治理机构，方能取得事半功倍的效果。
导读
我一直比较反感“技巧”类的讲解或培训，但到每个企业，不管是销售代表，还是业务人员，都会在我讲解了市场开发方法后，还要问我“有什么技巧”，在他们脑海里，希望能有一招制敌的“秘籍”，可是，客户千千万，哪里有克敌制胜的宝典呢？2014年起，我们采取“3年1亿6年3亿”的营销模式，为企业进行辅导，在服务过程中，慢慢体会到，很多营销人不知道如何应对客户的询问，传授的方法，他们难以熟练运用，就像你教了徒弟怎么打拳踢腿，但在实战中，他们却临场发挥不出来，忘了所有的“套路”！于是，笔者用时4年，收集整理了厂商各层面经常遇到的问题，通过5个环节予以分析解读：情景再现（介绍销售场景）、情景分析（分析客户内心）、解决要点（问题解决策略）、异议应对（列举多种应对）、雷区举例（多种不该说的），让读者能对症下药借鉴使用。本书“经销商开发”篇，是销售代表招商洽谈所涉及的问题解答；“终端谈判”篇、是经销商业务人员开拓终端的困惑解读；“搞定大客户”篇，则是开发大客户会碰到的疑难杂症。本书可以说是异议解答、销售手册，讲解的内容，是建立在产品、政策、方案之上的，比如“十百千”、“五级定价”、“三级营销”、“促销三连环”、“10天引爆2天见效”等，都是我们独创的理论和方法，在实际使用时，要替换成你公司的内容，不能盲目照搬。你碰到了什么问题，随时可以翻阅查看。每篇文章，都在1000-1500字之间，只需要2-3分钟，即可看完、读懂、会用。我建议你：随身携带，你计划今天拜访什么客户，推荐什么产品，就立即打开书本，找到对应的文章，在候车、坐车的途中，花几分钟看完，然后，闭上双眼，回顾下纲要，下车就可以应用，我力求做到，让你实现“上车看，下车用”的效果。精力有限，难免挂一漏万，如果您有什么问题、困惑，欢迎提供给我们，在下次再版时，我们会给与全面解答。你的朋友：张金荣
四、“互联网+”与跨界经营
今天的互联网不仅是厂商组织可资利用的“资源”，更重要的是，它已成为厂商组织“能力”的衍伸，并催生出了“互联网+”理念。应当注意，“互联网+”与“+互联网”完全不同。传统的“+互联网”模式实际上只要求实体厂商与IT厂商组成松散的交易关系，甚至完全采用外包的形式。“互联网+”本质上要求厂商组织以互联网的思维、理念及价值创造逻辑主导，要求传统产业中的厂商组织依据互联网经济的具体特征对原有资源基础和厂商组织能力及它们利用方式的再思考，从而培育新的厂商组织能力，并进化已有能力，创造出新技术、新产品和新商业模式。“互联网+”理念认为，互联网是企业可利用的“资源”，这意味着应当将互联网视为知识性生产要素，互联网是信息能够以网络状生成和传递的工具。同时，应当关注互联网作为数字化或智能化资源所具有的流动性，强调互联网对社会经济活动方方面面的渗透性与嵌入性，主张将互联网“嵌入”在经济主体的生产、交换、消费等活动中，改变厂商组织的内部流程、优化价值链条结构，不断提升产业运行效率。“互联网+”使厂商组织利用互联网技术和流量优势，并把互联网技术直接面向终端消费者，以完全不同的方式解决传统产业中的顾客关系管理(CRM)问题，通过完全不同于以往的服务模式，为以往市场中的用户创造新价值，从而使市场需求发生跃迁。具体的说：“互联网+”注重顾客体验的提升，消费者不再是厂商组织所创造价值的“被动接受者”。在工业经济时代，厂商组织被认为是顾客价值的主要创造者，厂商组织通过一连串价值活动的组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客，顾客是厂商组织所创造价值的“接受者”。然而，互联网使得传统价值创造方式发生了重大改变，互联网的“脱媒”作用是对“渠道为王”的反击，使厂商组织一下跳过了所有的中间环节，厂商组织和消费者双方可以直接进行互动，如O2O模式使消费者能够略去渠道商，就自身偏好、产品功能等情况与制造厂商互动，本质上属于“顾客参与”下的营销方式，顾客成为价值创造的一环。小米创始人雷军一再强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”，其核心就在于要把小米主导下的品牌变成顾客主导下的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导下的广告品牌。应当看到，为了使互联网为实体厂商组织带来新能力并进化已有的能力，“互联网+”在实践中要求实体经济中的厂商组织与互联网厂商及IT厂商建立紧密的联盟关系，来进行IT技术渗透，并改变传统产业的价值创造方式。这就是人们常说的互联网平台和IT技术对实体厂商组织的“赋能”(enabling)概念。因此，“互联网+”是一种“跨界经营”现象。许多新创厂商在缺乏关键资源和能力的条件下，往往利用商业模式创新实现“互联网+”跨界经营和跨界竞争，改变甚至重塑行业竞争格局。这里，“互联网+”已经成为一种颠覆性商业模式，推动了新创厂商的成长。所谓的“跨界经营”(crossoverbusiness)指的是两个不同经营领域的合作或经营协同。在更多的时候，它代表了一种新锐时尚的生活态度和审美方式。严格地说，“跨界经营”是跨越两个不同领域、不同行业、不同文化、不同意识形态等范畴，而产生的一个新产品、新服务、新行业、新领域、新商业模式、新市场风格等。跨界经营对于一个品牌最大的益处，是让原本毫不相干，甚至矛盾、对立的元素，相互渗透、相互融汇，从而产生新的亮点，说得更加直白点，就是有更多的机会让消费者心甘情愿地掏出钱包。“互联网+”模式，实质上是实体产业价值链环节解构和与互联网价值链“跨链”重组的共生现象(symbiosis)，是两条原本独立价值链条的若干个价值创造环节所进行的深度融合，从而创造出新产品、新服务、新技术或新的商业模式。“互联网+”强调厂商组织借助互联网价值链中的价值创造要素，重新排列和整合自身价值创造过程，并由整合所带来的新技术、新产品和新商业模式，在原产业中创造出全新的价值创造方式，对原有产业及市场基础进行熊彼特所说的“创造性破坏”(creativedestruction)，从而增强厂商组织的竞争力。当年“索尼公司”(SonyCorporation)还沉浸在数码成像技术领先的喜悦中时，突然发现原来全世界数码相机卖得最好的不是它，而是一家总部位于芬兰南部小城埃斯波(Espoo)生产手机的“诺基亚公司”(NokiaCorporation)，“诺基亚”成了数码成像技术应用的成功跨界者；基于移动互联网技术应用，苹果公司(Apple)从没有生产过一张音乐CD，却迅速成了全球最大的音乐零售商；优步公司(Uber)并没有一辆出租车，却在短短五年内将租车应用服务扩张到全球51个国家的230个城市，优步公司成了出租车行业的成功跨界者；中国移动、中国电信和中国联通三大运营商在移动通信市场上争斗多年，有一天蓦然回首，才发现动了它们“奶酪”的竟然是腾讯的微信(TencentWeChat)，社交网络平台微信成了移动通信的跨界者；Airbnb没有建造过一栋酒店，却在短短六年内拥有的酒店房间数量就超越了洲际酒店集团(IntercontinentalHotelsGroup,IHG)和希尔顿全球(HiltonWorldwide)等全球顶级酒店集团，Airbnb成了酒店业的跨界者。今天，跨界营销(crossovermarketing)已经成为厂商组织经营的热点课题。随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透、相互融汇，已经很难对一个厂商组织或者一个品牌清楚地界定它的“属性”，而跨界营销对于一个品牌最大的益处是让原本毫不相干的元素相互渗透、相互融汇，使营销在更多原本不相关的渠道里资源共享，合力开拓1+1>2的市场，收益倍增。经典之作有世界顶级时装品牌乔治·阿玛尼(GiorgioArmani)与三星(Samsung)合作推出限量款手机，上市即脱销。所以，跨界经营的潜力很大。从跨界经营中得到更多的噱头而提高产品的生存能力，固然是一个重要的原因，但在更深层的意义上，则是把原本的竞争对手转化为合作伙伴，用最简单同时几乎是零成本享受竞争对手或者其他品牌的知名度和市场。对一个厂商组织来说，品牌的知名度和忠实用户数量是生存的基础，而这两个属性都经过时间的沉淀，以及曾经的巨额投入、赌博性质的抉择换取的，无法通过简单的金钱堆砌而达成。“互联网+”跨界经营依托实体经济和互联网虚拟价值链，将这两条价值链中关键环节整合形成新的价值创造方式，通过在原产业中引入新技术、新产品和新商业模式，而使得先前的产品市场需求减少,造成原有价值创造方式的退化和破坏。从内部使经济结构革命化而创造新结构，从而实现对原有产业基础的“创造性破坏”。事实上，“互联网+”跨界经营可能导致现有市场基础和产业基础两方面的跃迁，甚至导致产业中的不连续创新(discontinuousinnovation)。事实上，“互联网+”跨界经营是跨界者用一种开放式创新提供了厂商组织创新商业模式的机会，当然也可能因为产业别的不同而存在差异。例如，网络零售业霸主亚马逊(Amazon)及美国金融服务公司、美国网上证券交易商亿创理财(E*Trade)，虽然并未直接投资流通渠道，但却能进入零售业与财务服务业，并在这些产业创新成功。英特尔公司(Intel)尽管只做CPU，但还是能够塑造并引导整个计算机产业的发展与竞争。“互联网+”跨界经营使厂商组织能以更为精准的价值主张(valueproposition)满足顾客个性化需求。“互联网+”跨界经营能够使传统分销渠道趋于瓦解，将原本规模化、集中化的中间环节的服务，被直接到达的、交互性的互联网界面互动所替代，使企业更加积极地发现和寻找顾客潜在需求。事实上，“脱媒”(disintermediation)一般是指在进行交易时跳过所有中间人，而直接在供需双方间进行。互联网信息技术的发展促进了“脱媒”的发展，因为当厂商组织直接向用户销售产品与服务的方式在技术上成为可能时，厂商组织将可以完全跳过批发商和零售商直接将产品与服务送到客户手中。这样导致的成本降低将使得制造商和消费者同时获利。实际上，脱媒在消除一些传统的工作的同时，创造出更多的职业。而且，在脱媒的过程中往往会创造出来许多各类新的不同形式的媒介。由于信息技术革新导致的中间商成本的降低，会使得更多的人成为中间商，而不是相反。以移动互联网为例，由于移动互联网使得交易成本大幅降低，许多原本由于成本问题而无法开展的零星的、特殊的交易，现在都逐渐成为可能。因此，更多的(而不是更少)类似平台型企业这样的中介应运而生。按照长尾理论(thelongtail)68，互联网的脱媒作用将改变工业经济时代厂商组织仅关注“大而化一”的主流市场，而不能顾及甚至难以发现数量众多的狭窄市场的局面。克里斯·安德森(Anderson,2006)69认为，网络时代是关注“长尾”，发挥“长尾”效益的时代。安德森强调，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。“脱媒”作用使制造点对点与顾客互动，使厂商组织能够对顾客需求精细划分并识别“长尾”需求：(1)互联网使厂商组织能够凭借网友在网络中的足迹、点击、浏览、留言等行为实时获得消费者需求信息。采用“互联网+”跨界经营的厂商组织凭借这些信息能够及时了解消费者的需求、偏好、消费模式的细微变化。(2)当消费者的价值导向、生活方式、产品偏好、消费模式等借助于互联网数据化，且具备相当规模后，厂商组织以这些更为精致的标准来细分消费者就具有了现实可行性，而不再拘泥于工业经济时代诸如年龄、收入、地理区位等人口统计特征为依据的粗线条市场细分方法。借助于大数据技术，“长尾”需求能够被厂商组织清晰定义和识别，厂商组织可操作的细分市场变得更为狭窄而聚焦，甚至每位顾客都可能成为一个细分市场。今天，互联网及新一代IT技术使厂商组织正向“微市场细分化”(microsegments)迈进(Goyaletal.,2012)70。例如，医疗产业基于DNA大数据的个性化医疗已经成为商业模式变革的大趋势。“互联网+”使厂商组织利用互联网的信息传递优势，并把大数据等技术应用于厂商组织的生产过程及厂商组织间互动中，厂商组织间联系数字化、企业信息透明化，改变供应商关系模式和交易结构，从而使价值生产模式发生跃迁。具体体现为：(1)“互联网+”跨界经营能够以数据资源创造价值，并允许对他人数据资源的再利用而获利。在互联网产业链之外，一些传统企业在经营过程中天然的产生和拥有庞大的数据资源，这些数据资源在满足企业本身需求之外，成为一种“冗余”(slack)，传统的电信运营商、银行的顾客信息、飞机及精密仪器制造业都是典型案例。这种传统产业中天然拥有“大数据”的行业，借助互联网将自身所拥有数据与特定合作伙伴共享，通过“冗余资源”(slackresource)利用而创新。这颠覆了厂商组织的价值创造逻辑，甚至使厂商组织业务性质发生了根本性变化。(2)“互联网+”使厂商组织在互联网上构建技术平台和数据平台，从而支撑自身主要产品功能的完善与进化，借助互联网形成以自身产品为核心的生态系统。例如，“苹果”公司不仅专注于iPhone硬件技术和iOS系统的研发，并在产业内跨界应用软件行业建立“AppStore”，鼓励大量第三方企业服务于苹果公司，构建了支持iPhone功能改进的平台生态系统。AppStore模式创造出全新的价值创造方式，并引起各大操作系统提供商和手机制造商纷纷效仿(Zandbergen,2009)71。(3)“互联网+”导致厂商组织的流程再造。厂商组织凭借互联网发明解决问题的新方法，提高某一业务流程的效率和效果。例如，在民用航空领域，一家总部位于美国康涅狄格州的航空业技术公司PASSURAerospace基于互联网和大数据技术所发明名为RightETA的航班到达时间估计服务，彻底改变了企业的业务流程，每年可为机场创造几百万美元的价值。(4)“互联网+”能够改变厂商组织间的竞争关系。例如，谷歌(Google)与奥迪(Audi)、通用汽车(GM)、现代汽车(Hyundai)等多家汽车品牌制造商与芯片生产商辉达(NVIDIA)成立“开放汽车联盟”(OpenAutomotiveAlliance,OAA)，凭借安卓(Android)而具备“互联网+”特性，为传统制造业寻找新的价值增长，并使原本竞争的汽车品牌相互合作。(5)以互联网技术作为基础，改变产业链条结构，重塑竞争优势。这是一种程度最深的“互联网+”跨界模式，新创造出的业务流程将取代传统的业务流程，使传统企业的业务经营模式的主要环节和交易流程被数据交换所取代。例如，滴滴打车通过一个简单的App，将乘客和出租车司机直接对接，短短几个月时间，便捕获上亿用户的心，让原先具有中心化传播特征的“电话招车平台”消亡。“大规模定制”生产方式的真正实现就是依托于强大的IT基础设施，通过关键环节的“数据化”实现流程再造，彻底颠覆了大规模劳动分工下的批量生产方式。
1、第二业务增长曲线的困境
第三节：关注过程-即时反馈，动态调整
单独列出这一小节来，我想强调一个观点：任何只关注结果的战略管理手段，都很难避免失败。想要单独强调这一点的起因是：不止一位由90后员工组成的公司管理者曾对我说，他们不需要在公司执行扩张战略的过程中召开得失分析会。他们的公司，充分“放权”，只需要员工向管理层汇报结果而不关注细节。1：个性与组织现在，放权思潮正在由年轻人组成的创业公司当中大行其道。之所以产生这种现象，是由于这些年轻人接受了很多关于“严密的管理制度会摧毁员工的积极性和个性”之类的提醒和教导。发现严密的管理制度会让员工对公司管理者产生依赖，丧失活力和个性的是被誉为“组织行为学”之父的克里斯•阿吉里斯。在1957年的著作《个性与组织》（注9-7）一书中，阿吉里斯提出一个悖论：管理者为组织设置的严密管理制度，要求员工们必须按照规定好的步骤来完成自己工作，会让心智成熟的员工感到痛苦不堪。具有独立个性的员工，对严密管理制度会有天然的抵抗，这阻碍了他们成长。甚至，阿吉里斯在研究中发现，如果公司需要找一些人来从事那些毫无创造力的按部就班简单重复性工作时，智力发展不健全的人的表现会比智力健全的人更好。在严密的管理制度下，被安排好所有工作步骤的员工会产生两种表现：1，对管理者产生依赖。2，形成防卫机制，抵抗管理制度。无论是哪种表现，都会让公司在需要变革时，遭遇失败。后续的管理学者在阿吉里斯研究的基础上深化了这一理论的应用，出版了数不清的书籍和论文。比如，提出学习型组织的彼得•圣吉和他的著作《第五项修炼》以及著名的通用公司前CEO杰克•韦尔奇出版的畅销书《无边界组织》等都受到了阿吉里斯理论的影响。2：放权与管理阿吉里斯和受他影响的大师与学者一起，塑造了一种新型的管理思想-将人当成独立的、具有成熟个性的完整的人来对待，而不是把他们当成听从指令行事的机器。这一观点，被有些简单粗暴地解释为“放权”。因此，放权思潮就在年轻人当中流行开来。流行的过程，伴随着一系列的误解：很多人认为，放权就是充分相信自己的员工，把任务交给他们，不问过程如何，只要结果。还有人认为，事无巨细的管理者缺乏格局，带不了团队，只有放权的人才能有所成就。在我看来，在战略的执行过程中，公司管理者既要能让“听得见炮火的人”做出决定，又要能对过程进行管理和掌控。放权，不意味着彻底放弃过程管理；管理也不意味着要涉足一切细节。虽然管理者完全没有必要去开会分析某个月内公司购买了几把扫帚所产生的成本，但这也不意味着，研发团队动用公司的资源开发一款可能没有市场的新产品，你却对这件事一无所知。放权和对过程的管理，同样是平衡的艺术。对战略实施过程中的重要节点予以掌握，是确保最终产生好结果的必要之举。只看结果，十有八九只会看到糟糕的结果。同时，管理者头脑中还会产生另外一个误解：他们认为管理这件事就是“要求别人按照自己的或者公司的意愿来行事”。事实上，在我们说到对战略过程进行管理的时候，除了要检查某一阶段的工作之外，还要帮助团队来找出问题和潜在问题，帮他们协调资源，调整方向，分析搜集的信息。因此，具有实际意义的管理，更多是为团队完成任务提供帮助，而不只是对达不成目标的人做出惩罚。这意味着战略管理，实际上是一个时时接收来自公司内部与外部的反馈信息，动态调整工作手段和方向的过程。很明显，在扩张战略的执行过程中，需要真正意义上的管理。而不是等到糟糕的结果已经出现时，愤怒和失望地去惩罚某人。失败带来的最大惩罚，恰恰是对管理者本人而言的。
  
    
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