热门：快消品零售营销老板
一、控销的特点和常见问题
1.控销是对销售过程的管理药品的整个生命周期的前端从研发到临床试验到上市推广，从成长到成熟，这几个阶段是推广普及，也就是解决“销”的问题。当到达成熟期之后，销售会出现众多问题，这个时候就需要解决销售管理的问题。好比高峰期的时候，交警需要解决道路拥堵的问题，有序管理是客观需求。进入成熟后期的产品，竞争压力极大，必然产生无序竞争，渠道混乱，最终退市。2.控销的发源地是基层市场十多年前，医院市场竞争加剧，当时，有人喊出第三终端是蓝海。确实是蓝海，当时基层终端最大的特点就是信息不对称，这个时候大量的企业涌入，都抱着对开垦荒地的收获期待。一旦供求关系打破，价格战在所难免，一切将化为泡影，对利润的追逐将止步于此。最早预判这种形势并做了价格和渠道管控的就是葵花，一位高人提出“控销”概念，并通过维护产品流通的价值链，画好轨道，不再开放渠道。销售得到有效控制，获得基层市场的广泛认知，并引来一大批的追随者。3.控销的传统手法：五大法宝（1）当家产品带路。常规的控销手法中，每个控销部门都缺不了一个黄金单品。这个产品就是大哥，带了一帮能形成关联组合的小弟，或者是按照产品适应症交集分类，这就是一个产品组。（2）广告不能停。持续的广告投入虽然耗费巨大，但是以广告带动百姓认知，通过持续的广告轰炸带来企业品牌的认知。正是这种传播，若干的控销大佬都成了著名的央视品牌，直接晋级百姓熟知和重复购买的行列，也助于门店促销和推荐。（3）终端动销持续。控销有一个特点就是终端维护，不仅压货，还有动销协作。除了空军广告的辅助，少不了地面人员的人海作战，各种驻店促销，一句话卖点培训、海报手册、买赠促销、店员带金，终端助销活动持续不断。（4）三级承包。从省总到地总到县总，三级人员对市场进行“承包到户”，一方面做市场的主人，拿出高促销、高费用全力投入去培养客户；另一方面促销形式五花八门，各显神通。我亲眼见到他们的活动有：砸金蛋中金条、欧洲七日游、村医进清华、“进货八万八，奥迪开回家”……非常简单的拼业绩，业绩决定收入、决定地位，可以直接升级。这种模式极大地催发了业务员的工作激情，以疯狂的手法不断刷新销售额，可以叫作“控销火红的年代”。（5）低成本产品。控销产品大多数属于普药，价格较低，市场竞争非常充分，只有这些产品才能保证各级利益的前提下，提高终端零售价。当然，也需要考虑地域经济情况，能否承接足够高的零售定价。经常有人调侃：如今做控销的太多了，事物发展到了高潮，终究是要落幕的，再说了，如果50%的企业在基层都做控销了，控销就没有实际意义了，还不如省下人力、物力，放到物流渠道上。此外，消费者认知水平不断提高，信息不对称的弱项已经弥补，市场投机的方式越来越少。​ 大量产品贴牌，在品牌商标的掩盖下谋求更高利润，经常被客户质疑。​ 产品线划分太细，某些公司部门纷杂，人力资源浪费严重，大量兼职。​ 部分产品定价过高，超过当地百姓的可接受范围，典型的投机主义，争利丢量。​ 产品组的总体利润不足，县总兼职情况普遍，新兴品牌崛起，终端拦截普遍。​ 操作规范僵化，省总、地总随县总频繁走访，引起县总的不安和不满，人员流动非常大。政策严控，营改增让县总的走票费用增加，收入减少。
（一）投资未来，切忌急于求成
保健酒行业的发展趋势是不容怀疑的，但也不是一蹴而就，马上就能够立竿见影的。　　我认识的一个职业经理人是广东一家保健酒企业的负责人，按照公司的产销分离原则，当时他只负责生产方面的事情，销售方面由专业的销售公司负责。他看到销售公司在市场推进方面比较缓慢就给老板洋洋洒洒写了一封信，信中极力描述了当地保健酒市场容量如何大？竞争品牌如何大刀阔斧地推进市场已经远远超越了他们的品牌等事实并提出了自己的设想。老板一高兴就按照他的想法将当地的保健酒市场交给他操作，让他生产、销售一把抓。　　这老兄也是不负众望，第一年通过白酒操作压货的模式将前任好不容易清理干净的市场一股脑全部塞满，市场也取得了近30%的增长，与行业速度同步。做销售的人都知道，这压货的游戏一两次还可以，持续进行就不灵了，尤其是保健酒，不但有保质期的规定，即使在保质期内也会因时间较长出现沉淀而导致销售受阻。　　结果大家都猜到了，第二年一开局，受第一年压货的影响，市场价格体系下滑，库存增加，市场重新回到了原点，再度陷入行业的“被增长”境地，企业日子的艰难可想而知。不能说我的这位同事出发点就是要故意搞砸市场，他可能也是想企业得到快速发展而操之过急。只是身为行业中人如果不能清晰自身的定位，明白企业在行业中的地位和市场情况依靠“精神胜利法”最终得到的也只能是阿Q式的“精神自慰”而已！　　因此，经销商如果一旦选择保健酒行业作为自己经营的方向，只要您选择的不是劲酒这样的龙头企业，就一定要坚定打持久战的决心，把自己的经营当做未来的支柱运作才会有功成名就的一天，任何企图借助短平快在保健酒行业捞一把的经销商其最终结局就是“花钱买了一把”教训。
（一）工装之旅
所谓工装，就是生产零件所需要的辅助装置，不同的零件需要不同的工装。当开始一个新项目的时候，供应商首先要提交的是没有工装的手工样件，等工装做成以后再提交用工装做成的样件。在前期供应商需要花钱和时间在工装上，工装的成败决定了一个项目的成败，而且一般德系的主机厂是会为新的工装出钱的，也就是说，新的工装的所有权是归主机厂的，所以一般德系的主机厂就比较重视对工装的制造进度。一般的主机厂还专门设有工具工程师（toolingengineer）这个职位来管理供应商的工装问题，并随时到现场去检查工装的实际情况，这样能随时掌控工装的问题，以便为项目的成功保驾护航。虽然这个供应商所生产的产品只是几只空调管，但是由于外形不一样，需要几十种工装和检验的夹具，所以需要几个月才能完成加工，也是一个非常消耗时间的事情。因为时间紧、任务急，又是新的供应商，所以工装的问题特别受主机厂的关注。在多次的小组会议以后，供应商终于通知我们，工装已经基本搞定，所以我们决定去现场考察一番。那时已经到了12月份，供应商地处东北，一般的室外温度已经达到了零下的10度，而且已经下雪了，从飞机上下来看到的是白茫茫的一片——北国风光，万里雪飘。（说到这个话题，气候对工业生产的影响还是很大的，北方基本是半年以上在零下的寒冷天气，而且劳动条件又不太好，车间里一般也没有暖气，人的活动意愿和活动的范围，真的是很小的。来到位于郊区的供应商的工厂，首先和项目小组进行小组会议，主要是讲述和汇报各自项目的进展情况、所存在的问题，以及解决方案，然后就谈到了这次访问的正题——工装的进展情况。由于工装现在还在加工工厂里，所以供应商特地给我们派了一辆车，我们就去了工装加工的现场。由于东北是老工业基地，那些工装制造商主要是一些小微企业，又位于开发区的比较大的工厂，也有靠近农村的乡镇企业。这些企业一般规模不大，设备也都是一些旧的，图纸也基本是人工绘制的，不过还是有些专业能力比较强的老专家在现场把关，所以工装的加工还是得到保证的。我们也去过田头，走过乡间，走访不同的工厂，就是希望能看到那些工装的生产状态。这些工厂普遍质量意识不强，生产环境不好，都是在赶任务的情况下做出来的，总的质量水平一般。与我一起去考察的还有一位从德国来的同事，公司普遍比较关注现场第一手的资料，而不只是听别人的汇报，总是希望能够下到现场去看到实实在在的东西，去现场发现问题，找到解决问题的办法。德国人的这种理念和日本人基本上是一致的。日本的工程师基本上是不会坐在办公室里，只管画画图纸的，必须到现场去进行实际的操作，他们认为只有在现场，才能知道真实的情况。当然，这也跟西方教育鼓励亲自动手有关。而东方的教育却是偏书本教育，不管中学教育还是大学教育，理论是好的，但是一旦到动手就难了，所以这可能也是以后需要改进的地方。就是由于我们去现场，去了仓库，并且拍下了工装的真实照片，并且把照片放进了报告中，100件工装中，56件完成，44件进行中。预计一月内完成，这样才能让项目更有说服力，也是对将来的一种保证，现场的作用真的很重要。1.形成会议纪要虽然只是一次小小的出差，但是也让我明白很多道理，也明白了德国的工业为什么能够如此成功，从小处见到大的地方，也许这就是工业文明的力量。我们也应该学习这种实事求是的做事原则，少些投机取巧，这样才能把我们的事情做得更好。最后的会议纪要，即出差报告如图9-1所示。图9-1出差报告这次出差以后，我的供应商状态报告（见图9-2）是这样写的，也是有关下一步的计划。这部分内容是：图9-2供应商状态报告2.记录工装的状态工装的状态如图9-3所示。图9-3工装的状态工装制造时间表如表9-1所示。表9-1某公司工装制造时间表No.Name（名称）Time（时间）1弯曲工装6~8个星期（weeks）2XX工装4~6个星期（weeks）3XX工装4~6个星期（weeks）4XX工装4~6个星期（weeks）5XX工装4~6个星期（weeks）6夹具5~9个星期（weeks）7其他工装2~9个星期（weeks）工装状态表如表9-2所示。表9-2某公司工装状态表所以到了12月30日，一切就绪，工装也完成检验。工装制作结束输出图如图9-4所示。图9-4工装制作结束输出图工装和模具验收表如表9-3所示。表9-3某公司工装和模具验收表
第二节社群运营管理D-TE-MR模型
第一节 药企转型可能存在的风险因素
第一节药企转型可能存在的风险因素药企进行转型升级，存在很多的风险因素，而这些风险因素可能导致药企转型升级失败。所以，药企进行转型升级，必须充分认识转型带来的风险，提前把控风险，及早做出应对措施，才可以保证转型升级在稳健的前提下获得成功。药企升级转型要系统运行，全员参与，逐步推进，循序渐进，千万不要搞大变革式的转型。很多管理专家或者咨询公司愿意搞变革，但笔者是比较反对的。笔者以前刚开始做管理咨询的时候，也经常动辄提变革，什么组织变革、营销变革，后来经历了几个失败案例后就不再提了，不是自我揭丑，而是经历过失败后的自我总结。变革是什么？是改变本质，是彻底废旧立新。药企根本不需要什么变革，而是需要优化，需要升级，这就要循序渐进，逐步图之。那些搞激进变革的企业基本没有好结果，麦肯锡当年对实达的案例就是血的教训。本来转型就存在很多不确定的风险，再去搞激进的变革，就是自掘坟墓。另外，药企转型不是孤立存在的，而是与战略一同制订。新的战略规划其实整体就是转型规划，转型的很多内容是渗透入了战略规划中。在第一章我们已经总结了8类药企难以转型成功，本节则主要梳理一下药企转型升级可能存在的风险，以期帮助药企在转型过程中尽早的知道和认识风险的存在。一、经验主义风险目前医药行业很盛行经验主义。“我过去就是这样做成功的，你们现在要提升业绩，就应该这么做。”经常听药企高管们带着自豪的语气说这话，而现在，面对新的政策环境、新的市场环境、新的竞争环境，既往的经验也许还有些许的借鉴价值，但更多的是要考虑新情况、新变化，尤其是药企转型升级。对药企来说，做新的发展，不能依靠老经验，否则就会让转型失败。因既往经验导致药企转型失败的案例非常多，这一点是药企管理层和决策层必须要注意的。因为即便转型方案没有问题，但执行过程中，按照经验主义执行，也一样会导致转型失败。二、决策风险面临转型机会或者转型点，决策层怎样选择新的发展方向？怎样能够做出正确的转型决策？决策对了，就有了正确的转型。决策错了，以后基本注定失败。转型方向选择的决策，任用关键转型人才的决策，投入资源的决策，改变组织的决策，等等，都存在主观因素。因为有时候的确缺少客观的决策依据，如决策机制不健全，主观因素如决策者的能力不足、受情绪、成见影响导致判断失误。随着决策机制的不断发展与完善，客观因素在决策风险中所占的比例将越来越小，而主观方面因素将越来越重要。三、战略转型方案制订不完善不专业的风险转型方案的制订对药企来说是非常重要的，俗话说：“开始对了，以后就对了。”制订转型方案一定要经过详尽的调研分析，找出很多关键因素，进行充分讨论。尤其在互联网+的格局下和新的医药政策环境下，怎样让药企进入快速发展的轨道，具有较强竞争力，更需要仔细地思考求证。很多药企把转型战略方案全部交给咨询公司做，这是极端错误的。因为一般的咨询公司，尤其是综合性咨询公司，与对医药行业深刻的理解存在巨大的差距。他们不清楚药企处于哪个阶段，也无法在纷乱的医药行业调整期为药企指明真正的发展方向。更离谱的是，咨询公司的项目人员中一个医药行业从业人员都没有，指望这些外行给药企做转型战略方案，基本是找死。所以，如果找咨询公司做战略转型方案，就要考察项目组成员的履历。实在不行，就要为项目组配置擅长研究政策、擅长转型的医药行业专业人士。战略转型方案一定要做的专业，做的完善，这是转型成功的关键。四、管理的风险药企战略转型会涉及方方面面，尤其是管理方面。转型需要更为精细的管理，因而各种管理制度和流程都是转型必须的。尤其是涉及部门的管理，就应该更为仔细和慎重。管理不到位，转型就基本失败。五、财务风险药企应本着有多少钱做多少事情的原则，不要总是想一飞冲天。所以，药企要考虑好现有财务的承受能力，未来融资渠道的构建和拓宽，融资机会的把控。而且，运行过程中也要时刻监控资金风险，不要转型步骤过大导致资金链吃紧甚至断裂。在财务上，要监控到位，不要在转型期出现大量的财务漏洞，让一些人员有机可乘。六、资源短缺和资源配置错误风险资源是药企转型非常关键的因素，资源不到位会严重拖延转型的进程。比如资金资源，药企在发现并进入谈判的并购标的后，如果缺少足够的并购资金则难以完成对转型非常关键的并购标的收购，或者在转型期内，由于转型导致运营资金吃紧，让药企全员对转型产生疑虑。比如人才资源，新进入的领域需要更为专业的人才介入，但药企并没有找到合适的人才，从而延误转型进程。比如市场资源，药企没有在规定时间内获得足够的市场资源导致业绩受到影响。或者现有的资源不能合理分配到需要的领域，都可能导致转型出现问题。七、人才风险人才是药企转型的关键。很多药企转型基本上还是依靠原来的团队，没有根据转型需要引进新的人才队伍。虽然经过培训和学习，原有的团队会有新的认识，但积习难改，原有的队伍大多数还是会按照原来的经验思维从事转型工作，这就给转型带来风险。同时，进入新领域，如果人才不能及时到位，或者即使及时到位，但没有发挥应该有的作用，或者药企本身没有给这些人才一定的决策权限和管理权限，都会影响转型的结果。八、政策风险政策风险是药企进行转型必须要考虑的。现在的国家医药行业政策频出，而且政出多门。有些政策稳定性不够，出现了国家相关部门和地方打架的情形。比如国家卫计委一再强调坚决反对医疗机构二次议价，而二次议价却在全国开花。有些相对稳定的政策也要考虑风险。比如医药电商的发展，现在为止国家还没出台网售处方药政策，这让很多医药电商平台非常难受和尴尬。所以，一定要充分研究医药行业的相关政策，以及医药行业未来的政策走势，因为医药行业的国家大方向是可以预判的。九、组织调整风险药企要进行转型，就会根据转型战略的要求制订新的适合的组织结构，这就涉及组织结构的调整。组织结构调整前提是组织结构要设置合理，有较好的公司治理结构，如果公司的治理结构形同虚设，或者过于激进，没有良好的运行机制，就可能导致组织结构调整失败。有些药企转型期的组织设计不科学，权责分配不合理，而内部可能还存在机构重叠、职能交叉，甚至职能缺失问题，就会导致转型工作无法落实到位，组织运营效率低下。还有一种情况是，新的组织对重要的老员工安置岗位不合适。重要岗位的老员工就会聚集形成反对药企转型的力量。十、合作风险药企转型离不开外部资源的整合，尤其是外部合作平台上很多的合作伙伴。这些合作伙伴可能是药企转型的关键外部资源，可以为药企提供人才、提供生产、提供市场。如果药企转型损害到这些合作客户，他们就会形成外部抵制药企转型的力量。所以，要综合考虑合作客户的利益，避免出现抵制或者经营业绩受损的情况。比如，有些药企转型期需要优化合作客户结构，减少一些合作客户的数量，但由于优化过程过于激进，导致销售额快速下降，或者应收账款急剧增加，这都是风险。如何避免这些风险就需要在制订和执行转型战略方案时考虑好。十一、市场风险药企转型可能有一些新的产品、新的经营策略，但由于事前考虑不周，市场不接受这些新的产品或者新的经营策略，或者接受度不高，就会导致药企转型受阻。比如某药企进行的产品组合策略，对药店采用品牌产品搭配销售的策略，但遭到药店客户的联合抵制，因为搭配的产品质次价高，很难从药店销售出去。比如一些药企采用控销策略，对合作客户限价限量、现金结算、零容忍窜货，导致很多合作客户抵制，甚至转与药企的竞争对手合作。十二、平台对接风险现在有很多外部合作平台，比如医药电商平台。BAT都在构建自己的医药电商平台，有B2B、B2C、O2O等模式。现在很多药企仅仅知道在这些平台注册登录和简单使用，没有任何外部推广策略，导致平台利用率低下。或者，药企无法对接一些医疗结构的采购平台，无法对接合作客户的商业平台等。这些都需要药企重构自身的平台系统，使利用平台效率最大化。 
3.普通餐饮的冲击与活跃
对普通餐饮的定期冲击是建立普通餐饮日常服务机制和保持持续活跃的动力，如表7-3所示。表7-3普通餐饮的冲击与活跃
（一）联销体的运作思路
通过打造核心烟酒店终端，挖掘其背后的团购资源，并协助销售团购产品，从而实现区域内部小型团购的拓展，实现核心消费群体的启动，巩固大型客户，最终使区域内核心终端发挥最大优势的团购功能。
（二）成交型客服
这种客服不管是在技能还是心态上都会比普通客服高出一筹，因为她们懂得自己在做的事不是一份简单的工作，而是日常生活的一部分。这部分人几乎将生活也融入到了工作当中，把工作、把客服当作一种享受，或者说是提升自己的一个手段。她们不但在和客户沟通上有方法，也在处理客户退换货及投诉上很有一套。举个例子，客户因为买错或者是某种原因看错了宝贝，客户想要退货或者换货，成交型客服处理的结果可能是既让客户接受了事实，又让客户购买了其他他想要的产品，另外又增加了客户和公司的感情，或者是和她的私人感情。这么一来一去大家可以看下差别到底是多少。另外，成交型客服不但懂得宝贝的各种属性和特性，她还懂得客户的购物心理，能摸透客户为什么买、喜欢怎样的风格。当客户下单不付款时懂得怎么去催付既不得罪客户又能做好销售。
做好减法：要啤酒不要泡沫
（一）产业链的减法营销主要是指供应链、物流和技术研发等。比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。在三鹿、双汇事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行、又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在“三聚氰胺门”后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。（二）渠道的减法营销渠道对于销量与赢利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量。第一，要用战略思维地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额比例。这实际意味着要利用电子商务渠道对传统渠道进行结构性的改造，比如将经销商变成物流商的条件已经成熟、建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。第二，发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员的传统销售作业模式的革命。对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么。根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售赢利增加50%（按同等销售额计算）。（三）赢利结构的减法营销这是对市场份额“含金量”的优化。市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，而增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。赢利结构的减法营销操作的要点是，将市场份额与企业内部的业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构和净利润结构五个结构进行关联性分析，找出哪些业务是市场份额的核心？哪些收入与业务结构是正相关？各产品毛利与收入结构是否匹配？哪些费用与收入及市场份额是正相关？净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对赢利贡献最大？将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的。建立上述赢利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将出什么牌，这种打法比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分青红皂白就减少费用，要实用有效得多。我们可以看到减法营销对赢利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强赢利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。
15.3.1为什么说中国企业在美投资被“特别关照”了
对美国企业的兼并活动影响最大就是反垄断类法律，即反托拉斯法。（1）1890年颁布的《谢尔曼法》。《谢尔曼法》是美国国会通过的第一部反垄断法律。主要内容是禁止垄断协议和独占行为。其中有两个关键的条款：一是任何以托拉斯或其他方式限制州际贸易或对外贸易的合同、联合或共谋为非法；二是任何垄断者或企图垄断者，与他人联合或共谋垄断州际或与外国的贸易或商业之任何一部分者，均被视为犯罪。（2）1914年颁布的《联邦贸易委员会法》。1914年的《联邦贸易委员会法》授权建立联邦贸易委员会，作为负责执行各项反托拉斯法律的行政机构。其职责范围包括：搜集和编纂情报资料、对商业组织和商业活动进行调查、对不正当的商业活动发布命令阻止不公平竞争。（3）《克莱顿反托拉斯法》。1914年，美国国会制定了第二部重要的反垄断法律——《克莱顿反托拉斯法》。该法的主要内容是限制集中、合并等行为，并明确了价格歧视、独家交易、会严重削弱竞争的并购活动等不允许的做法。（4）《塞勒-凯弗维尔反兼并法》。1950年美国国会于1950年通过了《塞勒-凯弗维尔反兼并法》（Celler-KefauverAntimergerAct），对《克莱顿反托拉斯法》的第七条进行了修正，增加了关于取得财产的规定。该规定禁止任何公司购买其他公司的股票或资产，增加了关于取得财产的规定。如果任何公司购买其他公司股票或者资产的行为有可能导致竞争的大幅度削弱或产生垄断，则该行为应被禁止。（5）《哈特-斯科特-罗迪诺反托拉斯改进法》。1976年，美国国会又通过了《哈特-斯科特-罗迪诺反托拉斯改进法》（Hart-Scott-RodinoAntitrustImprovementAct），该法规定：大型企业的合并必须在合并之前向联邦委员会或司法部反垄断局申报批准。1980年《反托拉斯程序修订法》（AntitrustProceduralImprovementsActof1980）把反垄断的对象从对公司并购行为的适用扩展到一些未经注册的社团，如总销售额超过5亿美元的合伙企业，或一些出于企业责任方面的考虑没有进行注册登记的“合营企业”。根据美国这一系列反垄断法，一旦企业被裁定有垄断嫌疑，将可能面临罚款、监禁、赔偿、民事制裁、强制解散、分离等多种惩罚。罚款的数额很高，一旦企业被认定违犯反垄断法，就要被判罚三倍于损害数额的罚金。
第三章携程渠道营销策略
移动互联网和信息技术的飞速发展，将营销带入丰富多彩及线上线下交融的新时代。在消费者拥有话语权的今天，消费者个性化需求正在变为营销的关键节点，倒逼企业在流量入口投入更多的资源才可能获取更多的订单。酒店行业的属性决定了酒店营销“短、平、快”的特征。无论线上还是线下，酒店营销路径都比较“短”，严重依赖渠道注定了酒店营销比较“平”，产品不可储存的属性决定了酒店营销必须要“快”。流量入口的多选择性决定了酒店营销方法的多样性，大有方兴未艾层出不穷之势。
4.跟“无”打交道的关键是觉知
佛家说的“无常”，我理解的意思是：“无”是一个常态，无是永恒的，有是短暂的。看到的一切都是短暂的。鲜花是有，但它是短暂的；房子是有，也是短暂的。“无常”并不是否定那个“常”，而是告诉你这个世界上有一个“无”存在，而且这个“无”是永恒的。所以，人这辈子注定要天天跟“无”打交道。如果你不懂得跟“无”打交道，这一生会很痛苦。 “无”是一个存在，所以，跟“无”打交道，一定要在行的过程中保持觉。这里的重点是组织觉知，不仅仅是个人觉知。欧博稽核部是我们欧博管理全国几十个项目、一百多号老师的管理部门，它所做的一切就是保持觉。我们深知，跟“无”打交道最重要的一个方式不是奖罚，不是控制，也不是指挥，而是觉知，是随时了解那个人、那件事到了哪个地步，了解以后怎么办。了解以后就曝光。首先，在我面前曝光，让我知道真相；其次，让大家知道真相。这就是欧博的管理艺术。做管理我们寄希望于制度，寄希望于奖罚，都是在“有”上做文章，这些肯定要，但我们更要懂得在“无”上做文章。《金刚经》说：一切贤圣皆以无为法而有差别，意思是：真正的高人在“无”上显功夫。在“无”上用力，最重要的是觉。觉的要害在哪里？就是走一步看一步，看到问题马上处理。欧博不相信谁一开始就能拿出一个好得不得了的方案，然后，大家按方案办事，管理问题就解决了。不要抱有这种幻想，这样十有八九要吃亏的。要一层一层保持觉知，看到问题觉知问题，看到问题马上解决问题，反应速度要快，要快速响应、频繁调整。觉知力强从哪里来？从单纯来。带队伍需要单纯。老板要单纯，要一心一意地办企业；老板周围的人要单纯，要一心一意地为企业做事；员工要单纯，要一心一意地把事情做好。你单纯，才能影响周围的人，才能让大家变单纯，大家的觉知能力才能提高。不只是你一个人要觉知，还要让大家都觉知。说企业里没有觉知是假的，但大都是个人觉知。比如，有些事情，厂长知道但不告诉老板，车间主任知道但其他部门不知道，生产部门知道但业务部门不知道……就是做不到组织觉知。所以，组织觉知的重点不在觉知，而在组织。什么叫组织觉知？组织觉知就是信息共享。生产部门要知道采购部门的物料什么时候回来，计划部门要知道生产部门正在做什么，业务部门要知道生产部门做的东西什么时候能做出来……所以，打造组织觉知，首先靠PMC（计划部）。PMC部门是信息共享的核心部门，它通过订单评审表、交期分解表、主计划表、周计划表、日计划表、物料排查表、生产进度表等把企业的整个生产运作情况清晰地展示出来。就像铁路部门有一个大屏幕，车在什么位置、什么时间到站，都是清清楚楚的。稽核部门也是组织觉知的关键部门，它把企业的执行情况全面展现出来了。企业定的制度谁没有执行、什么原因没有执行、没有执行的是哪些事，都通过稽核部门反映出来。稽核部门的工具是什么呢？就是稽核日报表、稽核简报、案例分析会、稽核周报表。为什么很多企业的组织觉知很差？因为没有这些表单，没有这些会议，或者这些表单不真实，会议走形式，所以，问题总是没有办法解决。除了PMC部门、稽核部门是组织觉知，品质攻关的动作就是对品质问题的组织觉知。通过组织觉知，真实的情况可以反映给老板。我经常说：“老板做管理靠觉知，不是靠控制。”因为老板控制每一个细节，就意味着下面的事情都要老板表态了，这样就完全干扰了下属的运作。老板要保持了解情况，而不是随时插手。如果问题严重，就一定要出手。一般情况是让所有人看到你在看就行了，就像教练一样，运动员在球场上打球，教练一直在看，他比运动员看得还清楚。教练怎么做，老板就应该怎么做。老板经常会在这个地方犯错误，他要么离场，要么上场；要么就当甩手掌柜，诸事不管；要么就冲锋陷阵，什么事都插手，冲得不耐烦，就又做回甩手掌柜。这都不对。 教练既不能离场又不能上场，只能偶尔叫暂停，暂停次数还得有限制。踢球的时候，如果一直暂停，裁判就会判你输了。教练主要在什么地方用力呢？觉知！你得觉知整体的态势，得快速调整人员和改变战术来应对瞬息万变的球场状况。这一切都需要教练有超强的觉知力，比自己上场踢球重要一百倍。老板也一样，既不能离场，又不能上场，在那个地方干吗？保持觉知，利用全局观帮大家解决问题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载