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第一节从无到有的产品战略
M034从无到有阶段的企业特点产品从无到有，要完成从激情、想法到商品、销售的“惊险一跳”，首先需要解决的是向顾客与市场提供什么产品或服务的问题。在这个阶段，产品战略是企业战略的核心。有人说创业企业不要谈战略、更不要讲产品战略，什么产品赚钱就做什么。说这些话的，要么是小商人，赚货物倒手的差价，要么就不是做企业的人。作为向顾客及市场提供产品或服务的企业，没有对企业战略特别是产品战略的思考，企业投资与营销做什么呢？任何创业者都会知道向谁、提供什么产品或服务、自己的竞争优势是什么以及如何去接触或说服客户，即使这些认识是错误的。上述要素，是产品战略的核心结果——不仅是内容，而是产生或好或坏结果的判断及行动。战略不是必须有专家分析报告、漂亮的PPT形式等，战略是企业的经营决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源，即承担风险，去创造市场价值，最后体现为企业资产的增加。二代创业家可以从前辈的资金、产品、人脉等起步，更多的创业者则需要从零起步，从零资产甚至负资产起步。无论起步时的背景及资源状况如何，创业者都必须具备经营价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。企业经营成功的标志都是用个人资源（Resources）创造出企业资产（Assets）。实现资源到资产转变的神奇工具，不仅是资源本身，更需要创业者（未来企业家）的战略思维能力与战略行动能力。正是创业者的战略思维，才能围绕企业的产品与目标，将个人资源转变成企业的战略性资源（经营性资源），从而驱动企业增长。战略性资源，指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产——企业资产负债表里的项目，恰恰大多不是战略性资源；软资源——经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，才是战略性资源。企业战略即使不是关系生死存亡，也是决定着增长或衰败、盈利或亏损的分界线，绝不是装点门面的书面文章。当企业在谈到战略这两个字的时候，至少让自己处于这种临界性的决策状态，才能知道战略究竟意味着什么。从无到有阶段的产品战略决定企业生死，这个阶段的产品智造方法，不是结构化或长寿化方法，是在策略性方法与创新性方法之间作出选择，然后选择具体的产品智造方法。M035从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦我们将这个阶段的产品战略分为以下三个关键要素与步骤：1洞察明大势洞察不是市场调查，不是专家研究，也不是规范分析，而是在基于市场调查、运用专业工具、经过科学分析之后的判断：与自己的产品及服务有关的机会洞察。机会洞察的核心，是通过对产品的品类规模、行业结构等的分析，确定自己产品所在市场的类型以及是否存在重大的机会。具体地说是从下面五个方向上确定产品的突破口：一看竞争机会：自己的产品与同类产品相比，有什么竞争优势，如价格、品质、顾客服务、产品概念等。二看行业趋势：行业所处阶段是规模化驱动还是价值化驱动，或者存在创新性驱动的机会。确定行业驱动力的重心，才能作出正确的产品定位。在规模化趋势下，高价产品难以生存，如电子书市场；在价值化趋势下，走价格导向的产品，不是明智的选择，比如烘焙（面包房），消费者对产品创新、品种丰富及口味的需求远远高过单一产品的价格。掌握了新技术、新工艺、新材料等，则可以采用创新产品智造方法。三看驱动引擎：产品不具备独创或超性价比的时候，渠道运作能力往往是产品进入市场的关键引擎。金丝猴奶糖没有大白兔知名度高，金丝猴选择了避开一线城市、投入更多的销售人员、加强三四级市场的服务与销售，做铺货、做终端，持续稳健成长为综合性食品集团。四看顾客需求：在这个阶段，个别企业会采取创新性产品进入市场，这就需要从顾客未被满足的需求入手，制定产品战略，如五谷道场的非油炸方便面。五看商业模式：销售模式、收入模式、业务模式等。好想你枣业的连锁专卖店模式、凡客诚品的平台整合资源的电子商务模式、动漫产业卡通形象授权收入模式等。在8848宣告电子商务失败、互联网进入低潮的时候，马云认为电子商务=鼠标+水泥是一个错误概念。马云的洞察是：电子商务在早期，必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购迷）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购迷规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。于是先有B2B的阿里巴巴，又诞生了C2C的淘宝。获得大胜的企业在创立之时，都是从一个与众不同的产品洞察开始，逐步建成完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。洞察需要直觉、用心，这个过程很难量化。大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：运用产业营销战略思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。 图3-3商业洞察的五个突破口  2策略定方法洞察之后是确定自己产品的类型及进入市场的驱动力是什么，即看自己产品属于以下哪种类型，以确定相应的方法：（1）规模型产品：市场份额导向，产品的驱动力是成本优势、规模优势，如啤酒、大众饮料。（2）价值型产品：顾客综合体验导向，产品的驱动力是品牌风格、品质、服务等，如白酒、100%纯果汁等。（3）创新型产品：需求升级导向，产品的驱动力是超越性的顾客体验，如智能手机、互联网电视机等。（4）跟随型产品：模仿跟进上述三类领先品牌的产品，即“山寨”产品，产品的驱动力是渠道、价格、执行力等。重要的是不可采用策略错误的产品方法，即错误理解产品类型，从而采用了错误的方法。经常出现的情况是：（1）在规模化市场里做高价值产品：啤酒里的青岛坚持定位中高端，将最大消费规模的中档啤酒份额让给了华润雪花，实际上中国的啤酒消费并非差异化或价值化选择为导向的品类，坚持中高档路线，只会使自己失去销量放大的机会。（2）在价值型市场里做低价值产品：汇源的核心是100%纯果汁，沿着橙汁向全方位的纯果汁饮料前进，才是正确的策略，汇源却频繁投入低价值产品的竞争，真鲜橙、奇异王果、果汁果乐，最近收购的旭日升冰茶，都是错误的产品战略。（3）在创新型市场里追求规模：长虹在电子管电视机市场成为中国市场的领先者，采取囤积彩管的垄断上游供应的战略，试图进一步打压对手。殊不知一是自己无法垄断货源，二是电视机已经到了液晶时代的门口，现有的彩管电视机里的份额很快就一文不值，这个产品即将被淘汰。企业必须为自己的产品确定所在市场的类型，才能制定正确的产品策略与方法。3聚焦产品卖点产品卖点是给产品一个顾客必须购买的合理的理由，包括感性的喜欢的理由。永远不要认为消费者购买一个产品是出于冲动。冲动性购物行为是消费者理性判断之后的一个行为表象，准确地说，产品的感性吸引力也是被设计出来的，没有消费者无缘无故冲动购买产品这回事：冲动行为发生的前提是消费者事前接收了该类产品及品牌的信息，形成了“预期的价值判断”，才会在随机逛街时发生冲动购买行为。理性的、逻辑的、有说服力的产品购买理由，是所有产品顾客购买行为的“逻辑认同”基础，感性的、创意的、吸引眼球的产品销售说辞（包括形象展示物料——POSM），是产品实现销售的“临门一脚”，前者是产品卖点，后者是对卖点的包装与强化，缺一不可。M036从无到有的成功心法：敢打型战略思维从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，即是创业者的激情与冒险精神，在支撑企业的运转，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要“敢打”的勇气与精神。商业上的“敢打”精神，不仅是胆大敢为的人格特质，而是指在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。过去三十年里大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。这是市场机会大于行业壁垒的阶段，快速决策及行动更能把握住机会。同时必须明白，敢打精神重要，但决定最后成功的，不仅是执行力强的“最敢打”企业，而是对“打什么”对象的判断——必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质特性。企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域——市场亲访、读书学习、人际网络等。敢打型战略思维，是一种机会导向的决策，体现着决策者（创业者）以“结果求条件”的思维模式的感悟力、直觉洞察力及决策勇气。值得注意的是，直觉洞察的决策在“创新性产品”领域的胜算并不大，跟随型策略更容易成功——可以将创新创意的“试错风险”最大化降低。娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“要走平常路”，但后发先至的战略：娃哈哈的渠道执行力可以让同类产品卖得比对手更好。宗庆后认为，饮料市场没有绝对的创新，任何新产品都可以很快被复制，关键是运作市场的能力。别的企业还在试销的产品，娃哈哈在跟进模仿（山寨）后可以有70%以上的胜算，但娃哈哈能卖好的产品，对手只有30%的胜算概率。创业者在从无到有的阶段，要优先采用策略化产品，不要太追求创新性产品，即使真有能力创新，也最好从用户体验层面的创新入手，不要太自信自己的产品具有“划时代”的特性——除非掌握了技术专利、技术诀窍、新型装备、稀缺性原材料等。不具备这些创新产品价值链的关键要素，做出创新产品的概率极小。无论是创新还是“山寨”，策略性思考是企业所有产品的“准生证”。有策略的产品，即使不够创新，也会比创新但策略错误的产品，有更大的成功概率。洞察、战略对于创业者虽然是奢侈品，但产品战略思维是创业者开启市场大商机之门的钥匙。  产品营销箴言 从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，产品战略决定企业生死，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要敢打的勇气与精神。
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2.经销商加盟的8个门槛
工业品企业渠道招商工作在企业发展的不同时期，经销商加盟的“门槛”设定应该有不同的内涵。一家渠道网络已经初具规模的工业品企业，其甄选经销商的标准将不仅仅是业务能力等比较现实的硬指标，而会更加看重其经营理念、团队管理能力等软实力；而对渠道系统尚处在成长期的众多中小型工业品企业来讲，以下8道门槛却是他们最看重的。（1）区域市场资源拥有先天区域市场资源往往是工业品企业的经销商需要跨过的第一个门槛。这是由工业品的专业性和行业性确定的，所谓“隔行如隔山”，没有一定的行业和区域市场资源积累，“白手起家”做工业品的经销可谓是“蜀道难，难于上青天”。（2）实战经验和阅历不愿屈居他人屋檐下，敢于另立山头独自闯天下的经销商往往都有着丰富的实战经验和阅历，尤其是在和目标终端客户打交道时，“老马识途，轻车熟路”，只有这样，才能保证尽快产生效益，使渠道运营步入良性循环。（3）业界口碑和商誉工业品一般具有行业性和区域性的特点，圈子相对小，经销商在当地的经营状况很容易从上下游同行那里获得信息。将“拥有良好的业界口碑和商誉”设定为筛选经销商的重要门槛之一，不仅是为了有效降低工业品企业的财务风险，也是对企业品牌和渠道发展的有效保护。（4）与企业的配合度中小型工业品企业无法像渠道系统健全的“豪门型”大企业那样管理和控制经销商，更多的是博弈和协商，因此，经销商的配合度至关重要。所谓“夫唱妇随”、有商有量、有进有退，这样才能优势互补，取得双赢。（5）资源投入程度辨清申请加盟的经销商是心血来潮“玩票”型，蜻蜓点水“捞钱”型，还是一心一意“事业”型是招商工作的一个重点。中小型工业品企业自身实力未必很强，因此，对经销商的要求也不是面面俱到、吹毛求疵，但对方资源投入程度一定是最重要的门槛之一。（6）经营理念和思路有人说：宁可有神一样的对手，不要有猪一样的队友。话糙理不糙，如果基本理念背道而驰，其他所有资源优势都不过是海市蜃楼，正所谓“皮之不存毛将安附焉”。什么叫好经销商？合适工业品企业自己的才是最好的。（7）客户服务能力当地化的客户服务能力是工业品企业渠道系统建设的重要组成部分，经销商建立与之相适应的服务团队，不仅是产品售后服务的需要，更是灵活适应客户需求、不断提升服务能力、增强客户黏度、扩大销售业绩的重要基石。（8）团队管理成熟度拥有成熟的团队和管理机制的经销商无疑有成长为工业品企业“一方诸侯”的潜质。良好的财务运作、库存管理、客户服务机制，稳定的团队和销售网络和优质的企业文化，是经销商与工业品企业长期合作、发展共赢的最佳平台。
第一节三级平台建设的意义和主要内容
在新营销背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，建设营销组织三级平台显得尤为重要。一、新营销背景下，营销组织三级平台建设的意义有效的营销模式需要统一性和灵活性的结合，同时又是营销组织系统效能的竞争，也是营销团队能力的竞争，这也是我们常说的有效的营销模式升级是“三分设计，七分执行”，知易行难，需要营销组织能力的有效承接，不但要强调个体的执行力，更要强调有组织的努力。三级平台建设就是如何做到统一性和灵活性的有机性营销组织建设的有效模式。在数字化智能营销背景下，包括总部战略平台、区域或分部策略平台、基层和经销商执行平台的营销组织三级平台建设，依然是营销组织设计的核心出发点，只是有了新的内涵，这种新的内涵是从更为以客户为中心的营销模式体现出很多策略升级的特点开始的，如技术驱动的以大数据为基准的客户画像描绘，匹配的强调客户体验的互动营销，以及数字化手段在产品开发和品牌推广上的应用。这些能力要求必将带动营销组织趋势的变革，并决定三级营销平台的职能,但万变不离其宗，如何做到战略的一致性，策略的灵活性，以及执行的权威性，这些依然是核心的主题，如图3-1所示。图3-1营销组织三级平台建设{兰底文字为数字化客户导向}1.组织结构更强调营销管理重心的降低和前置，构建小前台能力在新的营销背景下，营销组织更应该将动力和重心置于市场一线经理和销售管理部门，依据“谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任”的原则，着重强调一线的“市场操盘”功能，发育区域（分部）对市场操盘责任。要通过培养基层办事处经理的核心操盘能力，实现对整个区域团队的传、帮、带，带动组织能力的提升，向客户顾问的方向转变。华为的前端“铁三角”，互联网企业强调的小前台也是符合这样的规则。2.更强调营销职能部门的专业化和服务化，构建中后台能力有组织的营销能力强调总部的“刚性管理”和一线的“柔性执行”之间的平衡，如果某一方面失衡，就会造成高度集权、反应不灵或监管不到位的弊端。后台职能部门专业化发展，成为服务支持性平台是有机性营销组织系统建设不可或缺的重要一环，同时后台职能部门专业化发展是研产销环节统一针对市场的中间环节，往往也是企业不能处理好的组织建设瓶颈之一。这个过程需要遵循“业务职能专业化，支持职能综合化”的原则。3.强调数据驱动、简单有效的三级管理体系，实现一体化与个性化的统一三级平台规划要注重过程与结果，以及总部与分支机构的管理结合。好的营销过程就有好的营销结果，在组织建设过程中需要建立科学的流程与管理规范，掌握授权与分权的平衡，要通过过程指标和结果指标的双重管理，动态处理好总部和分支机构的矛盾。同时，需要有效利用数字技术，发育基于大数据分析的智能化营销管理职能，支持前台和拉动后台，如产品设备如何互联网化，用于传输客户数据，如利用大数据支持的CRM系统如何构建客户画像，利用有效的移动办公软件如何进行销售人员管理，在实施ERP系统的时候，如何做好sop基础上的产销协同，在导入IPD系统的时候如何让研发体系和营销体系有效对接，打通端到端的产品全生命周期管理。三级平台营造组织构建不仅适用于传统企业，同样适用于互联网企业的升级。传统企业的基因缺乏以客户为核心，而互联网企业的基因自带“以客户为核心”，但是缺乏组织化能力，互联网企业走过快速的机遇发展期，面对竞争愈加激烈的市场，纷纷提出“小前台，大中后台”组织化建设的命题，和我们一直提倡的营销组织的三级平台建设是一致的，同样是要做到战略的一致性、策略的灵活性和执行的权威性。总结互联网巨头走过的路，阿里是组织化建设方面的典范，不同于腾讯、京东、小米的先发展后整理模式，阿里很早就有了互联网模式和传统组织管理模式融合的思考和安排，其不仅是最注重KPI的互联网企业，还大量招聘和提拔来自于优秀传统企业的高管，阿里内部很早就有以中高管为主的宝洁群，这就是一个很好的例证。二、营销三级平台的职能建设主要内容在营销三级平台的具体职能设计上，我们首先从组织建设通常的职能出发，这些职能包括：（1）计划职能——统计分析进销存数据，协调产销及各环节物流；（2）财务职能——监控目标管理过程，控制现金流量与费用；（3）市场职能——加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销和服务；（4）销售职能——优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售；（5）信息职能——强化信息管理，支持一体化，快速响应市场需求；（6）人事职能——加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力。而三级平台具体的职能发育是以“管理为业务服务”的原则进行的，以上这些职能是在企业的动态经营过程落实到营销组织能力上。营销组织能力包括以下五种：1把握市场，强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报力”；2接近市场，强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”；3影响市场，强调依靠分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，使竞争规则向有利于企业的方向变化，是企业影响市场的“促销力”；4渗透市场，强调销售组织不断地渗透市场、掌控终端，蚕食竞争对手的市场，使企业品牌和产品逐步扩大市场份额，深入把握顾客需求，这是企业强化竞争的“推销力”；5维护市场，强调对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这是企业服务于市场的“服务力”。本节基于三级平台的以上职能建设要求，自上而下进行分层职能建设分析，如图3-2所示。图3-2分层职能建设分析
九、化解企业主不能忽视的危机
如上所述，企业主往往会投资很多时间来规划人事、财务、营销、生产和发展。但是，除了这些正常的经营管理工作之外，还有一些其他的财税问题和规划技巧是一般企业主时常忽略的，其中一些特别需要注意的问题有：（1）提存储备金：以避免“变卖求现”的损失，偿还银行贷款，弥补盈余的损失，填补费用的增加等。（2）提供收入：给健在的配偶、子女和其他没有参与经营事业的家属提供收入，为重要干部制定福利和奖励计划，而且是在不影响事业正常经营的情况下进行。（3）为确保企业能“永绩经营”，把经营权有计划的移转给那些积极参与经营的家属、员工或有兴趣经营的第三者。（4）确保个人财产合理和均衡的分配给没有参与经营的子女。（5）利用“股权买卖协议”以确保事业的实际价值，并提供所需要的资金。（6）把财产根据自己的心愿和理想分配给家属。（7）利用纳税筹划技巧和工具，以提高死亡前和死亡后的税后盈余。面对这些问题时，企业主往往非常“孤独”，因为在公司里不容易找到一群地位相当的伙伴分担困难，共商决策，而且有一个“不可被解答的困扰”，即一生心血所建立起来的事业，在面临残障或死亡时，如何将机器、存货等转变成现金，以避免“变卖求现”的损失。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。德建名立，形端表正。
1.引导对梦想路径的正确认知
许多人不是没有梦想，而是对梦想实现的路径认知过于狭窄。领导者应善于帮助员工分析、确立、寻找适合的目标及实现途径。我曾经对个人成功的路径进行过概略的分析，结果发现，通过组织平台的成功者远远多于自我创业的成功者。“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功、最伟大的企业家”杰克·韦尔奇(JackWelch)，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年12月，被认命为GE化学与冶金事业部总经理；1979年8月成为通用公司副董事长；1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。2001年9月7日，正式退休。至此，他在GE工作了41年，创造的业绩尽人皆知。如果说杰克•韦尔奇是国际职业经理人的杰出代表，那么在中国，依托组织平台创业成功的人物唐骏更值得一提，他应算中国成功的职业经理人之一。从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏创造了从年薪1000万元、获授超过4亿元期权、10亿元原始股的“财富三级跳”，是名副其实的“打工皇帝”。……相对而言，人借助于一个既有的平台，将自我梦想与组织目标进行有机结合，在效力于组织、成就于组织目标的同时，成就自我梦想，较之完全凭自己之力独自打拼，要容易得多。当然，人各有志，“条条大路通罗马”，每个人都有选择自己成功路径的权利。对此，领导者只能引导，分析员工适合什么样的路径；帮助员工找到自己的优势，发现其潜能，并创造条件使其得以发挥，展现人生的价值。这是培育员工树立与企业需求相一致梦想的前提和基础。2.双赢的游戏在企业中，偶尔会听到：“如果不是我，咱们公司能有这样好的业绩？”甚至一些领导者也有过类似的念头，“因为我……”，这向我们提出了一个问题：是组织成就了个人，还是个人成就了组织？对此，领导者有责任澄清，使组织中的每个成员有一个明确而清醒的认识，否则，将会严重影响工作的动力。几年前，央视播出了电视剧《乔家大院》，剧中有两个重要人物：孙茂才和乔致庸，围绕他们二人发生的一段故事，给我很深的启示。孙茂才是一个在考场上卖花生的穷秀才，乔家东家乔致庸伯乐识马，感觉他是人才，把他带回家共同努力，促进了乔家事业的发展。客观说，乔家大院的兴旺，孙茂才有着不可磨灭的功劳。但当乔致庸明确了“汇通天下”的雄伟大略时，孙茂才却错误地高估了自己，自恃劳苦功高，应得到更高的回报，竞萌生了借谋娶乔致庸多年寡居嫂子的狂想，霸占乔家产业。乔致庸狂怒之下，将孙茂才一通暴打，赶出了乔家。孙茂才牵着一头毛驴孤零零来到达盛昌，与达盛昌老板崔铭十有一段耐人寻味的对话。崔铭十：“孙先生今天怎么这么有空来小店一坐，是不是你顶了乔致庸的生意?到达盛昌，来找我合作什么?”孙茂才：“我今天来是想在你达盛昌谋点事情做。”崔铭十：“呵呵，你取笑我?”孙茂才：“崔大掌柜，我记得你以前说过，说我值三万两银子？”崔铭十：“说了。”孙茂才：“我要是到你们达盛昌做个大掌柜，跟乔家一样，三千两就行。”……崔铭十：“孙先生，我店里还有事，就不送你了。把他给我请出去。”……孙茂才：“乔家的生意是我做的，我能帮乔家成就大业，也能帮你赚到大钱。”崔铭十：“孙茂才，你搞错了吧?是乔家的生意成就了你，不是你成就了乔家的生意！”……“是乔家的生意成就了你，不是你成就了乔家的生意！”说得好！更精彩的是，此话出自崔铭十这个无德商人之口，一个卑劣之人都明白这样的道理。无数的事实证明，职业经理人如果能与所投入的组织休戚与共，那么自己也会在组织的发展过程中实现自己的事业目标，他们的价值会随着企业的发展而不断增值。否则，错误地定位于自己或高估自己，必将影响自我智慧的发挥，也必然会被组织淘汰。孙茂才离开乔致庸，相当于鱼儿离开了水，没有了自己的发展空间。乔致庸重用孙茂才不仅有知遇之恩，也有为人才搭台之功，更有推动事业发展之谋。所以，对于企业与人才而言，不是谁成就了谁，而是共谋发展、各得其所的关系。企业只有与人才相互依存才能发展壮大，人才只有借力于组织才能成就自己的梦想。而实现企业与人才的相互依存、共享成果必须满足两个条件：个人的意愿与努力，领导的常识与引导。即使你有再高的智慧，即使你再勤奋与努力，它只是你事业有成的一半，而另外的一半，能起到关键作用的一半，即是遇到一位赏识你、引导你、助力于你的领导。
3.睡眠
当作者尝试搜索“睡眠”这个词条的时候，百度显示，相关结果约84,500,000个。除了睡眠是生命的需要之外，至少表明有许多人在关心或者困扰于睡眠这个问题。相关领域的专家也对睡眠进行过各种各样的研究。作者无意也不敢在此妄言造次。相比其他职业者，培训师因为工作性质，在睡眠问题上可能面临更大的挑战。所以，我愿意从实践的心得体会层面做一些交流。相关研究表明，一般成年人每天的睡眠时间要保证在6~9个小时的范围。问题在于，由于培训师经常需要在不同城市之间奔走，的确很难满足单次连续睡眠时间达到这样的生理要求，所以，就会涉及如何进行睡眠管理，尽量保证每天充裕的睡眠时间。首先，培养并练习快速入睡的能力。一般情况下，即便是睡眠正常的人，因为出差异地，都有可能因为大小环境的变化而影响睡眠质量，包括无法在正常时间内入睡、睡眠深度不够等。而培训师恰恰是经常变换睡眠环境的一种职业。无论是私下交流，还是网络上的开放分享，关于如何快速入睡的问题，有一种“八仙过海，各显神通”的味道——一旦具体到某一种实际操作层面的方法时，真的千差万别，各有“真经”——因为睡眠实在是一件“很私人”的事情。所以，作者只能从自身经验出发并跳出具体方法的陷阱。除了那些经由专业医务人员确诊有睡眠障碍的人外，对于平时睡眠正常的人来说，仅仅因为环境变化而影响睡眠的情形，或许可以从认知上把快速入睡视为一种能力进行培养并练习，从而确保自己有一个正常的睡眠质量。所以，从能力培养的角度，至少可以从三个方面入手：（1）承认自己在完成某件事情上存在一定的问题。（2）追溯引发这些问题背后的原因。（3）在意识上忽视或者弱化这些原因对问题的影响权重。回到快速入睡能力这个话题上，或许就是将注意力转移到睡眠本身，而不是关注睡眠的环境。如此简单，却又需要不断练习，直到环境对睡眠的影响可以忽略不计为止。其次，对于培训师来说，学会在碎片时间补充睡眠，也是保证睡眠时间的重要方式之一。最后，作为影响培训师健康管理主要因素的睡眠问题，更需要培训师逐步了解自身的睡眠时间阈值，才能更有效地做好自身的睡眠管理。正所谓：睡眠问题真重要，保证时长不可少；碎片时间常练习，认知改善质量好。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定体系文件的编制、审批、发放等管控方法，确保体系文件得到有效控制；使各相关部门能及时获得适当且有效的最新文件。2.范围适合本公司所有质量管理体系受控文件。3.权责各部门：负责本部门在用文件和资料的管理；文控中心：负责公司所有质量/环境体系文件及相关文件的修订、编号、发放与回收、归档管理工作。4.定义受控文件：按规范进行管理并得到有效控制的所有文件和资料。外来文件：从本公司以外获得的各类文件和资料。5.管理程序5.1文件发行/变更流程5.2记录管理程序流程5.3外来文件管理流程一、ISO文件编码计划二、部门代码三、编码原则四、仪器编码原则6.职责6.1本公司文件的编制、审核、批准、修改及废止与收发控制职责表如下：7.相关文件无8.使用表单8.1文件清单8.2外来文件清单8.3文件发放回收记录8.4文件变更履历表8.5文件变更申请单8.6记录清单
五、从浏览的媒体看投资加盟心理
由于年龄、性别、性格、学历、所处的地区及生活经历不同，每个人日常浏览的媒体也不同，有的人偏爱网络游戏，有的人偏爱报纸、杂志、电视、广播等传统媒体，还有的人偏爱微信、QQ、微博、抖音等新媒体，招商人员要弄清楚自己企业的潜在加盟商群体一般会浏览哪些媒体，然后把企业的招商宣传广告投放于这些媒体，这样可以做到有的放矢，投放广告的效果会好很多。如果你的单店投资额比较大，那么你的潜在加盟商群体必须具备雄厚的经济实力，在招募加盟商的时候，你必须考虑到这些具有良好经济基础的人在选择信息接收媒介上的特征，比如他们可能更喜欢阅读一些投资、金融、创业类刊物，而不是休闲娱乐类刊物，你可以选择合适的媒介推广自己的招商加盟信息。相反，如果你的单店投资额比较小，比如只有10万元以下，那么你的潜在加盟商群体的特征会与上述群体明显不同。
第三节 东莞豪情
深圳和东莞，素有世界工厂、中国斯巴达之称，更被誉为男人的天堂。自从加入总部，我的生活也变得忙碌又生动起来。部门周例会、市场部月例会时，各地的区域经理都汇聚总部，大家都称呼自己部门负责人都叫老大或老板，他们也乐意被如此称呼，有种香港老大的气场。各位老大们豪气，每次会后必去犒赏兄弟们一番。大家喝酒、吹牛、聊段子，十分融洽亲近。明红川菜馆，是我们常去的饭店之一，它改良的粤式川菜适合外乡人口味。阳生爱吃辣，年轻人都不是他对手，陈生能喝酒，一斤高度内蒙古白干，把桌上的都干趴下。以至于很多年后我们去东莞开会，变成了既有压力，又相当神往的活动。作为70-80后的营销人，年少多金、自由、开放。成就了加多宝的辉煌，而且也对东莞的发展贡献了些许力量。当地人形象的把外地来务工的人，叫作“捞仔”。这倒也形象，因为我们没有归属感，不会在东莞扎根。甚至许多都是周末夫妻档。东莞是陈生的故乡，这个家门口的市场，从生产到市场都具备得天独厚的条件。气候炎热，饮料快消品消耗量巨大。外来人口众多，劳动力廉价，这些“捞仔”能吃苦，爱拼搏，想成功，远比其他地方搭建营销队伍容易。东莞有物美价廉的商务应酬服务体系，在那里都有全国的菜系的正宗馆子，欢场登峰造极。这种让人心驰神往的“综合性配套”设施，足以扩大一个规模性企业的市场基础。加多宝每年一次的经销商大会，参观企业，文化熏陶。有一个浙江的经销商老戴，他把每年一次的经销商大会，变成每月一次，跟着省区经理回来开月会。成了全公司都在调侃的谈资。陈生普通话一直不好，大多时候言语不多。在茶饮料失败后，整个人更加沉默了。那个时候，甚至跟营销部的人一起走走市场，研究方案。2002年12月，陈生带着十个营销部骨干去日本考察茶饮料市场，那是我第一次吃到了真正的神户牛肉和日式料理，看到了传说中的艺伎。此时日本的茶饮料市场处于爆发式增长期，各种花样翻新。回来写报告的时候我兴奋的参照事实大书特书，却被老阳骂了一顿，把最终报告的结论，调整成冰红茶这个品类不能做了。我才恍然大悟原来是陈生想找个台阶下罢了，不是因为市场，而是因为内部的诸多隐患。加多宝中做茶饮料的元老们，在2003年的功能饮料市场上，一方面，经历苦战，另一方面，却使公司利益受损。最严重的一次，居然与统一和康师傅聚众斗殴。从办公室的推推搡搡，改到天河城旁边的宏图广场决斗，我们去了一百多人，势均力敌，正准备开战时防暴警察冲进来了。此事还上了广州叁大媒体。这一恶性事件在全公司内部开会反省，虽然温州市场培养出了一批来自浙江安徽的做批发的专业团队，但“再来一瓶”70%中奖率，经销商开心，而小卖部不赚钱，特别是数瓶盖难度太大且无法监管，一度陷入管理上的混乱。我就曾陪同监察部的同事前往一个镇的终端考察，本打算是一天核查四家小卖部，结果到了第一家经销商那里，足足一天都没有数完瓶盖。
3、项目需求分析
行业增速快美容护肤已成为一种时尚消费理念，随着社会、科技的发展，美容仪器正在逐步取代简单的手工护理。欧美发达国家市场濒临饱和，中国、日本、韩国、中国香港及东南亚地区有较大的市场潜力。美容医疗器械市场是一个相对年轻的市场，但发展速度较快。2009年，全球美容医疗器械市场总销售额为18亿美元，据F&S预测，到2016年，全球美容医疗器械市场将达49亿美元，年增长率高于7%。竞争加剧国内大部分美容仪的制造企业都是些小型家电代工企业，并没有自身的研发与产品优势，大多数都是代工起家。随着市场容量的加大，很多企业开始看好这一块市场，加大自身的研发与产品开发投入，希望可以从代工企业实现转身。另外，一些大型小家电企业也开始看好这一块市场，准备进入。竞争在逐渐加大，除了中国市场外，大部分企业也瞄准海外市场。电子商务平台的不断发展，为美容仪器网上销售提供了良好的渠道与途径，有利于市场的拓展与产品的销售，经销商的进入壁垒小，潜在竞争者多。行业利润高于一般代工业美容仪器行业在国内尚属起步阶段，居民消费者愿意为此产品买单，产品定价相对一般小型家电要高，业内规模化企业并不多，大多数是中小微企业，因此相对于一般制造业，行业利润较高。
  
    
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