识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

二、准时化（JIT）

如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的，他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，还要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，JustInTime）和下面的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。

一、安全库存公式的进化

安全库存并不是说有了这个库存，什么都安全。安全库存实际上是为了由于不可预知的因素导致可能出现的库存短缺而设立的缓冲。不可预知而出现的因素，一般就是预测和需求的不符，供应的时间长于预期的供应时间。因此这个安全库存的安全，就是覆盖了这两个不确定性，一是需求的不确定性，二是提前期的不确定性。虽说是为了覆盖这两个不确定性带来的问题，实际上这两个不确定性包含了许多涉及的风险，比如预测错误，供应商不可靠，生产提前期的动荡或物流问题。设置安全库存能够缓解这些带来的问题同时，又容易造成另外新的问题：比如库存过多，又或者库存成本远超预算。为了恰到好处地掩盖风险问题，又尽量避免造成新的问题，从而产生不同的库存公式，来计算这个安全库存。以下所有公式使用的涉及符号:SS（Safestock）：安全库存AS（AverageSale）：平均销售量MS（MaximumSale）:最大销售量LT(Leadtime):平均提前期ROP:（Re-orderPoint）再订货点a. 原始经典安全库存公式设立这个安全库存就是为了确保你可以未来X天的销售有所供应的库存量。假如某个产品每天平均销售量是100个单位，为了能够安全地销售8天，得到足够的供应，因此设立的安全库存就是100X8=800个单位，同时这个产品的供货提前期是10天，因此再订货点就是800+100x10=1800个单位。这个安全库存为800个单位，再订货点为1800个单位的某产品，就是说，当产品库存数量降到1800个单位的时候，马上下订单货物，从下订单到订单货物到达时，需要10天的提前期时间，将消耗1000个单位（平均每天100个单位的销售量销售了10天），这时候库存为800个单位，同时订单货物到达，库存水平得到提升。这个原始的公式是简单的加减乘除，放置在供应链中容易暴露出不少问题，诸如安全库存设立的本身目的，是对应需求和提前期的不稳定性，而这个公式却恰恰在于因为需求和提前期的稳定性从而能够被好好运用，假如提前期不是10天，5天或者30天都有可能，又假如需求虽然平均每天100个单位左右，但是波动很大，有些天可以高达500个单位而有些天会出现30个单位的低需求，就面临不少问题了。不过这个公式，一旦放在平稳的供应链表现在，最简单最原始的说不准就是最好用的。特别是ABC-XYZ分类中，适用在X类这种需求平稳的产品中，当然还要注意提前期的平稳性。b. 最大-平均差异法原始的安全库存公式仅仅是为了考虑保证销售的那些天数而设立的安全库存，但是实际上需求和提前期往往都有一定的波动性，这样的波动性带来了不确定因素，从而超出安全库存的覆盖范围，因此有了一个进阶的安全库存公式，即最大-平均差异法。这个公式就是取最大值和平均值的差异来确立安全库存以缓解不确定因素带来的风险，把风险的界限设立在已知的最大值处，包括提前期，包括销售量。比如有一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如图3-19，那么就可以求出它们的平均数字和最大值表3-13通过这个数据，得知平均每天销售34个单位（根据每日平均销售1022除以30天得出），最高销售量为43个单位（根据最大值的6月销售量1300除以30天得出），而这12个月总共发生了10次配送来支持这些销售，平均每次的提前期为35天，最大提前期为42天。因此代入公式SS=（43x42）-（34x35）=616ROP=616+34x35=1806当库存降低到1806个单位的时候，就要安排订货，考虑到过往12个月的情况并以此作为参考，因此安全库存设立在616个单位，这个特别极端的情况下才发生的，根据过去数据显示，它不太可能出现1806个单位，这个最大销售量和最大提前期同时发生的情况。而这个极端情况而出现的值和平均值之间差异，就是安全库存。图3-11有足够的数据的话，这个方法简单又快捷，同时有较大可能性覆盖到足够的风险因素，当然在进行这个公式之前，应该清楚知道提前期长短不一致的原因，如果一些特殊情况而引起的提前期非常长，将会对这个公式的计算产生很大的影响。我们可以剔除这个数据，或者把销售数据和提前期数据限制在某个百分比，比如距离平均值正负70%以内。c. 需求不确定的正态分布计算法最大-平均差异法可以说是很好地覆盖了已知的不确定因素带来的最大的边界限制，然而要知道，库存在现金流来说，这并非是一个很好的正表现，积压的库存意味着积压着资金，那么过多的安全库存就是过多地积压资金了。因此最大-平均差异法是最大限度地覆盖风险，但是有些时候出现最大值的情况可能是某些偶然，非必要因素造成，那么是否必要按最大衡量值得疑问？同时按照这个公式，就出现了客户的目标覆盖率设置这方面来考虑。因此出现了正态分布的计算公式。这个公式可以根据不同的考虑，设立目标覆盖率，确立对应的安全库存数量。正态分布是属于统计学的范畴，如前文所说。数据是否属于正态分布，最好还是检验，诸如SPSS软件等，只要导入数据，就可以很快地检验出是否属于正态分布。图3-12标准正态分布图3-21是标准的正态分布图。正态分布是以平均值为中线向两侧对称分布，并且出现在平均值的可能性要比出现在两端末端的可能性要高，也就说假如平均需求是1000个单位，那么出现200个单位或2500个单位的需求的可能性就比出现1000个单位要低。这个计算公式必须单位一致，如果需求数据是月为单位，提前期是天的，那就要彼此统一单位了，变成均以月为单位或者均以天为单位。需求越不稳定，需求的偏差值就会越大。假设设定目标服务覆盖率是90%，也就是根据过往需求表现和提前期数据，可以得出安全库存能够有95%的概率应对不确定性因素风险带来的库存不足。注意，是概率，95%可以看作是同样的情况下，100次有95次不会发生，但是有可能恰恰要发生的就是在这5次之内，虽然这5次发生的可能性不高，但不能视为不发生，哪怕概率在99%也是同样如此。目标覆盖率90%为什么会视为95%的概率？可参看后文的“【小插曲】安全库存系数为什么多选95%来计算Z值？”。当有一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-1490%的对应Z值是1.28（保留两位小数），我们可以通过查相关表或者利用EXCEL函数NORMSINV得出。通过这个数据，得知平均每天销售34个单位（根据每月平均销售1022个单位除以30天得出），标准差是174个单位，而这12个月总共发生了10次配送来支持这些销售，平均每次的提前期为35天，标准差是4天。由于销售数据是按月份来计算，因此提前期都要统一为月，而不采用天作为计算单位。因此代入公式ROP=242+1.18X1022=1448当库存降低到1448个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在242个单位的水平，按照过往12个月发生的情况来看，它能保证在同样情况下有90%的概率不会缺货。值得注意的是，这个公式仅仅用在不确定性因素指反映在需求上，而提前期是相对稳定并且可以预测，此数据在提前期上存在不合理性，只为演示使用。d. 提前期不确定的正态分布计算公式既然有了需求不确定这个考虑，那么同样地就会有提前期不确定的风险存在。因此也就出现了关于提前期不确定的正态分布公式，来覆盖因为提前期因素而来的风险波动。当然，这个也只是单边风险的考虑，仅仅风险落在提前期因素上，而需求是相对稳定的状态从而不考虑需求的不确定性这个风险。当问题只是反映在提前期上，并且有可靠预测，则使用这个提前期不确定的公式。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-15代入公式计算SS=1.28X1022X0.14=183ROP=183+1.18x1022=1389当库存降低到1389个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在183个单位的水平，按照过往12个月发生的情况来看，它能保证在同样情况下有95%的概率不会缺货。值得注意的是，这个公式仅仅用在不确定性因素指反映在提前期上，而需求是相对稳定并且可以预测，此数据在提前期上存在不合理性，只为演示使用。e. 不确定的提前期和需求，正态分布且独立的计算公式公式c和公式d都是说明了单一方面的不确定因素，如果两者都同时发生，那么则进一步发展到这个安全库存公式，也是现今流行并为大多数人所宣传的公式。但是，尽管两者的不确定性程度都很高，两者却都是独立，不互相影响的。比如说雨伞。买伞是为了一旦下雨起到遮挡作用（此处不考虑防晒防紫外线，以及装饰衣服搭配之类的用处），那么就不管提前期是如何，这都不会影响这个需求。需求的影响因素仅仅在于人们是否需要购买这把伞去挡雨用，它们是相互独立的。不会因为雨伞早到货就买多，迟到货就买少。这就是独立性的表现。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-16代入公式得出:ROP=307+1.18X1022=1513这个计算说明了提前期和需求都有不确定性的因素下，当库存降低到1513个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在307个单位的水平，有95%的概率可以足够应对这些因素带来的库存不足危机。f.不确定的提前期和需求，正态分布且相关上面现今流行的e公式，是基于两个不确定因素相互独立而成的，因此又会引申出，如果需求和提前期这两者的不确定性是相互影响的呢？也就是说提前期的变动会影响需求，反之亦然。因此公式，就是把需求不确定的公式c和提前期不确定的公式d两者结合。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-17代入公式得出这个计算说明了提前期和需求都有不确定性的因素下，且两个不确定因素互相影响关联，当库存降低到1638个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在432个单位的水平，有95%的概率可以足够应对这些因素带来的库存不足危机。不过这种情况非常极端，在现实世界出现的机会很少，因此很少也不太推荐使用。

三、职责定位　

　销售薪酬是一种基于岗位的薪酬。设计销售薪酬激励计划时，要考虑每个销售岗位对销售结果的影响，而不是销售人员个人。面对复杂多变的市场环境，销售团队必须快速调整和适应各种因素的变化，包括内部因素、客户因素、竞争因素、技术因素、市场因素等。因此，销售岗位可能是企业中职责变化最频繁的岗位之一。销售薪酬设计人员需要及时了解每个销售岗位的职责变化，以便为不同的销售岗位制定各自的销售薪酬激励计划。在复杂的销售组织中，制定销售薪酬激励计划的一个关键步骤是，将几十个甚至数百个名称和职责各不相同的销售岗位映射到若干个标准化的基准销售岗位。相同基准的销售岗位的销售人员，应始终使用相同的销售薪酬激励计划。

六、医药商业企业三大转型方向

第七章说过，我国的医药商业企业大致分为10种类型（不包括药材商），我们就详细分析一下各种类型的商业企业转型方向。由于是为分类而分类，实际上很多医药商业企业可能有多种运作形式，可能既是代理商又是分销商，既做纯销又做配送，各种业务形态是交叉的，但这不重要，重要的是未来不同类型的商业企业应该如何转型。前六类过票挂靠业务为主的医药商业企业不做讨论，因为这类企业基本没转型的必要，即便转型也很艰难，不如注销。根据国家对医药领域的相关政策，我们可以知道未来的医药商业结构会形成图8-5的态势。图8-5未来医药商业结构中共中央、国务院发布《“健康中国2030”规划纲要》（下称《纲要》），其中，在医药产业中指出，要推进医药流通行业转型升级，提高流通市场集中度，形成一批跨国大型药品流通企业。截至目前，国内医疗流通企业有1.3万家，估计经过3年左右的整合后，会留存5000家左右，大量的倒票、过票没有纯销的医药商业公司会倒闭。但是，有纯销和基层渗透功能的中小医药商业企业绝对不会消失。在国家的政策导向下，我国的医药商业各种要素会进行碎片化分解，随着分解，各种商业要素会向专业化方向发展。基本上，未来中国的医药商业要素会向四大方向发展：。1.专业配送方向专业配送企业可能是目前大型商业公司，比如九州通、华润、国药控股、科伦、上海医药等，这些大型商业公司虽然有零售等业务，但从渠道结构上，这些大型商业会发挥其拥有良好的仓储、物流等资源优势，抢占各地的配送资质。所以，未来一段时间的配送主体基本是拥有良好的仓储、物流等资源的大型商业或者盘踞在各个省的中型商业公司。盘踞在各个省的中型商业公司由于具有良好的地缘优势，当地的政府关系、医院关系、终端关系较为熟悉，再加上区域政策保护，各省甚至各地市的中型商业公司是指定配送商业的主体。比如福建省，下发了医疗机构药品集中采购实施意见，意见指出实行全省统一配送，省级公立医疗机构基本药物和非基本药物合并集中由10家药品配送企业配送，非基本药物的配送企业优先从10家基本药物配送企业和通过GSP认证的配送企业中选定，捆绑配送减少配送不到位现象，保障基本药物的供应。10家指定配送商业名单：鹭燕（福建）药业股份有限公司、福建同春药业股份有限公司、国药控股福建有限公司、福建省医药有限责任公司、福建省福州市惠好药业有限公司、国药控股福州有限公司、福建九州通（21.100，0.32，1.54%）医药有限公司、泉州市东大医药有限责任公司、厦门宏仁医药有限公司、福建中鹭医药有限公司。上面的10家指定配送商业中，国药控股、九州通赫然在列，其余8家都是福建省区域商业公司。需要配送商业警惕的是，现在可以凭借政府关系、医院关系做指定配送，未来就不一定了。中共中央办公厅、国务院办公厅《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》：充分发挥邮政企业、快递企业的寄递网络优势，提高基层和边远地区药品供应保障能力，推动中小流通企业专业化、特色化发展，做精、做专，满足多层次市场需求。也就是说，未来快递企业一旦真正进入医药流通行业，这些快递企业有完善的配送管控体系，有具有竞争力的成本优势和价格优势，届时传统配送商业的现有业务可能被侵蚀。现在快递企业进入医药流通领域的最大问题是业务量不够，因为没有哪家现有业务分配给快递企业。所以，诸如顺丰快递之流的快递企业无法正常拓展业务。现在的快递企业还没找到真正的路径进入医药流通行业，一旦有高人支招或者想清楚怎么进入，现有的大型商业可能面临巨大的生存危机。或许有人说，在医药行业快递企业积累不够，比如政府关系、业务量、医院关系、终端关系等，不可能玩得转。笔者觉得这句话说得过早，想当年快递企业刚发展时也遇到很多困难，还受到邮政的种种辖制，但现在邮政业务量大幅度下降，快递企业业务占据了绝大部分市场。国家层面或者地方层面在某种程度上会短期偏向于传统医药流通企业，但从竞争层面看，低成本、低价格、高效率、高质量的医药物流，是制药企业、医院等真正需要的，也是降低药价的一个重要方面，国家不会任由现在医药流通企业或者指定配送商业利用自身优势享受着8%～30%的医药物流收费。至于达到30%的物流费用，这一点可能让很多人很惊奇，哪有这么高？某国有大型商业，在很多区域通过托管医院药房等模式，明目张胆地向制药企业收取这么高的费用。当然，这是总费用，其中或分解为各种费用结构，但总费用是这么高。这种垄断性质的配送能长久吗？所以，建议大中型医药商业企业还是逐步向专业增值服务方向发展，比如美国第一大医药商业企业麦克森，麦克森的业务结构如图8-6所示。图8-6麦克森的业务结构从麦克森的业务结构可以看出，其经营核心并不是批发流通，而是其他层面。2.专业销售方向目前，绝大多数的配送商业基本上是没有销售推广功能的，这会导致一些邻终端纯销商业企业获得生存的条件。我们知道，药品并不是配送到医院、药店等就完成了销售，而是需要销售人员维护关系，盯紧终端库存、回款、退换货、效期产品处理等，尤其是回款了，基本才能保证销售的完成。但配送企业基本不做这些功能，因为需要大量的人力、物力，需要专业团队来做这些事情，所以，邻终端纯销商业企业就发挥了销售的基本功能。我国大多数的纯销商业或者大中型的商业公司纯销业务单元基本都不大。比如某省的5家经营业绩年超过20亿元的中型商业公司，经过实地调研，发现其纯销团队最多的56人，最少的仅仅18人。这些纯销团队基本上是维护一些临床上需要做工作的品种，涉及的经营额度在整体的盘子上并不占优势，好一点的有3个多亿，差一点的仅有几千万。这5家中型商业公司经营的主体是配送、调拨、差价、挂靠、过票等业务，其中配送和过票占了经营业绩的大头。未来，一些无法占据指定配送资质的商业公司应该放大销售功能，这样才能有生存下去的希望。因为毕竟通过调拨、挂靠、过票等模式发展已经不被政策所允许，纯销功能放大还是有可能的。3.专业市场功能方向多年来，由于国家对医药购销领域的监管放任自流，代金销售成为常态。即便是当年葛兰素史克被处罚30亿元，但对国内企业或者国外的其他外资药企影响不大，大家还在大规模的代金销售。央视曝光了很多制药企业代金销售的行为，国家又持续出台高压政策，下一年度再像以前一样明目张胆地通过代金销售进行药品营销，风险不是一般的大。所以，未来通过专业的市场行为完成或者放大经营业绩，是任何制药企业和医药商业企业的首选。但是，很多医药商业企业的市场功能是弱化的，很多医药商业甚至连市场部都没有，根本谈不上从事市场行为或活动。未来想在医药行业长期的发展，医药商业企业就要建立专业化的市场团队，为诸多制药企业或者大中型流通商业提供区域专业化的市场服务。以前很多医药商业企业赚取的是销售、配送、差价、倒票、走票、挂靠、调拨等收入，未来是赚取专业化的市场工作的收入，这是两种截然不同的收入方式。以前医药商业诸多的赚钱方式相对来说是轻松的，是容易赚取的，其中有些是不合规的，未来医药商业企业赚取方式是专业的、合规的，是为医生合理用药、保证医药市场流通秩序、为制药企业或者医院等终端提供增值服务而发展的，也是国家极力提倡的。那么，医药商业企业提供的市场工作有哪些？笔者简单梳理了一下，基本为市场学术、市场培训、促销活动、数据统计、市场调研、会议服务、产品研究支持、区域专家支持、招投标、政府事务、二次议价、医疗机构集采或直采、价格维护、终端开发、品牌建设、产销协调、医院仓储管理、医院药房管理、医生教育、诊疗技术研发、资源整合等。医药商业企业向市场层面转型，由于自身市场功能沉淀不够、难度很大，可以借助第三方，比如第三方医药服务体系麦斯康莱，借助第三方可以较快地转型成为专业机构。基本上，医药商业企业转型就是上述三大方向，这是在医药商业领域的转型。另外，还有向电子商务方向发展：医药电子商务蕴含的层面较多，并不单纯的是线上。线上就不谈了，现在线上的电子商务平台较多，比如康爱多网上药店、1药网（岗岭集团）、七乐康网上药店、广东健客医药有限公司、好药师网上药店、北京康复之家医疗器械连锁经营有限公司（德开网上大药房）、上海百秀医药科技有限公司（可得网）、康泽网上医药商城。医药电子商务除了线上，还可以做O2O、B2B等，还可以承接区域招标采购或者医疗机构直采业务。当然，一些医药商业企业还可以根据自身的资源和能力向医药商业领域之外转型：一是向上游转型。整合制药企业资源或者产品资源，成为供应方；整合非药品资源，比如保健品、家用医疗器械等，成为非药领域的生产机构；整合中药材资源，做中药材的种植方或者加工方。二是向非药领域商业转型。可以转向做保健品、快消品等，现在很多医药商业企业大量的转型做商贸公司，做茶叶、保健品、包装品等。三是向下游转型。下游不外乎是医院、药店、诊所，医药商业企业可以根据自身的能力或者资源优势，拓展医院业务、药店业务、诊所业务，成为下游的业态。其中，做医院药房托管在目前的政策体系中是允许的，医药商业企业可以借助区域的相关政策，介入药房托管，构建起专业的医院药房托管机制，为政府真正实现医药分开，为医院提供专业的药房管理服务等。上述三点不是本书重点讨论的，所以不详细论述。

一、工具属性

（一）工具的基本属性工具的基本属性如表3-10所示。表3-10工具的基本属性联动工具企业媒体、培训、宣讲、宣传片适用范围在企业文化建设过程中，故事担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色，是企业文化传播的核心，应善于借助企业文化传播体系，使企业文化故事得到最广泛和最有效的传播适用于企业文化理念宣传，员工学习教育读本，阐释企业经营之道，优秀人物事迹传播等主体与客体全体员工（二）工具作用传播并强化企业文化理念。树立鲜活的榜样。增强员工的凝聚力和自豪感。激发员工的工作热情。（三）基本原理文化通过故事会的形式展示，生动形象地将抽象的理念具体化，让人更好地理解。通过举办故事会，传播企业理念、塑造企业品牌、提升企业形象、弘扬企业精神。因此，故事是企业文化深植落地的重要载体，只有挖掘、提炼并传播好企业文化故事，才能让企业文化入脑入心、落地生根，增强员工对企业的认同感、归属感和使命感，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。企业文化故事的主要分类有：创业类：主人公在公司创立阶段经历的种种艰辛，以及遇到困难后所展现的精神风貌。表现主人公对该项事业的使命感，以及对未来愿景的不断追求。在公司平稳运行阶段，员工在一些攻关项目上依然表现出创业者的敢于挑战、永不言败的精神。创新类：系统性的突破和创新，如新技术、新产品、新的解决方案；改善性创新，主要是员工的一些小改革，如设计一件工装、新的操作方式等。经营类：员工秉承经营管理理念，在提升产品质量、降低经营成本、开拓新的市场等过程中展现出来的感动他人、感动客户的相关事迹。变革类：主要讲述企业在面对新形势、新环境和企业内部各种矛盾和问题的时候，各级管理者和员工是如何面对变革、推动变革并取得良好业绩的事迹。管理类：员工在流程改善、制度创立、职能服务等方面的事迹。

德性深厚的人，就像一个初生的婴儿：蜂蝎毒蛇不去咬他，飞禽猛兽不去抓他。他的骨头松软、筋劲柔弱，握起的拳头却非常紧固。他还不知道男女交合之事，生殖器却会挺直勃起，这就是他内在的精气充盈的缘故。他能整天号哭，声音却不会嘶哑，这是小孩的内在元气充沛的缘故。这种元气的充沛，就是德性深厚之常；认识到元气充沛的原因，就叫作明白。那些过分爱惜生命的做法，反而是有害的，是用意念在驱使元气，这就叫勉强而为。勉强让事物壮大的，是在加速它的衰老，这种催壮的做法叫作不合天道的自然规律，不合天道的事物，必定会早早灭亡。

三、第二层觉知：稽核团队的建立

（一）变革前的问题：第二层觉知是稽核团队的建立。通过调研，我们发现XN企业变革以前的问题：第一，由各级领导进行工作执行的检查，由于检查面广、精力不够，很多时候没有真正检查到事情的细节，而更多地注重结果。：如果原来欧博稽核部经理不是你而由我亲自来做，表面上看效果会更好，因为是老板亲自抓，但是有用吗？四十几个项目我怎么可能把每件事情都了解到？所以，表面上领导做检查非常好，因为他有权威，查到问题好解决。但实际上由于他精力不够，甚至有时候由于了解不到更多的细节问题，下面的人有可能蒙他。因为领导下面的人对领导还是有恐惧感的，甚至他就做假来蒙领导。所以，如果只靠领导来检查，检查往往就流于形式。：第二，变革前，很多事情要老板亲自抓才能执行到位，其他人没有那么高的权威。：权威是够了，但是事情他根本就不知道，要权威来干吗？：第三，在抓执行的过程中，经常出现不认同的现象，管理人员经常有“老板很看得起我，你一个主管能拿我怎么样”的想法。成立稽核部以后，我们也担心不认同稽核员的工作权威不被认同。：领导当然要做检查，但只靠领导检查甚至只靠老板做检查是非常糟糕的。对员工来说，假如他有一件事没做好被老板知道了，就会担心老板对他有一个负面评价，担心老板不会就事论事。而老板查到这件事往往不会只局限于这件事，他总要得出一个结论：这个人是吊儿郎当的，而那个人是非常认真的。他总是要有一个主观的评价。被检查的人会这样，检查的人也会这样，这就很容易引发大的矛盾。小事容易变大事，这是领导直接检查经常会发生的事。要频繁地检查，要避免检查时产生冲突升级，我们要怎么办呢？不能完全依赖老板或者老总检查，查多了员工肯定走了，得专门成立只查事不管人的部门。这个部门只检查事情，对人不一定有处罚权，也不能动不动对人进行整体评价，只能就事论事。设这样一个部门，设立这样一个岗位，招这样一批人来，真的能让大家更加专注事情。：大家的关注点就回到事情上去了。（二）变革后的做法：针对领导进行检查且凭感觉的问题，项目组成立稽核部门，并明确以执行率数据替代对执行力的感觉评价。：执行率就是数据，就像你刚才说的，我查你10次，你有8次执行，2次没执行，这就有了一个比例。而执行力只能用高、低、不错来表示，什么叫执行力高？什么叫执行力低？多高才算高？没有80%执行力这种说法，就算有这种说法也是瞎说。：针对执行人员的权威问题，项目组进行架构的调整，将稽核部放在总裁办内，直接由总裁领导，但是日常的工作由总裁助理来负责，总裁助理相当于整个稽核部的负责人。：把稽核部的级别放得比较高，稽核部的级别一定要放得比较高。：对，让所有人知道稽核部是代表总经理、老板对下面的事情进行检查和了解。图5-4是组织架构图。图5-4组织架构图：从图7-4大家可以看到，稽核部处在总经理的下面。：说实话，稽核部的位置好像很高，是一人之下，万人之上，但实际上它和常规部门，如人事行政部、市场营销部、技术部都是平级的，和这些部门是平行部门。只是它的位置比较特殊、重要，就像过去的钦差大臣一样。钦差大臣可以是七品芝麻官，甚至也可以是九品芝麻官，但他可以查一品、二品官员的事。为什么？他直接对皇上负责，所以没有必要把他的级别定得很高。但他的身份要搞特殊。为什么要身份搞特殊？：因为这牵涉权威的问题。把稽核部的身份搞特殊有两个目的：第一，它代表老板了解和检查事情，稽核部把了解到的所有事情都直接跟老板汇报；第二，让所有的管理人员都明白稽核部来检查，不是稽核部想怎样，而是公司或者老板要求来的。：这跟有些企业的做法有点不一样。有些老板表面上好像下面的人他谁都不管，但实际上他会经常安排一些清洁工盯梢。这些人可能和他沾亲带故，也可能跟他几十年了。清洁工一边抹桌子，一边用眼睛不断地瞟着管理人员，看他怎么做事。清洁工有时候会劝那些管理人员：“你们不要太厉害，要不然会很快走。”有些管理人员还奇怪这个清洁工干嘛这样说，他们不知道这人是老板安插在他们身边的特工。我觉得这种特务式的管理很糟糕，要了解情况，就明目张胆地去。安排人私下了解会营造一种气氛：人人岌岌可危，人人担心周围是不是有一双眼睛盯着自己。检查人是正常的，干吗要这样做？要搞阳谋不要搞阴谋。所以，设立稽核部其实就是让员工知道他们的工作要受到监控，老板要知情，我们是明着来检查的。做得好，不怕稽核部知道；做得不好，稽核部就要知道，这好过用特殊关系的人盯梢。：特务式管理会让大家的心思不在事情上。：说实话，就企业的管理层级来说，如果所有的信息都是一层一层传递上去的，那到了老板那边还有几句是真话就不知道了，所以企业必须要设立稽核部。稽核部要上通天、下通地。上通天，上面就是老板或老总，是企业实际的负责人；下通地，可以直接查到车间，查到工人身上。上通天、下通地，打破了层级管理造成的信息层层过滤。实际上管理的好坏和管理中层有很大关系。中层管理做得好，企业的整体管理就好；中层管理做得差，企业的整体管理就差。很多企业上面的指令被中层管理者（部门）堵住下不去，下面的情况被中层管理者（部门）堵住上不来。中层管理者（部门）处于一种垄断地位，把信息垄断了。所以我们要通过稽核部打破层级，这其实是提高执行力的有效方式，是具有中国特色的方式。：接下来就是抓执行人员的认同问题，我们也担心稽核部成立之后下面的人不认同。针对执行人员不认同的问题，项目组展开了稽核竞聘，大家一起来选稽核员，由总裁、副总裁、各部门负责人和老师共同担任评委，选出大家都认同的稽核员。竞聘会点评发言时老师和总裁均指出，稽核员是大家选出来的，大家必须无条件地支持稽核员工作，在工作中遇到人的问题你们必须要出面解决。：选稽核员要通过公开竞聘，要不然大家就会觉得这些人是老板指定的人，大家内心就会有抵触了。：图5-5是稽核竞聘会的照片。稽核竞聘结束后，各部门负责人和稽核员一起照相，以此证明稽核员都是他们自己选出来的。图5-5稽核竞聘会合影

第三章产品驱动三阶段

我们从企业增长的宏观视角，对产品驱动引擎在企业持续增长过程中的作用，以及在企业发展阶段的产品驱动方法，都要有清晰的认识，并了解产品驱动引擎与其他驱动引擎之间的关系。没有任何一个企业从诞生就建立了一整套系统或体系，但企业运营的所有体系要素都或隐或显地存在于这个新企业体之内。正如一个健康的生命体，企业需要在由小变大的过程中，完善内在各种器官的功能及形态。企业增长的核心五要素：战略、产品、渠道、品牌、组织（管理）。从企业发展角度看，各要素在企业发展的不同阶段作用不同。图3-1企业增长三阶段、核心能力三层与五种增长引擎关系图根据企业核心能力急迫性、优先性的双重评估标准，产品驱动是企业最优先的驱动引擎，产品是企业之本，同时在后续的各个增长阶段中，产品驱动的内涵、方法与成果也不断丰富与升级，如下图所示。具体来说，企业必须在不同发展阶段采取不同的产品驱动方法：从无到有阶段：依靠策略性产品引擎及/或创新性产品引擎，建立市场地位；从小到大阶段：依靠结构化产品引擎及/或创新性产品引擎，实现规模化；从大到强阶段：依靠长寿化产品引擎，追求市场份额领先下的盈利性，并防范风险。这样，就构建了一个适用于企业各个发展阶段的产品营销方法论体系，使长寿产品成为企业基业长青的坚实基础。图3-2产品驱动力与企业发展三阶段的战略配称关系

十一、紧急停牌申请流程 570

1、中国企业人员外派失败的因素分析

针对中国企业外派人员到海外的情况，有些关键因素导致很多外派任务无法按照原有外派计划完成。据有关统计数据，由于派驻国和母国之间的文化差异、语言差异等，失败率有10%-20%，有一些文化差异较大的地区，甚至达到30%-40%；由于人员外派费用较高，如果外派失败，对企业和外派人员都是比较大的损失。外派任务失败有多个层面的因素，包括个人层面、组织环境层面：（1个人层面，排在首位是家庭问题（约占十分之九，如两地分居、婚外恋导致的家庭矛盾或危机），还有外派人员欠缺自我调节能力的原因，如面临“中段”文化冲击（即出国后“蜜月期”之后的那一段时间）。文化冲突就是CulturalShock，是成U字形的，前端是刚出国的蜜月期，很兴奋很新鲜，然后就进入中段，也就是U的谷底，新环境的负面影响浮出水面，心理上也会因为缺少之前的社会支持体系而倍感孤独、落寞。所以，外派人员流失率最高的是文化冲突的“中段”，很多外派人员会在这个时期极度需要心灵关怀，也是情感出轨的高发期。因此在选派人员的时候，家庭的和谐度和稳定性就很关键了。（2）组织环境层面，包括公司提供的资源、机制支持，以及外部环境方面。比如公司对外派人员的配合度、支持度没有达到预期，而最重要一点就是缺乏长期的职业规划，尤其是外派之后能否按时派回国内以及回国后的职业安排等，是否符合外派人员的职业规划；另外，也有企业薪酬体系不够完善、没有适合外派人员专门的培训项目，或者新项目招募人员后没有系统性入职培训等原因。外部环境方面，比如公司没有帮助员工租赁良好的住宿环境，以及办公场所路途较远而没有提供班车，员工处在治安状况较为恶劣的环境中，加上当地居民或同事不太友好的对待等因素，都可能导致员工提出终止外派回国的想法，导致外派任务失败。对于员工而言，外派实际上是非常大的转变，虽然可以有所准备的，但对于文化语言差异、首次出国等，很多情况是意想不到的、无法想象的。根据以上失败原因分析，个人层面主要是家庭原因或个人适应性原因，如缺乏自我学习、自我调节能力；组织环境层面，如果个人与组织环境层面的需求没有很好地统一的话，外派任务失败的可能性就更大。同样，外派任务成功也是由多因素促成的：（1）个人层面，非常重要的一点就是要有合适的性格。外派人员需要偏外向的性格，能够与当地人较好沟通，更重要的是无论外向或是内向，性格要具有一定的开放性、融合性，愿意去学习、去改变、去提高。除了性格原因外，还有一个重要因素是以往的跨文化经历，如果招聘的外派人员具备以往海外留学经验，那么在受到海外文化冲击时候，他的可预示性就比较高，再次受到跨文化冲击的可能性就比较小。到底哪些特质或素质直接导致这个人成为一个理想的外派人员，基于冰山理论，除了关注冰山上的一小部分，更需要深刻了解冰山下的部分，因为知识技能是浅层的影响因素，而其个性特质、动机、价值观等在很大程度上决定其遇到挑战和问题时候是否有能力战胜挑战。比如具有较强的抗压能力、应变能力，能够迅速调整自己，整合现有资源去解决新的问题。（2组织环境层面，主要看当地是否已形成比较成熟的外派人员工作、生活的环境，以及是否已形成一个外派人员相互认同、交往与支持的“圈子”。比如华为，大部分国家的中方外派人员都达到几十人到几百人，而且集中居住在一个小区或附近小区，而且是属于当地的“富人区”，上下班有班车，工作日一起在食堂就餐，周末经常串门聚餐或者结伴出行。即使是工作日晚上或周末加班开会，由于在同一个小区，背个电脑、换一个宿舍就可以马上把会开起来。华为也鼓励员工带家属“随军”，以便更好的平衡员工的工作和生活，让员工更安心的工作，而且专门有伙食补助（除了员工，家属也有，员工每天15美金；家属每天7.5美金，按人数计算）。另外，有些企业采取一个很好的做法，就是配备了帮助外派人员适应与融入海外环境的导师（Mentor），在关键时候可以提供必要帮助。在组织层面还有一个重要因素，就是外派人员的职业规划，这里要关注三点：外派的预计时长；外派最终时长（绝对不会超过的）；外派后的回国安置计划。特别是外派后的回国安置计划，如果做不到位的话，是很容易流失优秀的外派人员的。如果在外派之前可以明确外派任务结束之后回到母公司可能安排的职位，不仅可以提高外派人员的积极性，也可以在最大程度上降低流失率；或者可以把未来的安置计划写到员工的外派协议书里，对外派人员就多了一层心理保障。总体来说，促使外派任务完成的因素，既包括个人层面原因，如以往具有海外旅游、跨文化留学或工作经历，对文化冲击已有一定的接受度，对外部环境变化比较容易进行预测；另外，性格特质比较柔和、开放，能够接受新的事物，愿意学习新的事物，与新的人员进行交流接触等，这些因素对于外派任务的成功是至关重要的。企业在组织、环境层面再加大扶持力度，外派成功的概率就会更加大。另外，企业在信息系统层面，多采用技术化的方式增加母、子公司之间的连接，如Oracle、SAP等全球化人力资源管理软件，通过大数据统计和分析把全球化数据进行整合，进行归纳分析，如什么样的国家、什么样的职位、什么样的任务适合外派什么样的人才，这对于进行人员筛选比较具有指导性。

1-4 专业导向 VS 多元导向

企业家和资本家，由于谋生所依的本事不同，因此他们信奉的理念也不一样。企业家的成功往往基于专业化理念，资本家的成功往往得益于多元化理念。企业家靠自己的知识、经验、精力、资源赚钱，在一个隔行如隔山的高度分工的社会里，他们必须有自己的主营业务。你可以暂时做好全部事情，也可以永远做好一件事情，但是你休想天狗吞日，永远做好全部事情。因此，专一、专心、专注是企业家走向成功所必须具备的素质。一个企业要是什么都做的话，往往意味着什么也做不好。其中最大的短板往往不是资金和资源，而是企业家有限的精力。漫长的学习曲线，是任何一家企业都难以承受的成本。伟大是时间熬出来的。一个茶杯熬三年，不过是个易耗品；熬三百年就成了古董，熬上三千年就成了国宝。同样道理，世界上的伟大企业和著名品牌也都是时间熬出来的。你的产品在市场上卖三年，那不过是个普通品牌；可是连续卖它三十年就熬成了著名品牌；要是三百年后它仍旧在卖，那就铸成了金字招牌。如果三百年来市场上一直都能看到你的产品，你的企业就自然成为伟大的企业。熬三百年，凭什么？凭的就是企业家滴水穿石的执着，这就是我们今天所推崇的工匠精神。资本家是靠钱来赚钱的，那么钱是靠什么生钱呢？答案是时间和速度。资金周转的速度越快，所创造的价值就越大。为了让资金高速周转，必须让它时刻保持高度的流动性，最好的办法就是多元化的投资策略。所有资本运营的教科书都在反复阐述一个投资理念，就是千万别把鸡蛋放进同一个篮子。这是防范风险的基本原则，任何一个篮子的鸡蛋摔碎了，都不会导致全军覆没。投资中最常见的风险就是资金被集中凝固在某一个项目中，那么怎样才能避免这种情况发生呢？最好的办法，就是把资金错开时间和领域分别投在不同的项目中。俗话说，东方不亮西方亮，失掉西域有东隅，总有部分资金可以周转回来，谁知道那片云彩会下雨？企业家和资本家，由于所从事行业的特点而造就了截然不同的行业个性。企业家刚，资本家柔；企业家执着，资本家圆滑；企业家专一，资本家花心；企业家单钩钓鱼，资本家漫天撒网；企业家创业是赌上身家性命，孤注一掷，资本家投资是手握六方筹码，四面下注；企业家擅长集中兵力打歼灭战，资本家擅长化整为零打游击战；企业家被称为战略投资者，而资本家被称为财务投资者。

二、建章立制习惯

企业发展壮大，组织发展工作日趋繁杂，问题也层出不穷，这就要求我们在做工作时要善于区分个性问题与共性问题、一般问题与倾向性问题，养成用制度机制来规范工作流程、解决问题的好习惯。在开展工作和处理问题时，就不会出现标准不一、流程杂乱、效率低下的问题；在建章立制的过程中，组织发展工作的科学化、正规化、标准化水平也会不断提升。

首页上一页 3267 3268 3269 3270 3271 3272 3273 3274 3275 3276 下一页尾页