热门：快消品零售营销老板
致读者
作者有责任在读者阅读本书前，简单阐述本书的特点、内容及目的。为什么要将一本方法论的著作起名为“产品炼金术”？炼金术是现代化学的早期形态，用炼金术命名的商业书籍，较有影响力的是三本：乔治·索罗斯的《金融炼金术》，麦肯锡公司顾问们合著的《增长炼金术》，马克·谢灵顿的《增加值：品牌驱动增长炼金术》。这三本使用炼金术为名称的著作，并不是作者故弄神秘，而是表达对事物本身未知性与不确定性（即使只有1%的比例）的敬畏。与金融、增长、品牌三个重要课题一样，产品也是介于已知与未知、理性与任性、逻辑与灵感混合的试验场。驱动企业增长的奥秘，是商业界永恒的探索课题。驱动增长的引擎不止一种，模式也不是一种，每个引擎背后的点火按钮，即通向引擎的细节，也不相同。方向不一，方法各异，但大道相通。综合的广度（如增长的宏观研究）及专业的深度（如品牌的微观研究），都在减少未知性与不确定性的比例，提高可知性与确定性的比例，这就是从巫术（特殊个体的、无法证伪的未知性与不确定性）到科学（精确性、确定性、可证伪性）之间的形态：炼金术。本书阐述的方法论可以在实践中被证伪，卡尔·波普尔认为只有可证伪的事物/命题才可以成为科学（证真），我们提炼的是一个走向科学而不是巫术的产品炼金术：每个读者都具备火眼金睛，每个实践者都是太上老君的炼丹炉，可以证伪或证真本书的方法。本书完成了如下成果：（1）从企业战略的、宏观层面阐述了产品驱动增长的五个本质来源、四种类型的产品驱动力；（2）从战术的、微观的层面阐述了111个产品营销按钮——产品智造的思维与操作细节；（3）企业发展三个不同阶段适用的产品营销方法论；（4）产品进化的四个路向。本书有两个功利性目的。第一个目的，解决企业知道应该做什么产品及如何做，减少负效的产品营销，藉此使无效产品减少10%以上，有效产品及新品成功率提高10%以上。无效产品减少10%与产品及新品成功率提升10%，不仅意味着中国企业效益会提高20%，从社会效益的角度看，意味着资源利用率也会提高20%——负效与无效产品，不仅让企业资源打水漂，也是在浪费社会资源（资金、水、电、原料、环境、人才、企业家自己的时间等）。这个目的能否实现，当然不是本书自身的能量，而是通过看过这本书的企业家，在未来企业的产品决策与产品管理实践中，减少10%的盲目性，增加10%的产品优化能力与持续经营能力来实现。第二个目的，是构建一个适合中国市场的产品营销战略方法论。本书在产品战略及方法论的体系化方面作了一次前所未有的整合，从体例结构看，本书是完全原创的。本书提出的产品战略营销方法论，从来没有被整合在一个逻辑的、结构化的体系之中，比如以四类产品引擎完整地概括企业增长的产品驱动力，这个模型就是说企业如果逐步做好四类产品的规划，将可以永葆不败。产品不败，才是基业常青的根本保证。这不是作者个人的奇思异想，它来源于对过去的跨国品牌一百年、中国品牌三十年产品成败实战的总结，来自作者本人的工作、咨询与创业经验，来自作者对世界及中国营销思想家作品的研读与思考。本书提出的产品营销方法论，来源于实践，虽然进行了理论化的整合，其中的每一个方法、原理、规律、规则都是常识性的。9章40节，自成一个实操的方法论系统，111个产品营销思想与方法，提供了做出好产品的营销武器库。作为一本产品营销、企业管理的方法论著作，企业家、创业者、CEO、产品管理者认识及掌握这些方法，与企业的实际情况对勘比较，看看本企业的产品哪些符合正确的方法，哪些存在错误或盲区，或者用成功的实践证伪本书提出的方法，都会推动企业产品的战略审视、优化及重构，自然会效果立现。本书引证、点评了15个行业的200多个产品，精选了38副原创的产品营销工具，展望了中国产品（中国制造）的未来发展路径，这些分析、判断及工具，希望能够带给相关行业人士启发或争鸣。本书研究与阐述的是赤裸裸的营销逻辑、商业规律，刻意减少产品案例的文字篇幅，能简则简，以免让核心思想模糊。在产品营销中，一切取决于销售数字，取决于结果（市场份额），所有的产品决策最后都体现为赤裸裸的数字（销售额）。个人的感性的创意或灵感，必须接受商业结果（数字）的考验。真正的伟大著作会超越作者的生命，也超越作者的解释。一个作品完成的时候，作品的命运就由读者决定，作者的存在已不再重要，无论这个作品是转瞬即逝，还是活得长久。本书的功利性目的能否实现，作者自有私心期许，但只有让读者与时间去决定。书中如有数据错误、引文错误或措辞不妥等，皆由作者负全责。真诚希望读者对本书提出批评或建议，以便未来修订完善。 史贤龙2011年9月11日于上海
第5节 店内因素
包括产品的终端分销、终端位置等七大因素。例如，星巴克的店面装修环境和空间感非常人性化，在那里让人感觉舒适惬意，比办公室温馨、比家清净，那里的服务也是一流的，让人没有拘束感，也不会受到干扰，一杯飘香的咖啡醉倒了多少人——“我不在咖啡馆里，就是在去咖啡馆的路上。”这是人性化的服务和全心全意为顾客着想的理念，“第三空间”的打造让顾客流连忘返。终端分销终端分销是指在终端有展示、在仓库有库存且工厂在生产产品的终端的展示和表现。它有三个关键因素：在不同的区域市场分销不同的产品。例如，照明产品中的羊皮灯在苏州就比较畅销，而在哈尔滨羊皮灯让经销商很崩溃，因为苏州温暖潮湿，哈尔滨干燥寒冷，从南方把羊皮灯运到哈尔滨，羊皮灯的实木边框已经干裂走形无法销售了。在不同的渠道分销不同的产品。例如，KA渠道与五金渠道的消费群体的需求明显不同，KA渠道注重档次和品质，而五金渠道则注重价格和便利性，销售的产品应该有所区别。对不同的客户分销不同的产品。例如，有的客户擅长零售，我们就供应他流通性产品；有的客户擅长项目销售，我们就给他提供定制的产品。终端位置终端位置是指产品陈列的具体方位，它包括产品的主要陈列位置、次要陈列位置、多点陈列位置、促销陈列位置。我们通常把店内产品分为四类：战斗产品、流通产品、盈利产品和形象产品。占据什么样的位置决定该产品所处的地位。战斗产品也是“集客产品”，依靠低价位、低利润打击竞争对手，吸引客户驻足与进入店内，一定要陈列在门口易被消费者看到的地方，增大客流量。流通产品要放在离消费者稍远的地方，这类产品属于流通产品，放在哪里消费者都能找得到。盈利产品是公司要主推的产品，要放在消费者最容易看到和拿到的地方，这会增加消费者的购买机会。形象产品库存一般不多，一般放在不易被消费者拿到的位置，重点是用来提升店面的档次。终端陈列终端陈列是指产品在店内展示的方式。如在墙壁上的产品或者在货架上的产品陈列方向分为横向陈列和纵向陈列，一般品类的产品要横向陈列，系列产品要纵向陈列。如图5-1所示。图5-1陈列样板图在终端陈列中一定要杜绝两种现象：一种是产品缺失，另一种是样品老化或者损毁。样品缺失给人的印象是清盘甩卖、不再经营或者是卖给顾客旧货；样品老化或者损毁给顾客产品品质不好的印象和联想。好的陈列自身会说话，它就是终端的活广告。另外，要用灯光烘托、突出产品陈列，使产品展示在终端显得与众不同，让消费者在卖场中一眼就看到我们想突出的产品。如图5-2（亮灯部分）所示。图5-2亮灯样板图终端价格终端价格是指零售终端展示品所标识的零售价格。我们走访终端时，发现终端价格常常有以下三个问题。一是产品无标价，这会影响顾客在购买过程中的决策，使顾客无法判断产品的价值，在没有和导购建立信任之前，导购的任何报价顾客都有理由怀疑。二是标价签挂错位置，误导消费者，使消费者认为该店不是诚信经营，进而流失客户。三是产品型号或者价格错误，与消费者纠缠不清。终端展示价格有三个基本原则。一是尽量用标准正规的标价签，而不是手写的价格签。二是尽量用印刷体的价格或者特价签。三是每一个产品都要有自己的名字和价格，而不是多个产品用同一个价签。终端助销终端助销是指帮助销售的各种物料和道具，是在销售终端与消费者沟通的、协助消费者认识产品或附加值的工具或载体。例如，企业的LOGO、现场促销活动的道具、堆头、价格标签、促销品的陈列等。要避免助销品的缺失、残次或者污损，使其保持良好的形象，为产品的品质加分，使之在终端能够带动产品的销量。助销品质量要有保障，千万不要认为不要钱的赠品质量差一些没有关系，要给顾客留下“好产品每一个细节都是好的”的印象。终端促销终端促销是结合消费者对产品的需求特性而设计的有诱惑力的拉动促进销售的策略。过去多数促销以买赠为主，随着消费者掌握的信息越来越多，购物也越来越理性。但消费者的需求又是个性化的，这给我们促销活动的策划提供了较大的空间。促销一般有以下五个目的。一是希望消费者多买产品，如“第一个节能灯原价，第二个节能灯5折优惠”，“购买××品牌，满888元送护眼灯一台”等。这种促销方法适用于日常高频率购买的商品，如关联的、系列的或者可同时购买的商品。二是希望消费者买我的商品，如“独家包销，数量有限，早买早得！”这种促销方法适用于有独特卖点的商品，属于排他性促销。三是促进消费者购买新产品，如“购天使光环全套，享节能大礼包。”这种促销方式适用于推介新产品，促进新产品上量，强化消费者对新产品的接受程度。四是促进消费者马上购买产品，如“促销倒计时，最后3天”；适用于加速促进消费者的成交量，防止流失顾客。五是促进消费者购买特定产品，如“购××产品，先折后礼！”“买××油漆送涂料。”适用于促进指定品牌、指定品类、指定型号的产品销量或者减少库存。当然还有特定时间、特定人群促销活动以及积分换礼品等促销活动，但这些活动和前五种相比不太常用。库存管理库存管理是专卖店盈利与否的关键细节，毛利再高，如果管理不好库存，损耗也将成为门店不盈利的关键因素。因此，做好店面库存管理工作，是任何店面经营者都绕不过的坎。库存管理不仅需要保持商品快速周转、先进先出，更重要的是要求必须快速销售产品、降低损耗，在最短的时间内处理滞销品，一是盘活资金，二是降低占用面积，三是加快商品周转。根据区域市场的容量和自身的销售情况，经常要调整产品库存，随时准备推出新产品，“新”和“快”是专卖店最大的特色。
示形动敌之法
原文：能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。【详解】这四条是示形动敌之法，为诡道之一类。1、能而示之不能能，是指有能力，“示”，是示形，有伪装的意思。主要是隐藏实力，把自己的主力部队隐藏起来，让敌人看到的是你的弱势部队，不让敌人摸清你的战略意图。明朝嘉靖年间，蒙古俺达部犯大同，他们将精兵埋伏在沟壑之中，然后派老弱骑兵数百人来回穿梭，诱惑明朝军队，总兵张达中计，仅带亲兵去迎敌，结果被蒙军杀死，副总兵林椿救援，也被斩于马下。戚继光也用过类似的手段，在横屿大败倭寇后，得知倭寇在向牛田（今福建福清县）一带集结，便决定分兵三路向牛田进攻。为了迷惑敌人，戚继光放出风去说：“戚家军远道而来，人困马乏，横屿一战又战斗减员，部队需要休整。”倭寇信以为真，防备就疏忽了，戚继光带兵抵达，于一天夜里每个士兵身背一捆草，攻入牛田，四处纵火焚烧敌营，倭寇仓促迎敌，被戚家军斩杀无数，仅数人逃脱。李荃注解中讲到了刘邦的“白登之围”，刘邦在白登之围前听说匈奴屯兵于代谷，于是派人侦查虚实，冒顿单于将精锐士兵隐藏起来，显露出来的是年老弱小的士兵，刘邦派去的十余批使者都认为匈奴可击，后派娄敬出使匈奴，他回来报告说:“两国交兵，这时该炫耀显示自己的长处才是。现在我去那里，只看到瘦弱的牲畜和老弱的士兵，这一定是故意显露自己的短处，而埋伏奇兵来争取胜利。我以为匈奴是不能攻打的。”刘邦不听，结果中了冒顿的埋伏，在白登被围七天，还是陈平用计解围。2、用而示之不用用，是使用的意思。使用却假装不用，反过来也可以，不使用却假装使用，以此来欺骗敌人，迷惑敌人，误导敌人，让敌人放松警惕，获得市场上的主动权，创造有利于我方的作战态势。也可以理解，本来要做某事，却装着不做，迷惑敌人，本来想防守，却装作进攻的样子，误导敌人，来达到自己的目的。宋朝代州知州张齐贤与契丹交兵，他派人去联合宋将潘美一同抵御契丹，但途中信息被契丹截获，但潘美却派人来到他的营地，告诉张齐贤宋仁宗让潘美撤兵，不能联合抵御契丹。于是，张齐贤就借契丹军已知与潘美联合的信息，命数百士兵，每人手持旗帜，身背一束稻草，乘夜在距离代州三十里处插上军旗，焚烧稻草，让契丹军以为潘美军队已与张齐贤两军会师，于是撤兵。著名的“长平之战”中，秦国用离间计让赵国换掉廉颇，改用赵括，秦军这边主将也进行了调整，暗地里调武安君白起为上将军，原来的主将王龁为副将，但在军中严格保密，对外依然宣称王龁是主将，以此来迷惑赵军。何氏注解说：“能而示之不能，如单于赢师诱高祖，围于平城是也；用而示之不用，如李牧按兵于云中，大败匈奴是也。”李牧是赵国名将，李牧戍边的战例非常有名，他驻守代郡，防御匈奴，他的策略是，时刻警惕和侦查匈奴动向，一旦匈奴来犯，就燃烽火举狼烟，戍边将士收到信号后，必须立即退回堡垒坚守，而不能与匈奴正面交锋，更不能擅自出战，违令者斩。李牧每天带领戍边将士们训练，每天杀几头牛犒赏将士，还发军饷，戍边的士卒们每天好吃好喝好训练，就是不让出兵打仗。匈奴在李牧这里讨不到便宜，掠不到牛羊，而赵王却有点沉不住气了，让你戍边，你整天好吃好喝好训练，不出兵打仗，要你干什么，就把李牧撤了。新的戍边将领到代郡后，一改李牧策略，匈奴来了就战斗，结果一场一场拼杀后中，赵军损失惨重，伤亡不计其数，仅一年的时间，田地荒芜，庄稼颗粒无收，四野凋零，赵王没有办法只能重新启用李牧。李牧的条件只有一个，我去了，还是那套办法。李牧回来后，继续坚壁清野，坚守不出，好吃好喝好训练，将士们眼见匈奴的挑衅，不能出战，这样憋了好几年，将士们见到匈奴都血脉喷张，主动请战，不要奖赏只求打仗，李牧见时机成熟，就开始准备了对匈奴的战争。李牧准备了驷马兵车上千辆，准备了骑兵，准备勇士，准备了射手，这些都准备好后，放出牛羊，匈奴得到好处后，就带兵来犯，李牧佯败，匈奴单于带兵侵入赵境，进入了李牧这个预设的巨大的包围圈，李牧指挥军队两面夹击，匈奴十万铁骑就被消灭了，李牧并未收兵，乘胜北上，灭檐褴、破东胡、降林胡，横扫北国，此后匈奴十多年不敢犯赵境。3、近而示之远，远而示之近。杜牧注解说：“欲近袭敌，必示以远去之形；欲远袭敌，必示以近进之形。”就是说，想打敌人的近处，故意装作要攻他的远处；想打敌人的远处，要故意装作要在近处跟他摆开战势。这种策略也是为了迷惑敌人，麻痹敌人，让其失去准备，防守失当，达到“出其不意”的效果。讲两个强渡黄河的战例来说明这两个策略。解放战争期间，刘邓大军挺进大别山、强渡黄河时，采用的是“近而示之远”的策略。当时，国民党刘汝明部驻守在黄河沿岸，有两个师六个旅的兵力，500里的黄河沿线交通沟相连，碉堡林立，再加上黄河天险可抵40万大军。刘邓为了防刘汝明部疏于防守，让太行、冀南部队伪装成主力，在豫北发起进攻，让豫皖苏的部队向开封以南佯攻，主力部队则隐蔽前进至预定渡河的地点待命。刘汝明部果然被误导，频繁调动部队，在渡河前，他还将部队调往安阳，远离刘邓大军渡河地点。于是，刘邓大军出其不意的在敌人防守薄弱的八个地段同时强渡黄河，敌人毫无防范，出其不意顺利渡河。另一个战例是韩信虏魏王豹，也是要强渡黄河，韩信采用的是“远而示之近”的策略。韩信出兵前，先了解魏王豹用人的情况，当他知道魏王豹不用战斗经验丰富的周叔为大将，而用没有战斗经验的柏直，就有对敌之策。魏王豹听说韩信来攻，调集重兵到蒲坂，封锁了黄河渡口临晋关，韩信带兵到达临晋关，发现对面全是魏军，只有上游夏阳魏兵不多，就决定在夏阳渡河。渡河需要木船，但他们只有100多只，不够用。韩信就派人砍伐木材，并去收买小口大肚子的瓶子(古时候叫罂)，然后把几十只口小肚大的瓶子封住口，排成长方形，口朝下，底朝上，用绳子绑在一起，再用木头夹住，叫作“木罂”，用它做成筏子可以比一般筏子多载人。“木罂”做的筏子都准备好后，韩信就带着100多艘战船在临晋关摆开要强渡黄河的架势，魏王豹在对岸严阵以待，可是韩信已经带人从夏阳渡过了黄河，攻下了安邑，向平阳方向杀来。吴王阖闾任用孙武为将之后，为了剪除楚国的掩余和烛庸，孙武先派部队佯攻远在千里之外的城父、弦邑等地，诱使楚军派大批援军去救援，当楚军调集援军去救援时，孙武突然军队攻下养城，很快就拿下了掩余和烛庸，解决了吴国的心腹之患。杜牧注解中讲了曹操解白马之围的战例。袁绍进攻黎阳，派大将颜良围白马，攻东郡太守刘延，以保障主力部队渡河南下，刘延告急，曹操为了解除侧翼威胁，决定北救刘延，谋士荀攸建议，先佯攻延津，做出袭击袁绍后方的架势，诱使袁绍分兵，然后轻兵急进，救白马之围。曹操依计而行，袁绍果然“听话”，分兵挺进延津，曹操轻兵快进到达白马，颜良仓促迎战，被关羽斩于马下，袁绍军队溃败，顺利解白马之围。
始于一理，终于一理
下面“其书始言一理，中散为万事，末复合为一理”。这几句就程子的本义来说，讲的是《中庸》这部经典的行文结构。《中庸》开篇讲“天命”、讲“性”、讲“道”，这个就是“始言一理”，即把“中庸”的根本道理，首先阐明出来。“中散为万事”，接下来就把这个“理”，分散在万事万物当中，分散在社会生活的方方面面，分散在我们修齐治平的每一个步骤中。所以中间的大部分篇章，就是讲“中庸之理”是如何在具体的社会生活当中运行的。“末复合为一理”，那么到了最后的章节里，作者做了一个大总结，又回到这个“中庸之理”的根本上来，那么这个圈就画圆了。这是程子谈整个《中庸》的谋篇布局，是从做文章、做学问的角度来说的。但是我们看到这里，就不要把它只当成教我们写文章，而是要从“心法”的角度来体会，把这个“始言一理，中散为万事，末复合为一理”的过程，放到我们精神当中来体会。我们心的功能、精神的运行过程，也与这一过程是环环相扣的啊！我们的精神之初，一念未生之时，它是看不见、摸不着、万法未生的状态。万法从无到有，一念初生，可以说就是“始言一理”。等到我们把这最初一念展开，把我们的精神运行过程展开以后，各种念头纷纷涌现，万千世界都由此进入到我们的心中，那真叫大千世界，无奇不有！这就是“中散为万事”。到了最后呢？不管有多么复杂纷纭的精神活动，终究还是要回到精神的原点，“末复合为一理”，最终要回到这一念未生之处。我们每一个人都有体会，比如每天早上一醒来，刚刚睁眼的一瞬间，你的意识状态还没有恢复，整个精神里面是空空洞洞、什么东西都没有，对不对？但是，这一瞬间过去之后，你脑袋稍微一转，哈哈，事情就来了——我这是在哪里啊？在床上躺着；不行，我该起床了；该送孩子上学了；该上班了；今天还有生意要谈；开会要迟到了；我还要做报告……等等等等，什么事情都来了，够你忙活一整天。等一天忙完之后，疲惫不堪地回到家里，往床上一躺，这时，尽管你很累，尽管你有很多事情没有解决，尽管明天后天还会有很多安排，但是你眼睛一闭，只要是真正睡着了，就又回到原点上面去了。这个原点是什么？我们前一段时间学《易经》，讲过“易，无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故”，这个就是原点啊！原点就是“无思”、“无为”、看不见摸不着，但是一经展开，就能感通天下，天地之间的万事万物，无不在其中表现出来。所以，《中庸》这部经典的结构是“始言一理，中散为万事，末复合为一理”，跟我们的精神运动规律是完全一致的。由此可见，古人写文章之严谨精湛，绝不是信手胡来，写得天花乱坠了事。
3、​ 开盘包装氛围点缀
为了营造开盘的氛围，调动客户购买情绪，需要对开盘现场的包装进行氛围点缀。开盘包装氛围点缀主要通过开盘主色调、画面设计、文案、DP点、细微元素等进行包装点缀。开盘的主色调一般选取红色和蓝色，红色比较彰显喜庆的氛围，蓝色比较典雅，适用于高端楼盘，当然，有些楼盘开盘主色调也会选择本项目的VI主色调，视情况而定。在开盘主色调确认后，开盘的指示牌、桁架、DP点、细节元素都以主色调进行延展。氛围包装建议区域包装建议入口外3公里内设置开盘场地导视牌/导视桁架/小蜜蜂手举牌等入口处质感鲜花花柱、红毯、气拱、签到处质感鲜花花柱、红毯嘉宾等候区蝴蝶结宴会椅、红毯舞台区花艺摆台、讲台花艺、红毯中签确认区花艺护栏、红毯选房等候区花艺护栏、红毯选房区红色销控桁架、红毯冷静区花艺护栏、红毯打单区/财务区/复核区桌布、精致桌花、红毯出口礼品区礼品堆头、红毯其他点缀元素看板、空飘、公示、铁马、地贴停车区花艺护栏、铁马4、​ 
（一）情景案例
咨询师秦B负责华南市场的走访和指导工作。在她完成整体市场的走访后，项目组开始联合工作，要一起撰写项目报告。在撰写报告期间，由于客户公司的高层又有新的需求，所以秦B需要重新通过电话收集信息。每当区域经理接到电话时就问：“您是哪位？请问有什么事情？”秦B只好解释道：“我是秦B老师，上次去见过面的，……”经过多次的沟通才能收集到信息，有时对方正在公交车上或开会，就会对秦B说：“我正忙着，要不您问问别的经理？”秦B看着旁边的同事不用打电话，在微信留个言就获得了想要的信息，心想当初忘了加微信了，不然就方便了。你认为这是加微信与不加微信的区别吗？
（一）输入自己的产品
图9-32输入产品比如，输入“毛绒玩具”可以了解市场趋势、市场细分、人群定位。想要了解什么，就去看什么，然后做出相应的举措。
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”  企业要保持长久的盈利，企业管理者需要客户的忠诚，需要客户保持长期不变的消费习惯。但是客户的忠诚似乎是完全不可捉摸的，即使过去忠诚，现在忠诚，也不能保证未来同样的客户还会进行同样的选择。一种已经证明了真实存在的需求，为什么又会发生转移？是否需求也会经历：出现——蓬勃——消亡的“生命周期”，有没有办法跳出这一宿命？  真的存在客户忠诚吗？客户忠诚究竟是如何形成的？客户是对产品忠诚还是对需求忠诚？原有的需求为什么会发生转移？企业怎么做才能“黏住”客户呢？ 
数字化人才培训方案和案例介绍
【公司简介】西利企源结合西浦大学与AMT企源优势资源打造产教融合新模式公司关于西利企源西利企源（上海）信息科技有限公司是AMT企源和西交利物浦大学结合双方产业和教育资源优势，强强联合打造的产教融合公司。股东一：AMT企源致力于成为中国人创办的世界级咨询服务企业，25年领先的“管理+T”咨询服务实践，累计服务3000+行业领先客户，中国百强企业中60%是AMT服务的客户；基于对AMT服务的认可，70%的客户与AMT多次签约；具有实体产业数字化转型数万知识库和实践方法论积累、在产业互联网领域的头部品牌和专业优势。股东二：西交利物浦大学(TLU)由西安交通大学与利物浦大学联合创建的、中国中外合作办学排名第一的高等院校。全球Top10顶尖学府研究生录取比例超过30%。通过大学与企业、行业和社会的深度合作，将通识教育、专业教育、行业教育、创业教育、管理与领导力教育相融合，培养能够适应并驾驭未来新发展的国际化行业精英。【未来企业家-和谐心智与数字化创新能力高级研修班】模块一数智化趋势与和谐管理解决之道数智化时代特征与和谐管理理论和谐管理视角下的数字中国、双循环与产业重构以和谐管理方法引领企业的转型创新发展企业家的战略领导力与和谐心智修炼提升基于和谐管理的转型创新问题解决之道模块二数字经济时代的逻辑重构与商业模式创新科技进步如何带来商业底层逻辑的改变数字经济时代的逻辑重构从思维重构-战略重构-价值链重构-组织重构数字经济时代的思维创新企业数字化转型的商业模式创新设计模块三企业数字化转型战略及路径规划如何系统性的思考数字化转型企业数字化的现状评估诊断案例剖析不同企业数字化转型的路径数字化转型的典型场景与案例数字化转型的实践难点突破模块四产业互联网与创新生态打造产业数字化转型的典型范式产业互联网转型的路径选择产业互联网平台的商业模式和盈利模式设计产业互联网的切入点和实施路径如何六位一体打造产业创新生态【特色和优势】与传统培训机构不同，西利企源集成AMT产业洞察和管理实践、西交利物浦大学国际化教育资源和优势，将先进的教育培训理念与丰富的产业实践结合，为客户提供卓有成效的培训服务：
三、产品开发的职责分工
在开发产品的具体工作中，一项工作往往是两个部门存在各自的分工步骤，前后穿插在一起。如果不做明确拆分，在配合衔接上就会出现职责不清、前后顺序混乱等现象。市场部和研发部在开发产品时，如何分工和配合才有效？我们先来看一下产品开发部需要做的工作，先有个基本概念，再拆分成为两个部门的职责，如图1-2所示。图1-2产品的开发过程图1-2所列的都是市场部、研发部开发产品时的基本职责，本书只涉及属性开发阶段，因此只讲述这部分的职责分工。1.市场部的职责（1）确定产品的定位、价格定位、规格定位。（2）推算出产品的研发成本目标值和毛利率。（3）确定产品属性的定位、优先级及属性的比对优势，属性多还是少，明确从哪几个属性突破。（4）确定标杆竞品。（5）开发中，小范围测试样品是不是达到了属性要求，并给出整改方向。（6）针对产品配料和成本，明确产品配料如何调整，哪种配料可以减，哪种配料不能减，哪种配料可以多加，确保产品价值感和属性、成本的平衡。（7）主持大范围测试，写出测试报告。（8）产品属性的最终确认权。（9）制定概念、卖点、广告语、销售话术。（10）包装样式、材质、尺寸确定权。（11）上市的工作：申请、包装设计、协调生产、推广方案、上市后的推广工作。（12）上市后的产品追踪、改进、毛利提升等工作还要持续进行。2.研发部的职责按照市场部产品概念制定的部分，在概念与技术可行性之间与市场部不断互动、修改，直至开发出符合的实物产品。（1）根据市场部的要求和提供的标杆竞品，开发出符合要求的产品属性，写出产品开发方案，并做样品。（2）同步计算样品的成本是否符合市场部的要求。如果成本不符合市场部的要求，则样品不过关；如果符合成本要求，并比对标杆样品达到了市场部设定的属性，提供样品给市场部。（3）计算固定成本结构，依据财务部提供的数据，初步粗估设定原辅料、包装、人工、分摊等成本提供给市场部。（4）准备测试的产品，由市场部来确定。（5）如市场部不通过，一定要明确属性差异方向，再进行开发。（6）一旦市场部小范围确样通过，制作大范围测试的样品，并做测试准备安排。（7）大范围测试通过，封样，明确产品工艺。（8）提供市场部相关成本、工艺、原材料、产地、成分、使用量等有价值的资料和信息。（9）确定包装的规格可行性，给出相关尺寸。（10）确定包材材质的可行性。（11）提供样品，便于化验室做保质期加速实验，确认保质期可行性。（12）给出符合国家7718标准的配料、相关信息和营养标签值，用于设计标签。（13）给出产品工艺和标准配方，协调生产部门和品管部门进行产品的生产线中试。
二、How：怎么做
基于这个目标和产出结果，我们开始设计两天的共创会流程，见图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》。图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》我们看一下两天的共创会产出成果：一是共创出基层管理干部的胜任力能力项，如共创出5项能力项，这是第一天的成果，共完成第一单元到第三单元的所有流程；二是共创出基层5项胜任力能力项的行为描述和行为等级，这是第二天的成果，要完成第四到第五单元的流程。实际上，完成第一单元到第四单元的流程已经可以拿到预期的模型初稿的成果了。但我通常会用一些时间来完成第五单元的内容，即制定基层管理者的IDP。原因有两个：首先，制定IDP对后续胜任力模型应用于人才发展很有帮助。其次，在第二单元中，我们让基层管理者用卡片做了自测，一方面他们熟悉了卡片的使用；另一方面他们也了解了自己最强最弱的能力项有哪些。所以，第四单元产出基层管理者的岗位能力项要求后，对标这些岗位要求，基层管理者也一定知道自己的能力短板在哪儿。第五单元再帮他们制定IDP，流程上首尾呼应，效果上参与者的收获更大。在建模中，我们用到的主要工具就是胜任力卡片了，上篇明道篇已有详细介绍。我们的建模共创会专业名称叫作“卡片建模工作坊”，其实就是用胜任力卡片这个工具选出基层管理干部的能力项，以及依托着能力卡片中的行为点去写出行为描述和行为等级。本案例中，我们用到的是38项能力卡片的工具，这比上篇明道篇中提到的67项能力卡片简便实用，如图5-6所示。图5-6胜任力卡片示例值得一提的是，虽然胜任力卡片是共创会的主要工具，但卡片只是我们选能力项和写行为描述的一个依托而已。我们在实操中发现，企业里建模选出的能力项名称有时和卡片上的能力项名称不一样，会根据企业的内部语言（有的公司称为“土话”）去变化。如能力项名称“确保承担责任”，在ABC公司将其改成了自己的“土话”，称为“敢担当”。ABC公司在写“敢担当”的行为描述和行为等级（如擅长行为）时也根据自己企业的特点做了很多改动。总的来说，卡片只是工具，只是参考，我们要根据企业实际情况灵活运用，加以变化，才能不囿于工具。关于卡片获取的渠道，上篇明道篇已有介绍。除了胜任力卡片，还有一些辅助工具，比如能力卡库图、能力计分表等。要召开建模共创会，邀请谁来参加呢？如果以一个工作坊的容量30人来算，因为这是基层场的共创会，我们建议基层管理者代表占到2/3，也就是20人左右，基层的上级中层代表占到1/3左右，也就是10人左右，其他名额就给项目负责人和一两位高管代表等。参与人员建议不少于15人，少于15人则建模样本不够，不利于共创出满意的成果。值得一提的是，要把参与的中层和高管打散到每一组，不要放到同一组；中层作为上级代表需要参与到组内；高管不一定，可旁听或作为观察员；项目负责人和HR人员建议旁听，作为观察员。
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
新劳动合同法出台后，人工成本大概会增加0.3%~0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%~1.5%，如果人工成本增加0.3%~0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。在人员招聘方面，企业也面临着很多困难。比如，在北京招聘，经常会出现这种情况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%~30%的人不来。另外，环保对我们的影响也非常大。现在，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，现在他们又开始注重节能减排。国家要求在两三年内，所有门店节能减排的标准降低20%，新店降低40%。早晚有一天，相关部门会出台相关文件，门店的环保必须达到标准，这就意味着，中小零售企业不重视环保就要关门。未来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。所以，零售企业一定要研究这些新事物。
  
    
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