热门：快消品零售营销老板
一、增加终端数量
渠道存在问题一：分销率严重不足。中国330个地级市、2800个县（市）、近5万个乡镇，但绝大部分厂家的经销商数量严重不足，即分销率严重不足，市场没有有效覆盖，不是厂家的产品不好，而是农民没地方可买，想买但买不着。农资厂家所合作的经销商数量太少，众多市场处于空白区。应对之策：增加分销率、增加经销商数量、增加零售终端数量。每个厂家都需要好好盘点一下自己拥有多少个一级经销商、多少个零售终端，并且需要的是“夫妻式”的经销商，不要“一夜情式”的经销商。太多厂家根本没有建立这一数据库，也不知道有多少个终端。娃哈哈一级经销商数量超过5000个，有10万个二级分销商、300万个终端。我们知道众多种、药、肥厂家运作了多个品牌，但还要增加经销商的数量。不管快消品还是农资产品，本质是一样的。渠道建设的首要任务就是渠道数量最大化，“让有卖产品的地方都要自己的品牌”。
第一节 探索型提问
探索型提问方式首先介绍策略性提问的第一种类型——探索型提问。什么是探索型提问？就是收集有关客户运作及业务现状的背景信息，当然也包括客户个人背景信息。探索型提问可以是开发式的，比如你们现在使用的是什么类型的设备?此次设备升级改造的主要原因是什么呢？也可以是封闭式的，比如目前这些设备运行了多少年了？张总，看你对业务这么熟悉，你在这个企业待了很久了吧？但是提问不是漫无目的，要有一定的逻辑，你的提问一定是奔着某个目的去的，或者要为接下来的问题埋下伏笔。所以，这类提问要事先准备，撇去不必要的背景信息，要提问与最终成交密切相关的问题。比如“你们现在使用的是什么类型的设备?”其实背后的动机是：从客户正在使用类型或品牌的机器，可以大致了解这个客户的购买能力及和你公司产品的定位是否相符，如果你够专业，再问下目前这些设备运行了多少年？你能大致知道这些设备会有什么问题出现，为未来突出产品优势埋下伏笔。“此次设备升级改造的主要原因是什么呢？”这个问题非常棒，其实就是要顺藤摸瓜，看看客户需求背后真正要解决的问题是什么？当客户需求非常明确，但你的产品又不能契合客户需求的时候，重新回到需求的原点——隐含需求，看看客户提出的明显需求或采购标准是否合理、能否解决目前的问题？如果不能解决或者不能完全解决，可以通过说服客户标准重构寻找机会。需要注意的是，问探索型问题需要小心，客户完全有可能不回答你，因为客户觉得这种问题对你有价值，对他没有什么好处，我凭什么要告诉你，倒有点像被审问的感觉。因此，探索型询问要注意三点：一是建立关系，消除客户的戒心，让客户愿意跟你交流；二是不要问太多：问太多容易引起客户反感，很明显的信息可从其他途径得到；三是提问不要太直接以免使客户不快，比如“这件事情你能不能做主”，应该说“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门的审核？”斯贝尔是一家技术领先的窑炉耐火材料热维修和维护的公司，其技术服务的最大卖点是窑炉的维修会在不停产的情况下进行，可以避免客户因窑炉维修停产而造成的经济损失。这么好的产品销售状况好不好呢？非常不好，一开始销售人员拜访客户，首先抛出了他们的撒手锏——不停产的窑炉维修技术，客户眼睛一亮，销售人员仔仔细细的把他们的方案优势介绍一遍，客户问价格。销售人员报了一个价格，客户倒退三步说算了，还是停产维修吧！问题出在哪里？说得太多，没有有效的提问。最终斯贝尔销售人员在介绍产品以前以探索型提问、问题型提问、后果型提问、价值型提问、确认型提问与客户进行沟通，大大提高了销售拜访的成功率。下面是斯贝尔有关探索型提问：（1）贵公司有多少个窑炉正在使用呢？（2）使用什么类型的窑炉？使用多长时间了？（3）目前哪家供应商为你们提供维修服务呢？（4）每年的维修预算是多少呢？（5）更短的维修周期是你们考虑的主要因素吗？（6）对于像此次这样的采购，以前你们是怎么做决策的呢？
第八章 复合（立体）渠道模式
第十二章联想还在联想“并购+低成本”成就电脑领先
1983年，在加拿大国家研究院做了两年访问研究员后，倪光南决定回国。目睹了中国在计算机产业上与西方国家的巨大差距，他心急如焚，寝食难安。20世纪60年代，中国的计算机水平并不落后，当时只有美国、英国、苏联、法国和中国这几个大国能自主设计制造计算机。1961年，刚刚进入中国科学院计算技术研究所工作的倪光南，就参与了中国第一台电子管计算机的设计。这也是中国自行设计的第一台大型通用数字电子计算机。可是，在晶体管问世之后，计算机也很快就进入了芯片时代。计算机以指数级的速度更新换代，而当时的中国与西方世界隔绝，国产计算机的性能已经与西方国家有了天差地别的差距，几乎是要从零开始重新起步。在国外的工作经历，让倪光南对西方高技术企业有了认识，同时也熟悉了当时世界最先进的微处理器和C语言技术。他决心将联想式汉字输入成果做成一台实用的汉字微机联想式汉字输入系统，利用上下文的关联由计算机辅助汉字输入。，为此自己掏出几千加元买了够研制几台汉字微机样机的关键器材带回国。不到一年时间，他主导的“LX80联想式汉字图形微型机系统”就正式推出，首创在汉字输入中应用联想功能。随后，为了将科研成果产业化，倪光南应柳传志等人邀请加入了中国科学院计算技术研究所公司，这家公司就是如今全球第一电脑大厂联想集团的前身。倪光南接受邀请时提了三个条件：不做官、不接受采访、不出席宴请，他想把时间和精力都集中在研发上。倪光南开发的联想汉卡在头三年就为公司创造了上千万元的利润，联想集团的“联想”二字也是从联想汉卡而来。倪光南还主持开发了联想系列微机，确立了联想公司延续至今的核心业务。1994年，倪光南被遴选为中国工程院首批院士。可是，科学家出身的倪光南个性过于耿直，对于公司的一些问题有不同的看法。比如当时流行管理层持股，联想也贷款借给高管用于持股，这样的操作可以提高管理层的积极性，可也有国有资产流失的嫌疑。于是倪光南就举报了这件事，但中科院调查结论是“没有发现个人有违法违纪问题”。今天的倪光南也认为他当年“也许应该灵活些……但我做人有原则，原则有时候很难灵活，因为我不知道该怎么掌握，这可能是我这个年纪的知识分子的缺陷”。此外，关于联想的发展战略，倪光南和柳传志也意见不同。两人分别主张走“技工贸”和“贸工技”路线，前者注重研发技术，后者重点推销产品。1988年以来，联想自主研发了5个专用集成电路(ASIC)芯片并成功地应用于汉卡、微机和汉字激光打印机。倪光南还与复旦大学和长江计算机公司达成合作意向，准备在上海成立大规模集成电路设计中心。同时，中国通信产业方兴未艾，倪光南主导的程控交换机事业部已成为联想集团第二大部，仅次于杨元庆领导的微机部，并计划升格为子公司。然而，身为企业家的柳传志认为倪光南做的项目太多，联想的能力跟不上，技术无法变成钱。特别是研究芯片投入巨大，企业承受不了这样巨大的风险。倪柳矛盾激化，曾经生死相依的朋友最终不得不分道扬镳。1995年6月30日上午，联想集团六层会议室，56岁的倪光南被解除了总工程师和董事的职务。柳传志在随后的发言中声泪俱下。倪光南则镇定自若，他说：“在任何一个岗位上都不会忘记这样一个大目标(科教兴国)，而内心感到全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。”离开联想的倪光南加入了方舟科技。他没有领取方舟科技的薪酬，也拒绝了股份，只要了战略市场部副总裁的职务，然后利用自己的威望和政府打交道，为方舟争取到关键的资源：包括“方舟3号”获得政府补贴1500余万元作为研发经费；政府下的几万台内嵌方舟芯片的网络计算机网络计算机由服务器来集中进行数据的处理和存储，其电脑终端对操作系统和芯片的要求较低，从而能够绕过Wintel联盟。网络计算机有点类似于云计算，只不过后者有较大弹性、更强调分享并更具规模效应。订单；为方舟芯片开发配套软件的8000余万元政府补贴。可是，捞够钱了的方舟创始人李德磊却说不干就不干了。他赶走了倪光南，中断方舟芯片的研发进程，一边说没钱做芯片，一边却投了3000万元去建方舟大厦，还声称：“中国真正赚钱的不是高科技，而是房地产。”即使被人利用和驱逐，倪光南仍然不改初心，全身心地为整个中国信息产业及国家自主创新奔走呼吁、摇旗呐喊。比如软件和集成电路产业降低增值税率，基于Linux发展自主操作系统，政府采购必须支持国产软件……特别是中国要发展自主操作系统和中央处理器，他认为这不仅关系到国家信息安全，也关系到电脑产业持续发展的问题。他一直有个梦想，中国能够用自主研发的芯片加Linux操作系统，来替代微软与英特尔联盟对个人电脑市场的垄断。联想解聘倪光南后，即宣布永久废除“总工程师”一职，并将倪光南力推的芯片、交换机等项目悉数下马。在柳传志决定选择“贸工技”商业模式的那一刻，联想就已经奠定了此后的发展道路。2004年12月，联想宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑部门。这成为联想发展历史上的一个关键转折点。当时，联想营业额仅为30亿美元，全球个人电脑销售额排名在10名以外。而曾经击败苹果电脑的蓝色巨人IBM，其个人电脑营业额高达130亿美元。不过，联想的年利润有2亿多美元，IBM则相反，其个人电脑业务在被收购之前已产生了2亿多美元的亏损。个人电脑刚问世的年代，IBM的业务重心仍在企业级的商用电脑，对技术含量低且前景不明朗的个人电脑并不太重视，而且还迫于政府反垄断的压力要将业务开放。没想到随着互联网的普及，电脑成为普通家庭的必备商品，这个市场一下子发展起来了。为了同微软竞争，技术实力强大的IBM推出了连比尔·盖茨都宣称是“90年代最好的操作系统”的OS/2，但无力挑战已建好生态壁垒的视窗系统，而且其他电脑厂商还视IBM为竞争对手，不愿意采用OS/2系统。结果，曾经是计算机代名词的IBM，眼睁睁地看着自己在个人电脑领域沦为亏损的组装商，Wintel联盟则飞奔在阳光灿烂的大道上。对IBM来说已经成为包袱的个人电脑业务，在联想眼中仍然是奇货可居的宝贝。这场“蛇吞象”的新闻震惊了整个信息产业界，也引发了业界对“联想能否消化得了”的质疑。联想对IBM个人电脑部门的整合也确实不顺利，文化冲突、高管离职等问题让联想焦头烂额。这项收购所付出的巨额资金，让联想在随后的5年内背负较大的财务压力，业绩也持续下滑。到2009年初，联想已出现了近亿美元的亏损。毋庸置疑，巨大的收购风险让联想如履薄冰，连已卸去董事长一职的柳传志也不得不重出江湖，再扛大旗。联想把海外运营和开发部门逐步迁回中国，采用中国的高效率管理和服务平台，极大降低了成本和费用，终于不再亏损。2011年，联想的营业额达到216亿美元，在全球个人电脑市场排名第二。其中，ThinkPad系列占到中国笔记本电脑市场份额的1/3，北美地区渗透率也从5%上升至8%。ThinkPad从一个在IBM手上亏损的品牌被联想运作成为净利率1%～2%的盈利部门。并购IBM的个人电脑业务让联想尝到了甜头，发现这是一条迅速做大的捷径。自己去搞研发和建品牌多辛苦啊，哪有并购来得轻松？方舟芯片的惨败似乎也证明了倪光南要做芯片的决定是错误的。联想的并购战略绝对不能说是错的。一方面，不管哪个产业，其发展路径一定会从市场竞争阶段走向垄断竞争阶段。在这个过程中，规模优势决定了大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米，最终市场上仅会剩下少数几个玩家。已经发展成熟了的个人电脑产业，正是到了应该大规模并购的阶段。另一方面，由于人力等成本的提高，发达国家会将中游的制造环节向发展中国家转移，对下游的营销环节，则视自己的竞争优势做有选择性的保留，比如IBM把电脑品牌ThinkPad一块甩卖了，而苹果电脑的iMac则至今长盛不衰。至于产业上游的研发和核心零配件环节，发达国家往往会牢牢控制在手中。联想抓住机会，在个人电脑产业走向成熟之际全球扫货。2011年1月，联想斥资约1.75亿美元与日本电气合资，联想持股51%。联想在日本个人电脑的市场份额一举上升到25%，超越富士通、东芝而攀升至第一位。6月，联想以约3.4亿美元收购德国消费电子厂商MedionAG37%的股份，随后又通过进一步收购成为控股股东。这项收购给联想增加了约20亿美元的营收，并使其在德国的市场占有率扩大一倍达到14%。2012年9月，联想以大约1.5亿美元收购巴西最大消费电子产品制造商之一的CCE，又增加了8亿美元营收。联想在亚洲、欧洲和拉丁美洲的核心市场都完成了布局。2013年，联想终于击败惠普，登上全球个人电脑市场第一的位置。然而，惠普此后又一度超越联想。怎么办？是的，你猜对了，联想连续收购日本电气剩余持有股份的90%和富士通51%的股份，将其在日本个人电脑市场的份额提高到40%。2019年第一财季，联想的个人电脑销量以25%的市场份额位居全球第一，相当于全球每卖出4台个人电脑，就有一台隶属于联想旗下品牌。看似业绩漂亮，但联想的市场地位相当脆弱。联想成为行业霸主不过是通过全球并购获得市场，再凭借中国制造的低成本优势获得规模效益，并未拥有核心关键技术。包括联想在内的全世界个人电脑，“芯”与“魂”都被Wintel联盟绝对垄断。在Wintel之外，只有苹果的操作系统和超威半导体的处理器还能生存，但苹果和超威半导体也是美国企业，而且也都实现了与英特尔或微软的兼容。也就是说，联想的命脉是被美国给牢牢捏在手里的。2018年，微软和英特尔的利润分别是166亿美元和211亿美元，而联想仅有可怜的6亿美元，从这个简单的比较中，我们就能知道谁才是真正的老大。
第二节代持效力：代持协议有效无效
股权代持合同，一般是私下签订的。那么，这种私下签订的合同具有法律效力吗？不一定，要看具体情况。关于股权代持合同效力的法律规定，最直接的是《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定（三）》。以前，根据上述规定，股权代持合同是否有效，直接看《合同法》第52条就可以了。但是随着《民法典》的生效，《合同法》已经不再适用了。所以，上述规定也在2020年底做了最新修正。上述规定修正后的最新版本第二十四条第一款规定：有限责任公司的实际出资人与名义出资人订立合同，约定由实际出资人出资并享有投资权益，以名义出资人为名义股东，实际出资人与名义股东对该合同效力发生争议的，如无法律规定的无效情形，人民法院应当认定该合同有效。所以，私下签订股权代持合同是否有效，要看有无“法律规定的无效情形”。但是，什么是“法律规定的无效情形”呢？签订股权代持合同是一种民事法律行为，所以主要看《民法典》。根据《民法典》的相关规定，以下民事法律行为无效：
第二章 要旨第二：掌握经济规律
中国古典经济学轻重术的三原则（自然原则，均平原则，储备原则）应用到商业领域，要求经商者善于储备，与时逐而不责于人，有意识地处理好商人阶层与士、农、工阶层的动态平衡关系，实现四民均平。如果一个阶层独大，甚至发生富者剥削贫者的现象，对于整个社会来说将是灾难性的。宋代大数学家，曾任琼州知府、司农丞的秦九韶（1208—1261年）在其《数书九章》自序中，作“述市易第九”诗云：“日中而市，万民所资。贾贸墆鬻，利析锱铢。蹛财役贫，封君低首。逐末兼并，非国之厚。”该诗大意是说，中午设立市场，百姓进行交易贩卖。商贾囤积并待价卖出，一铢一锱地剖析利益，一分一毫都会计较。他们靠蓄积聚敛钱财，役使贫民百姓，有封邑的贵族对他们也要恭顺低头，商贾如此经商，侵并土地、资财，这并非合理的治国之道。
9.不会沟通，就是不会工作
一旦开始为自己的正确或面子、自尊心而争辩不休的时候，就成了一幅令人生厌的嘴脸，一点也不优美了。在生活和工作的倾听、讨论、交谈、探讨时，请千万注意一个事情：不要习惯说“你不对”，而是问“你为什么这么说”。前者是用自己的观点在争论，后者才是共同探索问题。倾听，本来就意味着先暂时放下自己的观念，而进入对方的观念里。这才是优美而高贵。不会沟通、交谈、讨论、倾听，实际上就是不会工作。
2.陶醉在自我的世界
“这事你按我说的去做，绝对没有错。”似乎很多领导者都有过如此的豪言壮语。管理学家彼得·圣吉在其畅销书《第五项修炼》中有句话：“我们的心智模式不仅影响我们如何认知周围的世界，还决定我们采取何种行动。”每个人都有过认为自己的思维与行为胜过他人的时刻，即孤芳自赏。当人处于此状态时，对自己的认知便会产生偏执。3.自我欺骗自我欺骗是基于对自己的不诚实、逃避自己，总谋求找出合乎情理的论据来让自己感觉合理、可以接受，从而掩盖真实的内心感受、责任，掩盖自己的狭隘、无知。自我欺骗是对自己的错误、弱点的虚假逃避和掩盖。如对于工作中的问题，有些人不是从自身寻求原因，而是找理由，归因于外。自我欺骗的另一种看似合理的表现是“习以为常”。“习以为常”是人的思维陷入一个“死循环”里，不逼迫自己从新的角度去思考，只满足于用现有方法暂时的处理问题，守住、重复旧有的模式，活在某种“正常”之中，处在一种麻木、不明所以、从众和盲目的惯性之中。当人处在自我欺骗之中时，会变得无法自知与自省。我们曾给自己挖了许多的认知陷阱。如将他人的恭维当作自我的优势；得到肯定或奖励，便认为自己高人一等；没有发生问题，便认定做法科学等。正确认知自我是发现自己的优势，发现自己的不足，发现自己弱于他人的短板，而不是比较优劣，沾沾自喜。有句广告词很好：“没有最好，只有更好。”“只有认不清自己的人，没有认不清别人的人。”认识自我是人持续一生的课题。或许你无法完全抵达那里，但你可以无限地接近自我的真实，这是一条漫长的道路，也是领导者实施高效能影响力的基础。
7.1.1什么是并购尽职调查
尽职调查，英文是DueDiligenceInvestigation/duediligence，简称“DD”，又称谨慎性调查，通常是指在收购兼并、股票或者债权发行与上市、资产转让、风险投资、股权投资等资本运作中，针对交易对象和移交事项的财务、经营、法律等事项，由委托人委托律师、会计师、专业技术咨询等中介机构，按照其专业准则所进行的审慎和适当的调查和分析。在并购活动中，并购方在与目标公司股东达成初步合作意向后，经协商一致，并购方会对目标公司一切与本次并购有关的事项进行现场调查、资料分析等一系列活动，该活动即为并购尽职调查。并购尽职调查通常会包括财务尽职调查和法律尽职调查。
一、经济效益关键指标
判断一个募投项目是否可行，最关键的指标是经济效益可行，一个不能为企业赚钱的项目不是好项目，正如“一只不会抓老鼠的猫不是一只好猫”。我们可以使用财务净现值FNPV、内部收益率FIRR和投资回收期三个关键指标来论证募投项目的“财务可行性”。如表2-10所示。表2-10经济效益可行性指标如何得到这三个财务指标？我们通过将近20个Excel表格来搭建完整的财务测算经济模型，每个表格都有数据链接，而且环环相扣、步步相关。我们做经济效益测算的时候，素材依据的是企业提供的募投项目基础材料，方法论依据的是国家发改委、建设部于2006年发布的《建设项目经济评价方法与参数》第三版（以下简称：经济评价方法）。建设项目经济评价在项目初步方案的基础上，采用科学的分析方法，对拟建项目的财务可行性和经济合理性进行分析论证，提高投资决策的科学性，为项目的科学决策提供经济方面的依据，并减少和规避投资风险，充分发挥投资效益，具有重要作用。
一、升级路径
定义一个由主管级别的适当人员组成的监督团队，以及一个由副总裁级别的经理组成的升级团队。升级路径如图9-6所示，其中包含团队中的典型角色。其中，上报团队主要涉及人员：​ 工程副总裁；​ 首席营销官；​ 首席财务官；​ 运营副总裁。监督团队主要涉及人员：​ 工程主管；​ 市场经理；​ 财务主管；​ 采购经理。图9-6升级管理团队就位后，我们需要签订一个每个人都同意的协议：​ 如果项目团队中有人觉得团队内部存在无法解决的问题，他会将其提交给项目经理或项目团队会议，如果同意升级，他们需要提出至少两个替代解决方案，并向监督团队提出建议。升级应该由项目经理完成，并交给监督团队；​ 监督团队应同意立即开会（例如，在2个工作日内）并决定做什么。对于忙碌的高管，有时可能在出差，这意味着他们需要在晚上或周末进行网络/电话会议，或者指定代理人。如果问题没有解决或者他们没有决策权（例如增加预算），需要将问题及建议发送给升级团队；​ 上报团队需在2个工作日内开会并遵守相同的规则。如果他们不能作出决定，问题会被提交给最高决策层，决策层也需要在2个工作日内作出决定；​ 当项目经理得到决定后，他会立即将其记录下来并将该文件发送给所有相关方。如果组织中的每个人都同意升级路径和升级协议，项目的完成就会顺利得多，责备感也会降到最低。在上面的例子中，解决任何问题或重新设置项目范围或期望的时间将从数周或数月的车轮战减少到最多6天。
1.3.4海外政治风险
因为我国地方政府有招商引资的压力，所以外资企业到国内投资时，大多一路绿灯。海外并购则不一样，收购方往往要面临更大的政治风险，许多国家经过产业的变革与发展之后，更加重视对本国产业的保护。目前国内企业在海外并购中遭遇政治陷阱的很多，华为和三一集团的美国遭遇都是典型的案例。
  
    
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