热门：快消品零售营销老板
总结分享会的前期准备：明确主题和提案人
总结分享会并非是任务导向型会议，而是过程导向型会议（并非突发事件导致的，类似于例会）。它在企业中应该定期、持续进行。总结分享会的召集人需要以系统思维进行规划，即提前思考从哪几个角度明确会议主题，并提前甄选提案人。总结分享会的主题大致分为四类：-​ 真正先进的业界最佳实践或者惨痛的失败案例。-​ 某些不见得非常典型、但却引起众多反响的项目和事件。-​ 争议性人物或争议性事件。-​ 对企业影响比较大的问题。会议如果要开得好，围绕这四类主题，会议召集人需要提前甄选提案人。选定的提案人负责围绕主题撰写提案内容并负责进行分享。总结分享会的提案人不在“三一会议法”的三个角色之中，但是，在总结分享会中，他（她）是毫无疑问的主角之一。提案人需要将项目工作（部门工作）经验中的精华、重要的教训、事件的过程、自身的思考等内容通过认真思考撰写出来，并准备可以提前下发的会议材料。会议召集人在选择提案人时需要注意，如果是多个提案人，彼此之间不能水平相差过大。美国畅销书作家卡斯卡特（ThomasCathcart）写了一本名为《电车难题》65的书，它围绕一起美国电车“英雄”被控杀人案，由控方、辩方、教授（教批判性思维）、心理学家、地区主教、电台普通人、法官、陪审团等各色人等分别发表意见，而且都谈得很精彩、引人入胜。这与总结分享会的组织方法有异曲同工之妙。在总结分享会开始之前，会议召集人、主持人、提案人、记录人需要开准备会，讨论提案分享内容和其他事宜。主持人作为专家66，需要仔细阅读提案人的分享材料并提出修改意见，并明确每个提案的发言时长。需要说明的是，在会议开始前，总结分享会的相关资料（包括提案的背景资料）应该发到报名参会者的手中，要求参会者仔细阅读并思考相关问题，如有问题可以在会上准备好提问和发言。
3、合同签约周期怎么定
——合同周期不能机械的按年签订，要考虑方便、统一。企业和经销商签约有先有后，大部分企业是按顺延一年来签定合同有效期，这样，也好制定年度销售任务，可也造成多种麻烦：合同截至日期不同，计算返利只能一单一算；同时，公司无法统一做活动，比如经销商大会，就难统计他们的销量，更难做比对；做促销、调价格都难以制定统一的政策。我们建议：在7月前签约的经销商，合同截至日期到年底，7月后签约，合同到下一年的年末。销售任务，签约不足一年的，按该城市的目标销量，根据签约月份折算后，再8折；签约超过一年的，则按年度任务折算后，加2成。8折，是考虑到新市场启动困难，要有筹备期；加2折，是新品牌要有更快的增长率，其成长速度，要超过GDP的几倍才正常。比如，公司定的经济发达城市年度任务是80万，比如常州的经销商，4月份签约到年底，每月平均销量是6.6万，9个月的销量折算下来应该是60万，8折后是48万；如果是10月份签约，合同则签到第二年的年底，15个月的销量是100万，加2成则是120万。以上只是理论计算，具体还要看城市规模、市场预期、客户潜力。
方法：组织与职能管控目的、办法和内容
1.管控目的目的之一，建立承载战略规划实施专业组织。组织模式与职能设置，跟随业务流程与内容自然形成，组织模式与价值创造关系不明确，职能能力与市场客户需求不吻合。规范完善组织与职能管控工作，让组织与战略发展规划之间建立密切价值关系，组织专业职能设置与市场客户价值要求相匹配。目的之二，完善管理模式，奠定竞争力基础。组织与职能管理顾及短期需求，无法预期明确人才、团队、组织要求。没有人力资源规划，甚至连年度招聘计划都没有。因新业务需求增加一个部门，因工作量大增加几个岗位。组织与职能被动适应业务变化、工作变化，导致管理滞后于经营需求。组织价值目标含糊、职能能力标准含糊、组织机能稳定性差、岗位人员稳定性差，决策、管理、执行责权不明等，导致企业管理基础薄弱、管理效率低。目的之三，为责权平衡、利益公平奠定机制基础。工作责权失衡、利益分配无依据，源于组织管理不完善。组织决策、管理、执行责任界限不清晰，导致责权管理混乱。大家都有责任等于没有责任，谁都要负责任等于谁都不负责任。增强组织职能与战略规划的匹配性、完善组织职能缺陷、奠定组织责权与利益机制基础，是企业规范和强化组织职能管理的主要目标。2.管控办法（1）组织价值管控企业组织管控的第一要素为价值。企业价值首先蕴含在组织中。创造就业、税收、财富的社会价值，提供产品、服务的市场价值，让消费者体验、享受的客户价值，让员工增加收入、增长才干的组织价值，让资本增值、股东收益的经营价值。设计构建组织，首先要考虑企业价值创造问题。（2）组织能力管控企业组织管控的第二要素为能力。没有价值创造能力就没有价值。强大的营销能力，卓越的研发能力；精湛的制造能力，高效的服务能力；综合成本效益能力，突出的模式创新能力；企业要有专业能力才能创造出独特价值。设计构建组织，必须充分考虑组织能力目标与标准。（3）组织效率管控企业组织管控的第三要素为效率。价值与能力高度依赖效率。大鱼吃小鱼要求企业组织追求规模效率，快鱼吃慢鱼要求企业组织追求速度与质量效率。设计构建组织，必须充分考虑运营效率的持续提升问题。（4）组织成本管控企业组织管控的第四要素为成本。运营成本是效率的核心指标。组织运营成本的主体为人力资源成本费用，人力资源成本占比是组织成本的关键指标。组织设计构建运营管控，忽视成本问题则忽略了组织管控的关键。（5）组织规模管控强力压缩组织规模以节省成本，也可能带来适得其反的作用。组织规模大小取决于战略发展规划实施需求，必须考虑人员配置的前瞻性问题。3.管控内容（1）组织结构管控组织结构幅度太宽，则横向协调难度加大，影响组织运行效率；组织结构纵向太深，则上下沟通难度加大，影响组织运行效率。组织结构横向设置多少模块，纵向设置多少层级，取决于战略发展规划对组织价值创造能力要求，取决于业务主流程的高效运行需求。组织结构必须与战略发展要求匹配，同时适应业务流程需求。（2）组织责权管控组织结构合理，组织责权不合理，组织运营同样低效，甚至混乱。纵向界定决策、管理、执行责权；横向明确市场、产品与服务、运营管控职能责权。（3）组织绩效管控没有组织绩效的持续提升，意味着组织与职能管控的失败或低效。以价值目标衡量组织整体效率；以能力标准衡量职能模块效率；以业绩指标衡量岗位工作效率。将组织价值、组织能力、组织效率、组织成本、组织规模，组织结构、组织责权、组织绩效等要素，全部纳入企业《组织、职能、岗位管理规定》进行统一、规范管理，才能确保企业组织的精简高效。
第六章 MODAPTS法
MODAPTS法也属于PTS法的其中一种，它也是通过给各种动作预先制定出标准时间，来衡量我们实际操作中各种动作的所需时间。
2.营养素“团队销售法”
喜乐是Q药店的新员工，工作了三个月，卖更多营养素也是喜乐想做的。可是，有时喜乐觉得在推荐过程中往往快要说服顾客了，但是顾客突然提出某个问题，喜乐一下子很难给予有说服力的解释，于是顾客就走了。喜乐想：要是在卖营养素的时候，有人能帮一帮自己该多好呀！那样成交量一定会更多。喜乐在这里遇到的销售困境，就是个人的销售能力相对较弱，该如何解决？其实，并不一定是新员工会出现这种情况，即使是老员工，在销售中虽可以说清楚产品，但是顾客往往也不会听其“一面之词”，而多以“再看看”回绝。这里就需要运用到销售当中的“团队销售法”。所谓“团队销售法”，是指由两名或两名以上的员工相互配合来进行销售，以提高成交率。相互配合有时好比“演双簧”，有时需要扮红白脸，有时需要强化印象，有时只是蜻蜓点水地说一两句便可。形式千变万化，但是核心是默契配合。那“团队销售法”有哪些具体的方法呢？(1)产品信心补充。在导购时，顾客经常会对某一位员工介绍的内容将信将疑，觉得是那么一回事，但是还不够有“力”。此时如果在店的其他同事可以帮着说一两句产品的作用与真实例子，将会增强顾客购买产品的信心。在这里，“团队销售法”可以理解为多一个人，多一分力量。(2)追加销售。员工A成功推荐了天然B族给一位购买口腔溃疡用药的顾客，到了收银台或在前往收银台的过程中，店长又介绍了特价的蛋白质粉，说可以帮助组织黏膜更快修复，而且还能增强体质，于是顾客又买了蛋白质粉，我们称这种销售法为追加销售。但是如果这一行为是由员工A继续来完成，往往成交率要低很多，因为顾客一般较少同时卖“一个人的两次面子”。在这里，“团队销售法”可以理解为多一个人，多一份面子。(3)合作推荐。这种情况多适用于如喜乐一样销售能力相对弱的新员工。比较挑剔的顾客与推荐起来有难度的产品，多人合作进行介绍，可以在更大程度上消除顾客异议，引导顾客购买。当然，需要注意避免人多给顾客带来压力。在这里，“团队销售法”可以理解为多一个人，多一份专业。(4)开放心态。“团队销售法”能够成功实施，前提是员工的心态积极开放。因为多数门店会对销售设立相应奖励，如果纠结于奖励算谁的，那么“团队销售法”将举步维艰。而当员工都帮助他人去进行销售时，也将会收获他人在销售上帮助，最终门店的整体业绩上去了，销售奖金会更多。说简单了，就是心越大，看得越广，收获也会越多！在这里，“团队销售法”可以理解为多一个人，多一分收获。药店人员也都知道，一个人的力量再大，大不过团队！而营养素如果想在更大层级上实现突破，团队销售法运用必不可少，而这里深藏着的就是“蚁球的力量”！
第三节、单品多牌
第三节、单品多牌 所谓的单品多牌，意思就是企业只生产单一类别的产品却采用多个品牌。这样的企业可能可能除了白酒、食品企业之外，就是汽车企业了。泸州老窖、茅台集团只生产白酒产品，蒙牛、伊利只生产乳制品，但是品牌名称都多达几十个；吉利汽车和奇瑞汽车只生产汽车，但是采用多个品牌名称。其中最主要的是，不同的品牌代表不同定位和档次的产品，针对不同的消费者。那么，采用单品多牌的产品—品牌架构有什么优劣势？什么样的企业适合采用这样的架构？采用单品多牌的企业虽然有很多产品品牌，但是产品品牌名称与企业品牌名称不重叠，一般还被称为“混合式产品—品牌架构”。这样的企业其实也是专业化、专一化的企业，只做一类产品，并将这类产品做得足够深、足够广，在这个领域里具有举足轻重的地位。单品多牌的优势主要有：1.企业能在该领域树立和塑造实力雄厚的形象；2.不同的产品采用不同的名称和形象，有明显的差异化定位，能打造相对专业的产品品牌；3.如果其中一个产品出现市场风险甚至死掉，也不会对其他产品造成严重的损害。单品多牌的劣势主要有：1.企业在团队组建和管理上的难度和成本相对高，不同的产品品牌需要配备不同的团队；2.渠道的开发和管理方面的难度和成本相对高，不同定位的产品可能需要通过不同的渠道；3.市场推广和品牌传播成本和难度相对高，不同的产品品牌要塑造不同的品牌形象，面向不同的人群做推广。当然，从企业做大的角度看，这是很多区域性品牌所希望的一个发展方向。但在这种模式下企业的团队建设、市场开发的难度相对较大。很多区域性品牌缺乏团队支撑，缺乏独立的产品品牌运作推广的策略和资源，所以采用这种模式相对困难。 
7.5形成文件的信息
7.5.1总则组织的质量管理体系包括以下两点：a）本标准要求的形成文件的信息；b）组织确定的为确保质量管理体系有效性所需的形成文件的信息。注：对于不同组织，质量管理体系形成文件的信息的数量与详略程度不一样，信息的数量与详略程度取决于以下几点：①组织的规模，以及活动、过程、产品和服务的类型；②过程的复杂程度及其相互作用；③人员的能力。7.5.1.1质量管理体系文件组织的质量管理体系应形成文件，其中包括一份质量手册，质量手册可以由一系列文件组成。质量手册的格式和结构由组织自行决定，其详略程度取决于组织规模和组织结构。如果采用一系列文件，则应保留一份构成组织质量手册的文件清单。质量手册应至少包含以下内容：a）质量管理体系的范围包括任何删减的细节和正当理由；b）为质量管理体系建立的形成文件的过程或对其引用；c）组织的过程及其顺序和相互作用（输入和输出），包括任何外包过程控制类型和程度；d）一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（矩阵、表格、清单等）。注：可采用一个显示组织过程如何满足本汽车QMS标准要求的矩阵来辅助在组织过程与本汽车QMS标准之间建立联系。7.5.2创建和更新在创建和更新形成文件的信息时，组织应确定以下几点：a）适当的标识和说明（如标题、日期、作者、索引编号等）；b）文件的格式，文件采用纸质版还是电子版；c）评审和批准，以确保适宜性和充分性。7.5.3形成文件的信息的控制7.5.3.1应控制质量管理体系和本标准所要求的形成文件的信息，确保以下两点a）无论何时何处需要这些信息，均可获得并适用；b）予以妥善保护（如防止失密、不当使用或文件不完整）。7.5.3.2为控制形成文件的信息，适用时，组织应关注下列活动a）分发、访问、检索和使用；b）存储和防护，包括保持可读性；c）变更控制（比如版本控制）；d）保留和处置。对确定策划和运行质量管理体系所必需的来自外部的形成文件的信息，组织应进行适当识别和控制。应对所保存的作为符合性证据的形成文件的信息予以保护，防止非预期的更改。注：形成文件的信息的“访问”可能意味着仅允许查阅，或者允许查阅并授权修改。7.5.3.2.1记录保存组织应有一个确定的形成文件并且被执行的记录保存政策。对记录的控制应满足法规、组织及顾客要求。应保存生产件批准文件、工装记录（包括维护和所有权）、产品和过程设计记录、采购订单（如适用），或者合同和修正记录，保存时间为产品在现行生产和服务中要求的有效期，再加一个日历年，除非顾客或监管机构另有特殊要求。注：生产件批准形成文件的信息可包括已批准产品、适用的试验设备记录或已批准试验数据。7.5.3.2.2工程规范组织应有形成文件的过程，描述基于顾客要求的进度进行的所有顾客工程标准/规范及相关修订的评审、分发和实施。当工程标准/规范更改导致产品设计更改时，参见ISO9001标准中8.3.6条的要求。应当在收到工程标准/规范更改通知后10个工作日内完成评审。产品实现过程更改时，参见ISO9001标准中8.5.6.1.1条的要求。组织应保留在生产中实施的每项更改记录。文件更新也要纳入更改记录。注：当设计记录引用工程标准/规范，或工程标准/规范影响了生产批准过程的文件（控制计划、风险分析等）时，需要对顾客的生产件批准记录进行更新，才能更改工程标准/规范。【理解】（1）文件化信息指文件管理、记录管理，一般形成SP7文件记录过程。（2）新版IATF16949继续要求做质量手册、程序文件，不可删除。（3）记录保存时间要符合法规和客户要求，PPAP、工装记录、APQP、采购单保存时间为产品在现行生产和服务中要求的有效期，再加一个日历年。（4）工程规范（工程图、检验标准、工程变更等）要求两个工作周内完成评审，根据评审结果和客户沟通确认执行日期。（5）需要保留的证据：质量手册、程序文件、客户工程规范评审记录、文件清单、外来文件清单、法规清单、记录清单、文件发行回收记录、文件变更履历表等。（6）电子档文件也要纳入管理范畴，保存文件发行记录，明确文件更新上传删除权限。【作用】（1）文件明确版本，不要拿错工程资料，导致生产和检验错误。（2）保留记录是为了后续出现异常情况进行追溯，改善有依据。所有人按规则做事也带给员工适当的压力。如出现重大客户投诉，要把生产、检验、领料所有相关资料找出来，还原现场，在原来的人、机、料、法、环基础上进行改善。（3）文件的更新也是知识经验积累的过程，好的东西要传承下去。【落地】（1）要有专门的文控人员，对文件进行发行回收管理，旧版文件一定要回收，收不到旧版文件，文控人员直接开问责单，10元一份。（2）质量手册可发行电子档，但要有签收记录。（3）文控更新文件清单、记录清单时，要共享给相关人员。（4）工程部、品质部、管代要识别与质量管理体系相关的外来文件，如客户图纸、IATF16949标准、ROHS标准等。识别后交给文控人员，文控人员列入外来文件清单，外来文件原稿一般发行电子稿就可以。（5）各部门文件格式统一，字体大小及字号一致。现场要张贴指导书等文件，比如仓库管理制度、实验室管理制度、作业指导书、检验标准、抽样计划，等等。【模板】（1）四级文件××-04-006文件清单【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-007外来文件清单【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-008文件发放回收记录表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-010文件变更申请单【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-011记录总表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（7）程序文件××-02-22文件记录控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】
渠道扁平化的真相
深度分销后一线员工的分工，如理货员、促销员，基本上是按照“标准动作”做简单工作。这些标准动作虽然没什么技术含量，但管理起来很简单，在有增量空间的时候非常有效。但是，当“卒拱到底”的时候，就没有威力了。扁平化也是如此，渠道渗透力提高到接近极限，标准动作不再产生增量，人力成本又高企的时候，就会发现，大量的一线人员可能会处于“失控状态”——老板也许知道一线问题很多，但无能为力。为什么出现这种状况？因为渠道扁平化带来另一个问题：厂家销售系统的内部管理层级超过了企业内部管理渗透力的极限。当渠道扁平化的时候，会发现一个厂家营销系统内部层级化的现象：过去以“省代”为主的时候，厂家销售管理系统只有1~2级，一般不超过3级；现在以“县代”为主的时候，厂家销售系统的管理层级则有4~6级，包括大区、省区、区域经理、城市经理及业代等，大企业销售系统内部层级通常有5级左右。其实，渠道无论如何扁平化，内部管理层级和外部交易层级之和是不变的，当外部交易层级减少（原来的二级批发商、三批批发商、四批批发商消失，这就是扁平化），厂家内部的层级就增加了，而内外总层级之和基本不变。这是理解“反扁平化”必须搞懂的一个问题。另外一个必须搞清的问题，是中国管理的有效渗透层级，超过这个层级数量，管理渗透力就下降。现场管理（如生产管理），有效管理的渗透力可以多达3~4级；非现场管理（如销售管理），有效管理的渗透力是2级，到3级就已经勉为其难了。现在大厂家销售系统内部层级4~6级。深度分销初期，一线员工的工作是标准化的，比如理货员和推广员，管理相对容易，KPI考核难度小。现在销量封顶，一线员工多数不再是简单化的工作，原来的KPI已经不合适了。所以，管理难度加大了。前面讨论过，无论扁平化还是反扁平化，总的管理层级和交易层级之和是不变的，厂家的反扁平化，实际上就意味着经销商的层级化。“县代”可以只有1个层级，“市代”必须有2个层级，“省代”至少有3个层级。原来厂家5级管理层次，县级经销商1级管理层次，现在变成厂家3级，经销商3级。虽然管理层级的总和没变，但都在有效的管理渗透力层级之内。厂家减少内部管理层次，经销商增加管理层次，有这么多合适的经销商吗？现在经销商正在两极分化，有管理能力的经销商正在崛起。是否能够找到这些经销商，是厂家反扁平化的关键。同时，反扁平化后，原来由厂家执行或监督执行的一线动作，现在还能够执行到位吗？这是需要回答的问题。
三、如何催收应收帐款
催收应收帐款是市场营销人员非常重要的一项工作。营销经理要想做好应收帐款的催收工作，就应在这三方面做好相应的工作，采取相应的措施：销售、财务的监管；做好对经销商的监管；做好对销售人员的监管。具体如下。1、销售、财务的监管（1）在销售合同中明确各项条款。在与经销商签订有关的销售合同时，应注意以下事项，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：·明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等；·明确双方的权利和违约责任；·确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；·加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）。（2）定期的财务对帐。公司财务部门应形成定期的对帐制度，每隔3个月或半年就必须与经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，我们应尤为重视：·产品结构为多品种、多规格；·产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；·产品出现平调、退货、换货时；·经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；·要主动拒绝用货款垫支其它款项，例如客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用，等等。以上情况很可能会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，造成呆、死帐现象。同时，对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。（3）对产品铺货率的正确理解。如果产品铺货率提高，会增加销售机会（提高了消费者的购买便利性），但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。因此，在面对这个两难的选择时，我们应正确、合理的解决产品铺货率问题，这对降低应收帐款、保证货款的安全性非常有帮助。因此，我们建议在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。（4）减少赊销、代销运作方式。很多时候，销售人员为了迅速占领市场，或者是为了完成销售目标，而采取赊销、代销的运作模式。然而，这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，极易给公司造成呆帐、死帐。因此，营销经理应制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。（5）制定合理的激励政策。营销经理在制定营销政策时，应将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。（6）建立信用评定、审核制度。在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限，一般的话为半年。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。2、经销商的监管（1）建立完善的经销商开户制度。经销商有新、老之分，因此宜采取区别对待的方式。首先，是对新经销商的评估。当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：·经销商的资信状况。包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。·经销商的财务状况。包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。·经销商的经营状况。包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。·负责人的个人资料。包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。其次，是对已合作经销商的监管。要强化经销商的回款意识。一般的，经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：·对经销商利润贡献的多少；·代理产品销售金额的多少；·代理产品在经销商心目中的地位；·客情关系的维护程度；·厂家对货款管理的松、紧程度。要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是营销人员努力的目标和方向。（2）控制发货以减少应收帐款。按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1-2次为宜，即每次发货量为经销商15-30日的销售量。（3）适当的通路促销以减少应收帐款。根据20／80原则，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。（4）建立经销商的库存管理制度。通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。在此，提醒大家的是，我们应尽早识别或发现经销商发生欠款的危险信号。经销商在日常经营、管理中所出现的一些信息，对公司货款的安全性有一定的警示作用。这些信号包括：·办公地点由高档向低档搬迁；·频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加；·受到其他公司的法律诉讼；·公司财务人员经常性的回避；·付款比过去延迟；经常超出最后期限；·多次破坏付款承诺；·经常找不到公司负责人；·公司负责人发生意外；·公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确；·公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；·不正常的不回复电话；·开出大量的期票；·银行退票（理由：余款不足）；·应收帐款过多，资金回笼困难；·转换银行过于频繁；·以低价抛售商品（低于供货商底价）；·突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；·发展过快（管理、经营不能同步发展）。当经销商出现以上危险信息时，营销经理应立即报告公司，并采取果断、迅速的应变措施，从而降低应收帐款的回收风险。3、销售人员的监管（1）加强销售人员的原则性。在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。因此，销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们常说：“厂家和经销商要一起实现共赢”。可是，要真正做到这一点又谈何容易！所以，在与经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强对销售人员的教育和管理，增强他们的原则性，即增强销售人员的同情心和职业道德，不折不扣的执行公司制定的销售政策，包括应收帐款管理。（2）加强销售人员的回款意识。营销经理通过培训与督导，使销售人员养成良好的工作习惯。例如：在货款回收期限的前一周，就电话通知或拜访对方负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如果自己不能如约，则应通知对方，自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约，则应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低，如图4-10所示。再如，销售人员在最后的收款期限内，可以根据这个简单的原则，即：客户拖欠的天数，不应超过回款期限的1/3；如果超过，应马上采取行动追讨。如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。例如：·期限是30天，最后收款期限则不能超过40天；·期限是60天，最后收款期限则不能超过80天；（3）加强销售人员终端管理、维护的能力。市场部门建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。作为市场营销人员，我们应永远记住：要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款；要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。（4）提高销售人员追款技巧。销售人员在成功追收帐款中扮演着非常重要的角色，因此在日常工作中，应加强销售人员的培训，追款技巧的培训主要包括：·运用常识；·追讨函件；·丰富、完善的客户资料档案；·让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；·与负责人直接接触；·录音；·向警方求助；·谨慎行事；·丰富自己财务、银行等方面的知识，例如支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。（5）零售终端经营不善的危险信号。在日常拜访中，检查零售终端的经营状况是终端业务人员重要的工作之一，当终端出现以下所列的状况时，就应特别谨慎，及时将此信息通报给经销商，避免经销商的损失：·正常的营运费用无法支付，如房租、水电、工资等；·商场负责人无正当理由的突然失踪；·商场业务人员的频繁更换；·商品大打折扣（低于供应商的底价）；·有商家频繁地退出经营；·货架出现大量的空位；·大量使用礼品劵，抵供应商的货款；·大量的无法兑付的空头支票；·不正常的盘点；·商场没有人气……
（三）社交化销售怎么做
如此，透过乱象，我们看到了进入未来的关键入口，即另一种商业逻辑：（1）强关系商业及其新社交工具，将改变人们的购物模式。（2）最大的机会不是社会化媒体，而是社交化生活：人们的工作、生活、娱乐、思想（学习、信息），在发生本质的变化。社交化场景是未来之源，这是“本”，其他的都是“枝”与“术”。如果说当下朋友圈有乱流的话，乱的本质是我们还没有做好迎接新生活的准备。（3）大数字商业、营销，已经成为可能与现实。未来企业要经营的，不是陌生的流量，而是一个个活生生的节点（顾客）！这就是社交化销售。社交化销售要怎么做？简单地说，分四个步骤：（1）靠谱的建群逻辑。（2）靠谱的产品、内容规划及热点（靠谱的意见领袖）。（3）靠谱的运营模式。（4）靠谱的管理工具。此前，人们认为O2O里的CRM客户管理系统，不过是对第一、第二个世界里的销售连接点进行管理——在第三个世界里，这个想法是错的。第三个世界里的CRM，是一个管理庞大个人的系统，是顾客、销售员都在一个系统里面——也就是说，第三个世界的销售，只有人，没有终端！这个销售系统进化的结果是，无论你是平台，还是品牌商，都会有一个专属于自己的顾客数据库。这就是微商销售进化的未来。过去的销售技术，都是针对中间环节的销售技术，渠道商、终端等。未来的销售技术，只有一个环节：活生生的有个性的人，每个人都是机会均等的，明星、大V、自媒体，也必须接受受众的“可信度审核”。这是真正的新营销：许可营销。产品不靠谱、人不靠谱，在朋友圈必然见光死。反之，只要产品靠谱、人靠谱，销售可以极低的成本无限延伸。优秀企业、魅力产品的好时代，来了。新一波移动互联时代的社交化销售浪潮，即将开始。
7.5 产品升级：幸福牵线
娃哈哈营养快线在2005年推出市场并一直高速增长，风靡市场几年后，消费者开始对这款产品产生审美疲劳，再加上曾经的消费心理价值被六个核桃等产品冲击，总体销售量开始下滑。娃哈哈的科研人员一直在关注消费者的新需求，那么能否对营养快线进行更好的升级呢？
4.3.1 国内一些企业的预测管理现状及原因分析
所有的企业都在做某种形式的预测，但各家公司的预测流程、职责划分、预测数据的应用差异极大。做得好的企业，如飞思卡尔，每个月从系统下载滚动24个月的月滚动预测，然后每周从系统下载滚动26周的主计划，产能安排、设备投资、原材料采购都直接使用预测数据。做得差的企业中，销售、客服、计划、生产、物流、采购各自进行自己的预测，并用于自己部门的业务流程。有一个笔者辅导过的客户，调研时企业总经理介绍他最得意的管理改善就是做了预测，具体的做法就是要求分布在全国的二十几个销售经理每个月初与主要的经销商对单后，按照具体的SKU型号提交2个月的滚动预测。然后客服经理汇总后，结合公司的一些销售政策生成正式预测，主计划员根据这个预测安排生产，采购根据这个预测来购买长周期的电子物料，注塑车间根据月预测进行零件的生产经济批量管理。听起来很美好，但实地调研时，发现各个部门都没按这个流程做，基本上还是各自独立做预测来指导业务。调研是从客户经理开始的，笔者要求她提供过往3个月的销售经理的预测数据及最终预测数据。笔者发现，客服经理根本不使用销售提供的数据，而是根据过往几个月的销售数据来做预测。她的理由是各销售经理通常只认真填写主要的几款产品的预测，而企业有上百款产品，销售经理根本不会都填写，还不如自己用销售数据做预测准确。同时，笔者发现其欠缺对预测精度的监控。接下来，笔者继续调研主计划员，发现主计划员基本不使用客户经理提供的数据。主计划员说：“客户经理的数据不准确，她提供的月销售预测，而我们排计划要按照周来计划。客户月初和月末取货是不均匀的，所以我们通常是根据过往8周的实际取货数据来做主计划，销售预测只是用来参考。”在采购部，笔者发现，采购经理同样不使用销售预测数据，采购员根据过往3个月的平均消耗来购买物料。采购员解释：“2个月的预测期短于进口的芯片的采购周期，因此需要自己来预测。”在注塑车间，笔者发现，车间计划员也同样未使用预测数据来安排合理批量，而是根据零件大小、过往的月用量来设定批次。总之，这家企业虽然花了大力气进行销售预测，但实际上各部门都根据自己的理解独立做预测并应用于自己的业务。那么，为什么会出现这种情况？笔者认为，主要有以下几个原因：1）​ 预测的目的未清晰：做出来的预测到底是解决什么问题未想清楚，导致计划需要周预测、销售提供的月预测。采购需要4个月预测，而只提供了2个月的预测。2）​ 预测的流程是错误的，后面笔者再详细阐述这种流程的错误点。3）​ 预测的精度未得到持续的监控：缺少预测精度的监控，也就缺少了反馈环节，无法持续改善。4）​ 预测的职责定义不清晰：如果采购按照预测备货，销售波动后，缺货算哪个部门的责任？各部门独立做预测来运营自己部门的业务，这种事情在国内企业是非常常见的，表面看是预测精度不高导致的各部门不信任预测，实际上是绩效考核问题，谁来承担测不准带来的责任。哪个部门应该负责销售预测？销售部就该负责销售预测，这个是普遍认识，毕竟销售经理天天在市场中，对市场趋势更了解。但实践中，发现凡是由销售经理做的预测一定不准确。有些企业的生产人员甚至说：“用过去3个月出货数据的平均值得到的预测结果都比销售经理给的预测数据准确！”销售经理预测不准确并不是销售人员不认真，笔者辅导的一家企业，营销副总非常重视预测，销售经理的月度考核指标中预测占据了20%的比重，每个月都进行考核，如果预测数据过低甚至会进行罚款，最多每个月负激励达到500元。但还是没用，销售经理就是做不准预测。预测的基本方式有三种：主观预测、基于历史数据的统计预测、因果模型。在实践中，企业多半是混合了三种方法来进行预测。历史数据的统计预测就是基于过往一段时间的销售数据来进行统计预测，这是一种正规的预测方法，后面详细阐述。因果预测是指企业建立一个包含若干变量的数学模型，例如9月份促销买十赠一，10月份的销量会增加多少，11月份的销量如何变化，是否会降低？这个促销是真正提升了总销量还是只是将货物压到了渠道？定性的讨论很多，但定量的可信的基于国内企业实际数据的模型和分析结果，笔者还没见到过实证研究。所谓主观预测，笔者认为，本质上是销售经理基于历史数据和自身经验构建的隐形的因果模型做出的判断，只是目前还没法将这个隐形的因果模型定量化。
  
    
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