热门：快消品零售营销老板

2.​ 你们工厂太近，不敢做

情景再现：你负责工厂所在地周边城市的业务，拜访客户后，客户说：我知道你们公司，也知道口碑不错，可你们工厂就在附近，怕做了白做。情景分析：1、很多润滑油品牌都存在“墙内开花墙外香”的现象，越是靠近工厂的区域，反而越没有经销商做市场；2、厂家从心理上来说，是怕周边的人随时来“探秘”，失去神秘感，也就是“远香近臭”；3、经销商怕的是，自己辛辛苦苦做下来的客户，有可能随时去厂家直接拿货。解决要点：1、给客户分析厂商的职责区别，经销商擅长做终端，厂家有宏观、全局的角度，双方配合才能共赢；2、直接服务众多终端，厂家是无法做到的；3、厂家靠近的好处很多，可以少批量、多批次订货，市场投入、支持更及时。异议解答：1、你的担心我也理解，自己辛辛苦苦谈下的客户，说不定就跑到厂家去拿货去了，这样就白白辛苦。设身处地的考虑下，如果你是厂家，你是愿意和一个公司打交道呢，还是和几十家，甚至上百家小客户打交道？……和一个客户打交道省心省力，当然，我们合同上也可以特别约定，周边的终端客户，我们坚决不做；2、您的担忧很正常，有的厂家看到大客户，就会抢过去，但毕竟这是少数，我们对于大客户，比如公交公司、厂矿企业，是这样操作的：如果是你牵线做下来的，每年我们是给服务费用。至于拿货几百块，或者千把块的，你说，我们可能做吗？再说，大客户的一些条件也很苛刻，恐怕也只有我们厂家才能承担，到时候，我们签订个三方协议，你看呢？3、你光考虑了风险，有没有想过，背靠大树好乘凉，你在家门口，作为工厂，是不是得做好面子工程，比如说来了客户，是不是带他去市场看看？做家门口的品牌，公司会给你更多的支持，帮你做好，免得被客户说：“连家门口都做不好”，近水楼台先得月。而且，外地经销商，都要批量订货，你就可以小批量，勤订货，几乎不占用资金，多好的事情啊？4、您知道康普顿、龙蟠吧，像青岛即墨的一个经销商，一年能做到2000万，这可是青岛下属的一个县城；龙蟠在南京，他的经销商一年也接近2000万。为什么他们不自己做呢，是因为厂家有厂家的优势，经销商有经销商的资源，各自发挥长处，才能都获得发展。应对雷区：1、你担心有些多余，我们才看不上这些散户呢。客户担心的是，大客户直接拿货怎么办。2、我们抢你客户干什么，再说，也不值当的。不少企业，会在工厂所在地设立直营部，直接抢客户；3、靠着工厂，给的支持更多。这样说的话，政策可就不公平了，最好换个说法。
二、只做不钻研，难有正见
但力行不学文任己见昧理真【原文解释】只是一味盲目去实践，而不钻研书中的学问，就容易按照自己的偏见做事，就不能明白世间万物的真理。 上文介绍只学文不实践是不行的，但只强调实践，不钻研学问也是不行的。没有正确的判断和方向指引，会走弯路。每个人都习惯凭自己的经验进行判断，如果这种经验是错误的，那就得不出正确的结果。现在喜欢看书学习的人少了，更多的是围绕着手机屏、电脑屏和电视屏“三屏”而生活。这些如果不加以控制，都是一个人颓废的节奏。在企业中，什么样的人事业发展快？如果只凭经验，不提升总结、归纳和把握趋势的能力，就很难在企业中得到提升。有人很纳闷：为什么那些埋头干活的提拔慢，反而那些能言善道的人提拔快？认为这很不公平，其实这些人是会总结、善思考，多把自己的建议和想法和领导分享。企业员工的学习，有几种不良倾向。第一种是不学，理由是忙，其实忙往往是一个借口。第二是乱学，喜欢听一些高喊口号的“高大上”课程，听多了，也不知道自己该怎么去做了。第三种是盲学，只要是成功者所做的、说的，都认为是对的。其实一个人、一家企业的成功有多重因素，外在的背景、时机，内在的德行、资源等，我们了解的只是一部分，切不可把一个点的成功扩大到一个面的成功。有成语“知易行难”，但“知”真的容易吗？现在信息量巨大，虚假信息充斥，想从中得到正知正见，并不简单。略懂一点皮毛，就以为了解了事物的真相，难免犯错误。笔者所在的咨询公司在服务企业时，经常听到企业说“这些我们都知道”，真的都知道吗？在大量真假交融信息中甄别并提炼出“真知灼见”，没有深入的研究和学习是不可能做到的。职位越高、专业越强，越容易造成经验主义，固执己见。但现实是知识更新很快，应该“活到老、学到老”。
一、品牌形象
你需要适度展示品牌的历史、起源、文化、优势、江湖地位，如果有品牌的故事更好。在一个相对独立的展示环境下，关于品牌的部分是不能有缺失的。展现形式要简明扼要，图文并举，可以参考UED设计思路。品牌模块的色调、文案需要特别留意。
一、承诺
业务型HR变革不是可有可无，是必然趋势，否则HR的价值受到挑战，HR的存在也会受到威胁。这次变革在带来挑战的同时，也为HR团队指明了方向和未来，并且这样的变革已经被很多企业验证过是可行的和有效的。项目组需要让全体HR认识到现实的同时，也要根据组织目前的条件和能力水平，勾画未来的业务型HR部门的图画，包括组织、角色和运作模式，以及带来的收益，这样才能获得大部分HR的理解和支持。这样的描述不仅客观，也是项目组给大家的承诺，以便获得大家的配合。这个承诺的目的是要大家对变革达成初步共识，方向统一方可开展变革。
生存要素发生颠覆性变化
（一）人脉在已经过去的40年中，不仅从银行贷款需要找人，申报产品（药品注册）需要找人，甚至想通过GMP认证、提高药品价格、招投标等一系列涉及政府的事情都必须找人，否则就会“吃亏”，如你的产品价格就很难提高，你的产品注册不是石沉大海就是需要反复提交莫名其妙的材料。在已经到来的时光里，上述现象一时还很难完全避免，但人脉的作用将会大大降低并存在非常高的法律风险，监管、审批部门的依法行政将会越来越规范。四年来，国家有关部门制定和发布了大量政策文件规范医药产业政商行为，内容覆盖医药、医保、医疗、医药商业，从国家层面医改纲领性文件到具体操作流程、办法、制度基本实现逻辑的闭环。那些仅仅发育出“关系”“人脉”功能，而战略能力、创新能力和运营能力发育不全的药企，未来的日子不仅面临着急切的“补课”，日子也比较难熬。（二）边缘策略就现实而言，讲规范性，做得比较好的是在华的外资药企，其次是国有药企，民营药企也有非常规范的，但是不规范、走法律边缘政策的药企多数集中在民营药企里面。一方面，违规管理、违规经营、违规操作；另一方面，依靠“人脉”去摆平。在医药新政出台后，这样一条横行近40年的“潜规律”正在被打破。从给医生的“兑费”、商业贿赂到GMP、GSP等认证，不规范风险非常大，规范不是药企的能力而是底线。（三）研发成本低在过去40年中，没有研发部门或者说虽有研发部门但没有项目、没有预算支持的药企估计占全部药企的一半以上，而且这些药企活得还挺滋润，依靠粗放型经营、同质化，普通药照样赚大钱。没有研发成本或者说研发成本低的药企的净利润率基本在8%～20%，可以说，这些药企赚的钱基本是从牺牲未来、不做研发“省”下的。但是，在医药新政以后，“滋润”的药企慌了，因为没有积累，没有超前的投入，眼看着正大天晴、恒瑞医药等药企每年都有新药落地，眼看着其市值攀登千亿元线、两千亿元线。做创新药是这样，是不是做普药就不需要技术进步和研发呢？不是的。看看全球仿制药巨头Teva、Mylan、Actavis和Sandoz，这些药企每年的研发和技术创新费用占销售收入的比重目前还高于中国创新药和仿制药企业平均费用比例。仿制药不创新也没有出路。所以，这个钱是不能省的，你省的这个钱是子孙的饭钱，而且没有后悔药。（四）培育“神药”目前，国家正在推行的辅助用药目录等四个药品目录针对的就是“神药”这个“病灶”。虽然，目前国家对“辅助用药”概念还缺乏明确的界定，对以量确定的规则存在诸多异议，但是“神药”缺乏应有的疗效支持，而且占用了大量的医保费用，对于这两点不纠正是不行的。为了培育“神药”，为数不少的药企使用了所有合法和非法办法去实现，包括提高药品价格、增加对医生的金钱激励比例、“人脉”进医保，塑造“独家”药品不行就“培育”独家剂型甚至独家规格，手段层出不穷。虽然所费资源不薄，但“神药”的疗效、安全性没有根本性提高。在正在发生的未来，“神药”难有生存空间，这个曾经的发展“法宝”不灵了。（五）规模以规模取胜是过去40年药企发展的主流趋势。牺牲利润、牺牲技术进步、牺牲新药研发、牺牲人才激励去扩大规模，这是目前药企处于尴尬处境的主要原因。因为有规模，就会取得地方政府的赏识，就会有政策支持，就会有税收支持，就能在全国各地招商引资中以低成本取得土地，就能够成为各级人大代表、政协委员，由此“人脉”和话语权就不能不被重视。但是，丢掉利润，丢掉技术进步，丢掉新药品，丢掉对人才的激励的后果是显著的，规则重塑使原来起非常大作用的“规模”不再给你带来荣誉、人脉、政策支持、税收支持、话语权，而是成为你发展的泥潭、陷阱。（六）一招灵在过去40年中，另一条生存规则就是基础和创新能力不强的药企，只要取得了一个优势，就可以实现突破。例如，如果你能攀附上一个“官”，你的产品就可以覆盖“官”权力所及的区域，并置对手于死地；你的某个产品就可能获批；你如果能够探索出一种模式，快速复制就能制胜。在正在发生的未来，战略方向如果错误，跑得越快死得越惨，越忙会越乱；整体能力决定发展质量，“一招”不再灵了。运营能力不足会影响营销能力的发挥，战略不明会使研发沉没成本提高，人力资源发展能力不行会使“能人”成为风险因素，等等。
一、资金成本
这是库存持有成本的重要组成部分，也就是说这部分可以用于投资在其他渠道的资金，现在投资在库存上并被库存占用了。如果这部分资金是来源于贷款的话，则还要考虑利息的支付，这意味着企业可以使用基本贷款利率来确立这个部分成本，因为它能够以基本利率在资本市场上获得投资在库存的资金。不过更多的是会引入机会成本来考虑这部分成本。企业通过对这部分资金的投资，以期望获得的收益来制定一个高于基本贷款利率的成本率。比如企业估算投资在其他地方，年投资回报率能够达到10%，那么库存价值是100万元的话，把这笔资金投资在这个地方上，它的获利就是100万元乘以10%，即10万元了。这个就是它的资金成本。不同行业，不同企业所需的资金成本是差异很大。企业管理层应该明确并制定资金成本政策。
附二战略书籍文章推荐
自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势差异的根本原因。战略是环境的产物，对这一问题的回答，从时间的维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张，因此战略管理发展史上出现了大量经典的文献和书籍。这些经典从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。例如定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派其中分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派其中分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。要想研究战略，经典不可缺少。很多朋友经常让笔者推荐一些战略书，以下仅供参考。出于时常更新的考虑，笔者反复思考之后，决定不再仅仅列一个书单。战略书太多，战略好书也太多，任何一个书单永远都是挂一漏万，无法涵盖更多好书。为此，笔者把阅读过的战略经典书记（包括对部分书的点评）放在网盘上，这样一是可以囊括更多的好书，二是可以随时更新。网盘地址如下：链接：https://pan.baidu.com/s/1V9lxT1hc6St4dLucBfXoyg（提取码：rkyx）让我们穿透战略管理丛林的迷雾，从源头开始，从古典学派的大师和他们的作品出发，开始一段荡气回肠而又精彩绝伦的战略历程吧。
六、文化
HR的变革将对组织文化产生深远的冲击，需要提前识别可能的影响。根据这些文化影响设计相应的活动及必要的干预，让项目的推进伴随着组织文化的变革一起落地。
一、社群运营中的仪式感
这可以说是社群“4感”理论中最重要、最核心的一个，也是后面其他三感的基础。所谓的仪式感，就是通过借由某种仪式，带来一种态度，强化某件事情的重要性，从而暗示参与者对这件事的重视程度。仪式感这件事，其目的是引起用户对社群内的某件事的重视程度，从而进一步把注意力放在我们的社群上。如何打造社群的仪式感呢？首先，我们应该意识到，仪式感应该是贯穿整个社群运营过程的，所以我大致把它区分为三个部分的内容，分别是入群标准、欢迎仪式和内容输出。（一）入群标准仪式感不像社群运营的其他工作，有具体的事件支撑，很多时候仪式感是一种感觉，一种潜移默化的影响力。其实，社群运营的4感都是一样的。所以，在入群标准这一部分，虽然没有直接针对创造仪式感的具体点，但是对于用户来说，入群资格的筛选，其实也是一种潜在的影响力。一般的入群标准大致可以分为筛选制和邀请制。这个具体根据不同的行业，以及社群定位来定。关键是对于一些核心群而言，有这个标准在，就相当于一个门槛。它可以让用户意识到，加入这个社群是有一定难度的。这样一旦用户成功入群之后，就会有一种被认可的感觉，像是被加冕一样。（二）欢迎仪式这部分应该是目前大多数社群都比较重视的，也是创造社群仪式感最明显的一点。这就好比是大学生入学以后的学校迎新晚会，可以让入群的成员感觉被重视。关于这部分，除了前文说过的关于新人进群的自我介绍，最好是有固定的模板，这样便于成员之间能够快速的认识彼此，找到共同话题。还有一个小技巧：无论我们的社群是准入制还是邀请制，最好是固定在某个时间段，统一安排进群。同时在新人进群前，群管理人员可以在群内先通知一下老用户，让大家知道，做好迎新准备。待到新人进来之后，有管理员作为主持人，让新人一个个发之前已经准备的自我介绍模板，同时带头做出专属的新人问候。如图5-5所示。图5-5自我介绍模板其实，就是把新人入群看做是一场专属活动，这样既能让老用户感觉自己的社群在不断壮大，也让新人感觉到被重视、被认可。这对于新老成员之间的破冰是非常有效的！（三）内容输出环节如果说前面两个部分，大多数社群都挺重视仪式感，那么第三个部分其实被很多人忽略了。在内容输出环节，也就是日常运营过程中，我们也要学会时刻创造仪式感。具体的内容可以再细分为两个部分：1根据社群的栏目化版块，创造仪式感。在上一小节中，我们讲过社群活跃部分的后端运营，需要进行栏目化运营策略，也就是把社群工作，通过多个不同的内容版块进行不同的内容输出。我们的仪式感，也需要根据对应的内容来创造。比如我们在做社群分享活动的时候，无论是接龙形式的报名、接头暗号式的打卡、签到，还是用户会诊版块，主题讨论的流程化、成员答疑之后的感谢形式等，整个社群所有栏目，在内容输出过程中，都是可以不断创造仪式感的。2社群成员情感流动过程中创造仪式感。这点如何来理解呢？我们可以分为两个层次来看：首先，社交礼仪。所谓的仪式感本身就是由某种仪式传递出来的，而礼仪作为其中最明显，同时相对简单的一种仪式是承载我们仪式感最好的载体。在社群中的社交礼仪，大致上可以分为问候、发言、答谢、回复等。比如在做用户会诊的时候，题主面对成员头脑风暴后给出的意见，应该适当发红包作为回礼，这样才能激发更多的成员参与。同时，社交礼仪的规范，也能让社群内所有的人都感觉到被尊重。为什么？因为在传统线下的社群中，人与人在交往的过程中，必不可少的会面对尺度的问题。这个放在线上社群也一样是存在的！同一个社群，总是会存在，有的人特别活跃，有的人相对比较孤僻，有的性格大大咧咧，有的则过于谨慎，这些性格特质都会在社群中表现出来。作为运营人员，肯定渴望整个社群所有的人都能够参与进来，这时候就需要我们学会通过树立相应的社群社交礼仪做出一定的平衡。这是第一层，也是大多数社群都可以参考运用的。在情感流动过程中的仪式感，还有更深一层。举个例子：明星粉丝都有专属的称谓，粉丝之间也都有固定的称呼；快手上的用户都冠以老铁称呼；最早的，糗事百科的专属粉丝对接暗语：天王盖地虎、宝塔镇河妖！举了这些例子，我想各位大概已经明白了，所谓的在成员情感流动过程中创造仪式感，其实就是通过创造社群专属的问候语、称呼，甚至是专属表情包等，不断强化用户对于社群的认可。当然，这种仪式感的创造未必适合所有的社群。一般对于那些有一定品牌效应，或者说社群发展到达一定阶段的社群而言更合适。不然，你在并不是特别成熟的社群里运用，可能反而会对社群产生不利的影响。我们说了这么多关于仪式感的内容，究其根本，之所以创造仪式感，是为了让所有社群成员都能有参与感。所以，我们可以这么理解：仪式感的创造是为了引起用户对社群输出内容的重视，最终目的是让用户获得参与感。
三、科创板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第44号——科创板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）本次募集资金投资于科技创新领域的主营业务的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；分析：由于科创板的科技创新属性定位，募投项目也应突出科技创新能力的提升，新产品的研发与生产、技术提升与工艺改造、研发创新平台是科创板募投项目的主要方向。（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（四）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司的科技创新水平，重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
3.办事处前期配合准备事项
表8-2办事处前期配合准备事项表4.活动执行框架活动执行框架，如图8-2所示。
二、如何正确提升现场制造效率
现场制造是设计开发输出的第一执行者、第一问题发现者，因此，在设计开发输出的基础上，“提高资源利用率、控制不必要资源的投入”是现场制造效率提升的正确姿态和行动策略。（一）现场制造效率提升的切入点。现场制造效率的提升往往伴随安全、健康、环保、质量、成本和制造周期等诸多关联问题，虽然看似复杂，但实则有章可循。从过程管理的角度来看，一般制造型企业里影响现场制造效率提升的思考分解可归纳为图4.13。图4.13现场制造效率向上过程影响要素树状分析图由图4.13可以看出，从“现场制造浪费”角度出发，以常见的“不必要的搬运和移动作业、不合格品的存在或过多、不必要的加工、等待及不必要的作业动作”为切入点，比较容易找出影响现场制造效率的共性因素为：生产性降低和不增值的人力、设备及工时存在。尽管道理并不复杂，但真正进入现场效率的提升阶段时，将会面临很多具体的技巧、细节工作。（二）现场制造效率提升的管理技术工具促进现场制造效率提升的管理技术工具有很多，其具体用途、用法不尽相同，但企业可以视自身实际情况决定工具的应用次序和应用组合，以尽快达成效率向上的目的。这里无意进行这些工具的教导（有关这些工具的了解与学习并不复杂），但企业应掌握表4.4的工具以持续提升现场制造效率。表4.430种提升现场效率的工具P-Q分析P-MH分析PAC分析PPM分析稼动分析MTBF分析OEE分析UPH分析UPPH分析LineBalance程序分析动作分析搬运分析动作经济原理作业测定MOD分析法双手法layoutCellLine一个流混流生产流程法防呆法5STPMSMED标准化5Why5W2HPDCA（三）基于指标拉动的现场制造效率改善从业绩管理角度来看，现场制造效率的提升是由效率指标的表现驱动的，其中代表性的指标有单位人时产能、设备综合效率两种，二者区别简介如表4.5所示。表4.5UPPH与OEE的区别如何以效率指标的表现驱动现场制造效率提升？下面仅以设备综合效率指标的管理为例进行简要介绍。管理设备综合效率就是管理设备的实际生产作业中的时间损耗，这是设备综合效率提升的原理，具体如图4.14所示。图4.14传统OEE核算架构同上述原理，设备综合效率更直接的核算方式为：，所以企业常常遵从此式并按下述步骤进行OEE的情报收集和统计分析。第一步，建立设备生产异常时间代码，便于后续情报资料的收集、统计。如表4.6所示。表4.6设备生产异常时间代码表第二步，建立设备生产异常时间记录，每天及时记录、每月汇总。如表4.7所示。表4.7设备生产异常时间记录表第三步，建立设备价值时间记录表，每天及时记录设备的价值产出时间。如表4.8所示。表4.8设备价值时间记录表第四步，建立设备月度综合效率统计表（见表4.9），每天及时将表4.7、表4.8中信息登录此表。表4.9设备价值时间记录表第五步，制作OEE趋势图、读图。第六步，结合价值时间、投资损耗时间、管理损耗时间、停机损耗时间、故障损耗时间、故障次数、TEEP、MBTF及MTTR分析分析OEE绩效表现。第七步，利用层别图对投资损耗时间、管理损耗时间、停机损耗时间、故障损耗时间、故障次数进行深入分析，并确定优先改善项目。第八步，借鉴解决质量问题的“八步法”，并正确运用现场制造效率提升的管理技术工具，改进OEE的现状表现。第九步，将OEE保持在一定经济水平并设定管理目标。第十步，OEE管理于制造现场常态化运作。通过UPPH和OEE，我们可以了解到：提高资源利用率、控制不必要资源的投入，对于一般现场制造而言就是要狠抓时间管理——对不产生价值的时间进行预防管理与持续改进，由此带来的效率提升，终将拉动企业技术和管理水平向上、促成盈亏平衡点产量和边际成本降低，达成边际收益增加的目的。
  
    
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