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原子的世界与数据的世界
历史学家喜欢探究历史根源。当一个新事物出现时，他们会去找寻它出现的历史缘由。科学家和科技书籍作者也染上了历史学家的“味道”，在介绍一件新事物之前，喜欢追溯它的历史，试图寻找它出现的“必然性”。物理学家则喜欢探究本质，在60-70年前，他们的视野中，仅有一个微粒的世界，也就是原子的世界。后来，大家发现原子并不是人们所认为的“基本粒子”，原子当中还有原子核和电子，原子核当中还有质子和中子……科学家们把自己的研究所得写成论文，投稿给相应的学术期刊。一旦论文被采纳，这些期刊就会刊登出学者的论文，向更多的人分享他们的研究成果；当然，论文也可能被退回给作者。可无论怎样，经过一天忙碌的工作，咕咕叫的肚子提醒者学者们吃饭的时间到了。他不得不放下眼前繁杂的工作，走出庄严肃穆的科学研究殿堂，利用GPS导航，开车到附近一家新开的餐厅，点上一份丰盛美味的晚餐，再用信用卡付款。晚餐的花费，被记录下来，稍后会出现在他们的信用卡账单上，再通过工资账户还款。几乎没有人意识到，这些看似平常的行为，却给这个世界带来了很多新增的数据。历史思维、原子世界、厚厚的典籍以及前人的结论、包括现代物理学家那台用于观察原子世界的扫描隧道显微镜和打印好的论文、邮寄论文的地址和收信人信息、行车路线、信用卡的消费记录记录以及学者们的工资往来……一切一切，无时无刻不在产生新数据。我们触摸着原子，却生活在一个数据的世界当中。现在已经很难探究这个无形的“数据世界”到底起源于何时何地了。有人说，当语言产生的时候，数据就已经产生了，每次人类的交流，都是由语音（20-20K赫兹频率的一段声波）承载着某种“意思”来完成的。这个“意思”就是数据。詹姆斯•格雷克（注4-1）说，非洲的鼓声所囊括的含义以及那些无声的文字，其实也是信息和数据；克劳德•香农发现并提炼了这些“意思”，让信息和数据被人类理解和利用。但互联网出现之前，对信息数据的感知仅仅局限于少数人，少数科学家或者企业家们。半导体技术、传感器技术以及软件技术让数据世界的“规模”一下子爆炸似的膨胀起来。我经常开玩笑说，传感器负责把整个世界数字化，是一个不知疲倦的模拟世界搬运工。然而，十几年前，普通人仍然尚未充分意识到数据世界的重大意义，还常常认为人体自身和数据世界有着本质上的区别。生物学家的研究表明，人类也是一组DNA基因的代码构成的，甚至于每个人长成什么样子，也是由这组“数据”决定的。但人们对DNA的“数据世界”依然知之甚少。直到互联网时代，之前人类产生并积攒了几万甚至十几万年的数据，突然以极低的成本，几乎最快的速度（接近光速）流动起来了。时代的先知们这才恍然大悟：原子世界背后，还有一个数据的世界。更重要的是，大家发现这两个世界之间，有着不可分割的联系，就像肉体和灵魂一样。脑科学的最新研究从人类自身的角度证明了这一点：组成大脑的脑细胞显然是原子的，但脑细胞之间的联系和沟通，是通过生物电传导信息和某种格式的数据来实现的。最让人感兴趣的是，如果人通过自己的意识，告诉大脑想要锻炼和学习获得某种技能，原子的脑细胞就会为这个“愿望”搭建生物电信息传导的回路，从而改变大脑内部细胞之间的数据连接回路。这就好像你在新的房间里安装宽带，需要架设路由器和连接网线一样。同时，人们还发现“即便是一个人静止不动，大脑的运转也会消耗掉人体总能量的20-25%”。这个重量只有人体体重2%的器官，却消耗掉25%的血氧和血液供应，显然不仅仅是为了满足其原子构成的能量消耗；“能耗大户”需要在脑细胞和身体细胞之间不断流转数据和指令信息，确保地球上“最精密的天然碳水化合物仪器”时刻保持合理待机状态，维持着人类只有35克（注4-2）或者21克（注4-3），甚至可能没有重量的灵魂的生存。宏观的原子世界当中，数据和信息也正如灵魂指挥生命一样，指挥着整个世界的运转。现代白领的日程安排，几乎都是储存在手机或电脑上的数据，很可能提前三个月甚至一年就需要确定好某月某日在某处与某人会面；全世界的飞机场用电子显示屏幕上的信息调度着每天超过10万架的航班起降；医生们用数字X光机拍出的数字照片来寻找患者的病灶，并查阅以数字方式存储的病例，商讨制定医疗方案；老师们依据iPad上面的数字资料备课，查阅课程表；生产线上的工程师，向自动化的机器手臂输入一组生产加工的数据，指挥和命令它们按照数据生产产品；电商平台的数据分析算法，正在琢磨着如何向刚刚购买了纸尿裤的顾客，推销一罐奶粉……一组组数据，就好像无数交响乐队指挥家的指挥棒一样，驱动着整个世界，鸣奏出和谐、优美、秩序井然的优美乐章。很难想象，一天时间里，哦不，哪怕是一分钟、一秒钟，没有数据的交换和流通，这个世界会变得多么杂乱无章？医生无法看病、手术无法进行、10万架飞机和乘客命悬一线……没有数据流通的世界，就好像没有灵魂的肉体一般，就好像完全停止了新陈代谢的人体一般，死寂而荒凉，毫无生机！1996年，有人在自己出版的书中写下这么一段话：“长期以来，大家都热衷于讨论从工业时代到后工业时代或者信息时代的转变，以致一直没有注意到我们已经进入了后信息时代（PostInformationAge）。信息时代，也就是计算机时代，显现了相同的经济规模，但时间和空间与经济的关联性减弱了。无论何时何地，人们都能制造比特，例如，我们可以在纽约、伦敦和东京的股市之间传输比特，仿佛它们是三台近在咫尺的机床一样。”（注4-4）这位叫尼古拉•尼葛洛庞帝的科学家提到的“后信息时代”，正是如今我们生活的这个时代。实际上，现在的世界还没有达到他22年前脑洞中想象的那个模样。还差得远！还有极大的进步空间。但他对原子与比特世界的描述，让一直只深信“所见为实”的人，窥探到了一个“看不见，但无处不在”的数据世界。无论如何，我们都离不开那些分分秒秒都萦绕在身边的、以极其疯狂的速度传播和计算的数据；人们在地铁上低头注视着它们、用键盘或手指输入它们、用耳朵聆听它们汇聚形成的美妙音乐，我们每一个人都与它们共生、共存，并不见得了解它们，却任由它们在无声无息中“窃取”我们的时间、注意力以及金钱。那些拥有数据视角的人正在用奇怪的符号和代码，书写着普通人看不懂的算法。这些艰深复杂、却又神通广大的算法（有人戏称其为：算计普通人的办法），创造出更快速的连接、更刺激的感官体验、更便捷的购物流程、更让人仿如身临其境的“虚拟世界”，同时还在为人们无穷无尽的想象力编绘出更广阔、更精彩的数字世界。比特已来，原子靠边！
四、合理的生产计划
生产计划的制定也是新品上市前非常重要的工作，生产计划包含两个非常重要的要素：一是生产开始及完成的时间，能满足新品上市时间的要求；二是生产数量是否科学、是否符合需求，既不影响铺市，也谨防新品动销不畅造成积压给公司带来损失。因生产不及时、新品上市延迟而导致的后果是非常严重的，一些企业没有充分认识到问题的严重性，认为差十天半个月不影响新品推广，这是非常错误的。对渠道成熟的企业来说，其危害可能不大，但是对刚刚进入某一领域，经销商渠道还不完善的企业来说，会在营销的第一个环节——招商环节，被竞争对手打败。对这些企业来说，抢先招商才能赢得先机，经销商都跑到竞争对手那儿去了，今年就没你什么事儿了。不要幻想后发先至，考量一下你的品牌影响力、差异化的品类或产品价值、丰厚的渠道利润、有力的动销力度，看看哪些比竞争对手强，是否值得经销商舍弃竞争品牌而选择你。洗涤化妆品类新品的上市时间最能说明抢先上市是重要的营销战略。近年来一些厂家的秋季招商会时间逐渐从9月初提前到8月底，甚至提前到8月中上旬。生产原料的采购周期、包材的采购、日产量、公司其他产品的生产排期等都会影响生产时间，产品经理在推算产品生产周期时一定要全面考虑这些因素。新品也一定要进行销量预估，参考各销售区域销售预估的数据进行生产，既要避免因生产不足导致产品不够铺市，又要避免因产能过大，一旦新品推广失败，产品滞销带来的损失。前者对动销产生非常不利的影响，后者对公司利润产生非常不利的影响。各销售区域新品的销量预估要充分考虑经销商的网点数量，对经销商网络不成熟的企业来说，还要考虑招商情况，以多批次、少批量为原则确定生产的数量。
1.主要定义
渠道(Channel)：是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的通道或路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。餐饮渠道(OP,OnPremise)：是指品牌商对餐饮门店销售前厅或后厨产品达到消费者所经过的流通环节的过程。由代理商（经销商）、中间商（批发商）、零售商（餐饮门店）参与产品流通过程，共同组成了餐饮渠道。餐饮渠道流通环节如图1-3所示。图1-3餐饮渠道流通环节餐饮经销商(CP，CateringPartner)：是指在某一特定区域拥有品牌企业所提供的产品经销权，在餐饮门店实现销售的经营主体，从而获得经营利润，代理多品种餐饮产品，经营活动过程不受或很少受品牌企业限制，与品牌企业责权对等。餐饮批发商(CW,CateringWholesaler)：是指向品牌企业或餐饮经销商购进餐饮产品,对餐饮门店进行转卖的中间商，这类餐饮批发商拥有当地餐饮门店优质资源，餐饮经销商短期内无法掌控与服务。普通餐饮批发商：是指专门为普通餐饮门店提供酒水饮料一站式服务的中间商，主要服务餐饮一条街、学校周边餐饮、商圈等较为集中的普通餐饮，服务形式一般以车销为主、电话订单为辅。中高档餐饮批发商：是指专门为中高档餐饮提供酒水饮料一站式服务的中间商，这类餐饮批发商实力较强，能为餐饮门店提供一定额度的信用支持，有较强的客户拓展能力，有业务团队，以电话订单为主。直营（DSD,DirectStoreDelivery）:是指直接与品牌企业交易的餐饮客户，这类餐饮客户门店（或分仓）分布广，总部对门店的控制要求高，对品牌企业资质要求高，需要品牌企业有良好的服务配送能力、联合推广能力等。我们通常所说的餐饮渠道就是指零售商（餐饮门店），餐饮经销商和餐饮批发商都是为餐饮零售商（餐饮门店）提供服务的，属于中间商。餐饮渠道是快速消费品零售渠道中的一个很重要的渠道，餐饮渠道又是一个门槛进入较高、关键人难找、服务要求高、产品进入周期长、回转需要拉动等，经略困难的一个渠道。根据餐饮门店服务性质、餐饮门店大小、消费者需求层次、就餐场景等，餐饮渠道分为普通餐饮（传统餐饮）、中档餐饮、高档餐饮。根据餐饮门店国际性质，餐饮渠道又分为中式餐饮和非中式餐饮。
1.半年一次的人才盘点
在人才盘点会开始前，小师妹与赵晓园聊了起来，说：“晓园姐，销售人员从一级晋升到二级，从二级晋升到三级，从三级到四级，每一次职位的晋升都意味着工作职责的不同，工作的难度与工作的复杂度也相应增加。也就是说，这个人的能力越强，工资越多，承担的职责就越重，工作内容的难度、复杂度也应该越大。”“是的。”赵晓园回道，“如果销售人员的能力增强了，收入也多了，但是做的事情没什么变化，难度也没增大，显然不合常理。”“但是，”小师妹话锋一转，“我有一个疑问，假如现在我取得了销售一级的认证，并且在助理销售工程师的职位上做了一年了，完全胜任助理销售工程师这个岗位，业绩也很好，想晋升为销售工程师，也就是想提出销售二级三等的认证，但是有两个问题：一是以前我没做过销售工程师的活，我在关键责任方面的认证就通不过，因为我没有做过，就没有办法积累相应的证据；二是我的能力也上不去，毕竟能力的培养更多是通过岗位实践提升的。我做助理销售工程师的活就只能提升销售一级对应的能力，我做销售工程师的活才能提升销售二级对应的能力，问题是现在助理销售工程师的岗位上都没有销售工程师这个岗位对应的活，能力也就达不到二级的要求。这就成了一个死结。”赵晓园微笑着点点头：“一个非常好的问题。”“举个例子，销售三级（也就是高级销售工程师）有一项关键责任是要‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’，如果我在销售工程师的职位上没有做过这件事情，就没有办法拿出证据来证明我已经能够承担‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’这个关键责任。‘独立负责公司样板客户的开拓与维护’需要的关键能力也没有办法得到培养提高。”“不愧是中国人民大学人力资源的高材生，非常专业的问题。”赵晓园称赞之后马上反问，“你坐公交车是先‘买票’后‘上车’，还是先‘上车’再‘补票’？”小师妹有点茫然，不知道赵晓园在说什么。“所谓先‘上车’再‘补票’，你可能并不具备胜任这个职位的能力，但公司为了应急，已经将你聘到这个职位了，当然有风险，因为你从来没有做过这件事情，也许不具备胜任这个岗位的能力，人与岗位是不匹配的。”“是的。”赵晓园接着：“所谓先‘买票’后‘上车’，也就是先通过任职资格等级认证，准备好了，进入后备资源池，再聘到对应的职位。但是有个问题：你没有机会履行相应的工作职责，就没办法取得认证所需的证据，自然也就买不到‘票’，就好像考驾照，科一过了，要考科二了，如果教练没让你练上十几个小时的科二的内容，你的科二是通不过的。对不对？”“是这个意思。”小师妹点点头。“对一家成熟型的公司来说，一般都希望员工先‘买票’再‘上车’，员工先通过任职资格等级认证，说明你已经准备好了，能胜任更高的职位了。公司才能够放心地让你晋升到更高的职位。这才是真正意义上的‘人岗匹配’。”“还有一个问题，销售二级公司现在有6个，而高级销售工程师只需3个。也就是说，只有3个销售工程师（销售二级）才能有机会晋升到销售三级（也就是高级销售工程师）的岗位上，问题是我们如何找到这3个人并给他们这张票？”“这就是今天我们在做的事情——人才盘点。”小师妹秒懂，“通过人才盘点，找到那些有潜质的一级，然后让他们在一级的岗位上干二级的活？”“优秀！”
三级文件××-03-56产品作业指导书
作业指导书
第一章画像篇|探本溯源把握本质
什么是私域？它经营的究竟是什么？它的底层逻辑是什么？它意味着怎样的经营思维转向？本篇回答这个问题。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。求古寻论，散虑逍遥。

2、​ 出入库基本要求

（1）入库必须是质检合格的物料。采购物料入库前要经过IQC检验（有免检协议的除外），半成品入库要有PQC检验合格，成品入库要有OQC检验合格。这些都是不容讨价还价的基本规则。（2）有物必有单，有单必有物。物料的每一次流转必须跟着单据，任何一张有效单据必须有对应的实际物料流转，单、物数量与移动方向必须相符。入库要有入库单，出库要有出库单，车间领料要工单或领料单，转库要有转库单，单据要来自仓库部门以外。各种单据的分类应该被统一规划定义，做出区分标识，并根据用途配有不同的财务科目代码。比如入库类单据有采购入库、外协加工入库、完工入库、出库工单出库、返修单出库、发货出库、补料出库、零星出库（用途要标识清楚），转库则要有转库单（转库原由要填写清楚）。
2．第二步：扭转强而不大的局面
从公开的数据资料显示，我国石材市场的规模在2012年达到了2000多亿元，净利润在500亿元左右。然而，就是在这么一座硕大无比、躺着都能赚钱的金矿里，环球石材却没有赚到钱，其年营业额在12亿元以内，占整个行业的0.6%。究竟是什么原因造成了环球石材强而不大的局面？经过我们深入仔细研究发现：（1）小订单重视度不够，大订单竞争力不强在环球的业务系统中，存在有这样一种现象，即环球的业务人员在面对同行、面对业内人士、面对客户的时候，是非常傲气的。这种傲气是来自于环球本身强大的实力、行业内的影响力和对客户优秀的服务能力上的。这种傲气是无可厚非的，但是从另一个角度来说，也因此使得整个业务系统在对待订单的态度上并没有十分端正，认为环球就是高端品牌，就是做高端工程，是做大订单的，成本高、利润薄、品种不理想、订单金额小等一些环球认为操作空间小的项目订单，往往没有得到环球的足够重视。在订单的运作过程中，也仅仅以自身的角度去看待订单，并没有站到客户的角度，“工期紧张、产能紧张、材料紧张、图纸深化困难”等等这些不应该是客户承担的问题，成了业务人员在面对客户质询时候的借口。环球丢了一个小单，也许在当时看来这是一个小单，但随着时间的演变、客户的发展壮大，后续客户的大单也就不会再找环球合作了；同时，环球不吃的单反而被竞争对手争相瓜分，壮大了对手，削弱了自己。在这种小单不愿意吃，大单一口又吃不下的情况下，“丢一个就丢一串”的做法，不停地在环球上演着。（2）只注重产品，而不注重客户需求和设计师公关在我们进入环球之前，环球中高层依旧高枕黄粱美梦，认为自己是行业内领先企业，自己生产什么，客户就应该选择什么；自己提供什么，客户就应该买什么。这种堪比国企的野蛮做法，不仅没让环球迅速做大规模，而且还让竞争对手抢到不少的客户资源。客户的需求得不到有效满足，也就难怪客户会离环球而去。与此同时，环球也不注重设计师培养和公关，不擅于和装饰装修公司结成战略同盟，在市场上单兵作战、形单影只，很难与高时石材、溪石石材、雅伦格石材、英良石材、康利石材等群狼竞争。爱过才懂后悔，失去方知珍惜。在经历了现实的打击之后，环球终于觉醒了，当我们提出从产品供应商到系统解决方案服务商转变时，此提法与环球高层不谋而合，怎样才能做到从产品供应商到系统解决方案服务商的转变呢？（1）在思路上，从以“自我为中心”转变为以“客户为中心”“客户就是上帝”这个理念提了好多年了，但真正将客户视为上帝的企业很少，能做到这一点的就更少了。一方面，环球过去对客户的需求、设计师的要求总是不闻不问，按照自己的思路去经营客户，导致客户资源不断流失。经过这次调整以后，环球确立了产品只是自己和客户产生联系的“桥梁”，通过这座桥梁，了解客户的显性需求和隐性需求，并针对性地提出建设性方案，超出客户预期，获得客户的信赖。同时，针对装饰装修公司及设计师提出的要求，环球在不影响经营利润的情况下，更是会尽最大的努力去满足其要求，针对战略性的装饰装修公司，环球即使不盈利也要与之进行合作，开发样板工程，提高其知名度，让装饰装修公司及设计师推荐自己的产品给客户。另一方面，环球在对待订单的过程中，往往以自身的角度作为出发点，对自身的利益牢牢把住不放，而罔顾客户的利益。比如在客户调研过程中，客户反映得最多的问题，就是付款条件的问题，在付款条件上，环球一直坚持先款后货，客户不付款坚决不发货。而大多数装饰公司在工程项目的运作中往往垫付了大量资金，希望能够从材料供应商处获得一定的账期，从而保证良好的现金流。很多的客户因为付款条件太过苛刻而放弃与环球进行合作。在稍后的变革中，环球强化了对客户需求、利益点的关注，为不同的客户制定了相应的优惠政策，同时严格区分客户类型及工程类型，以专业划分的项目团队为客户提供专业服务。（2）在定位上，从“行业加工专家”转变为“解决方案提供商”针对客户需求的多样性，环球提供产品解决方案、局部解决方案和系统解决方案等三种不同的解决方案来满足不同客户的需求：第一种，针对客户对装饰石材在部分效果上的特定用途，环球一方面提供装饰石材的品种选择、色系搭配、产品设计、装饰应用等方面的解决方案，另一方面强化设计师关系营销、利用设计师的推动能力实现产品与客户的无缝对接。如图8-3所示。 图8-3环球石材第一种解决方案—产品解决方案图 第二种，根据客户的特定区域、空间、环境的装饰效果要求，为客户提供专业性的局部装饰解决方案。通过方案的设计、优化、更新，最后实现相同作业情境下的模式推广，这样既节省了成本，也加快了推广复制的速度，抢占了市场先机。如图8-4所示。 图8-4环球石材第二种解决方案—局部解决方案图 第三种，为目标大客户提供整体的石材装饰、应用、整合方案。从整合的角度出发，整合客户需要的所有资源，形成系统供应联盟，以接下整体工程项目为目标。通过外部资源整合、供应端口的战略联盟，将客户所需要的资源以最终装饰效果为目标呈现在客户面前，形成系统方案，真正为客户提供从前端信息资讯、设计、材料整合到后端的定制加工、施工应用、管理养护的一条龙式的整合服务。如图8-5所示。 图8-5环球石材第三种解决方案—系统解决方案图 （3）在营销上，实施“双铁三角”运作模式以项目团队为核心的系统营销体系注重的是，项目团队内部的运行机制建设及项目团队的可复制性、可推广性。环球的项目营销团队是围绕项目经理进行建设，以满足客户的核心需求为原则，构建具有组织合力和竞争力的“双铁三角”运作模式，如图8-6所示，从而有效的为客户提供系统解决方案、全方位服务。 图8-6环球石材的“双铁三角”运作模式图 其中，“营销铁三角”的作用在于以销售人员为主，项目经理根据业务需要协助销售人员，为客户提供技术、工艺、品种等方面的资讯信息，同时在人、财、物上全力配合业务需求，形成团队营销，解放业务的模式，如图8-7所示。 图8-7环球石材的铁三角运作模式图 而“工程铁三角“的作用在于为销售人员的营销活动提供生产加工、出货交付、后期现场跟进及维护等一系列的基础支持，在项目经理的统筹下按客户的工期、质量要求完成订单生产、发货、现场服务等内容，解决销售人员的后顾之忧，如图8-8所示。 图8-8环球石材的工程铁三角运作模式图 环球的项目经理相当于人的中枢神经，连接着后勤、生产、交付以及前方的客户开拓、维护、服务等方方面面，在项目的不同阶段，配合不同人员跟进项目进展，直到项目的顺利收尾。从“产品供应商”到“解决方案服务商”，这是环球石材在战略上的转变，也只是解决其经营困难的第一步。在解决好战略经营问题以后，我们还为环球提出了组织转变，以保障战略的顺利实施。
第二节 基于“未来”做选择
一、规模增长和价值增长战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里？”战略首要的是寻找“增长空间”！首先是规模增长的选择——产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果企业想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。其次是价值增长的选择。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。通过产业价值链的定位选择，获得利润增长空间。战略的这种选择，是要基于“未来”进行选择，基于未来产业环境的关键变化给企业带来哪些增长机会，而不是基于眼前。否则，就不叫战略选择，而是战术选择。二、如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业2005年，笔者为一个电器零售连锁企业作管理咨询，在研究未来发展的时候，笔者研究了美国零售业的发展历程。（一）美国零售业的发展过程在19世纪末的美国，有38个州，人口只有5600万，其中65%生活在农村，消费者分布广泛，中间成本很高。1891年，每桶面粉的批发价为3.47美元，但是在零售店里面的售价为7美元，加价100%。而且商品品种少，农民主要在当地普通杂货商处购买商品，商品有限，即使有钱，也买不到东西。当时农民反感强烈，甚至开展抗议活动。同时，美国农村广泛成立农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。由于农民分布广泛，不用中间渠道，商品到达不了顾客的手里；利用中间渠道或自设商店，由于分布的广泛性，成本势必大大增加。蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会，采取“目录销售”——邮购的业务模式，很好地解决了这一矛盾，削减了中间渠道，并能组织丰富的货源，让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品。随着工业的发展，城市也得到了发展，许多农场主进城了，有消费者到“目录销售”产品样品展示的地方，就要求直接购买样品，当时蒙哥马利敏锐的感知到这一变化，为什么不开一个店呢？百货公司就应运而生。而随着经济的飞速发展，城市进一步发展，消费旺盛，商业也更加发达，竞争也越来越激烈，为了竞争，折扣店和超级市场的新业态就产生了。随着城市的进一步扩大，交通越来越拥挤，包括住宅的郊区化发展，这给了在郊区开设超级市场的沃尔玛机会，而昔日的商业霸主凯马特由于多元化的不谨慎和城市中心区的租金不断上涨，出现经营困境，在供货商逼债等内忧外患下轰然倒塌。这一时期随着科技、经济、城市的大发展，出现了很多新的业态，例如专业连锁、便利店等。到了20世纪90年代，最耀眼的明星莫过于以前卖唱片的百思买，他发展成了零售业的新巨头。它因为顺应了追求生活品质、追求自我、生活多元化、电子产品越来越发达的年代，创造了“以客户为中心”的零售商业战略。美国零售业的发展历程如图2-1所示：  图2-1美国零售业的发展历程（二）对企业未来发展的战略思考 作为中国的电器零售连锁，在21世纪初，基本上有两种模式，一种是“沃尔玛”模式，以核心竞争力是极具竞争力的供应链系统；而另一个模式是“百思买”模式，以客户为中心，进行门店定位、品类、产品选择和售货服务。尽管学习沃尔玛、百思买不是问题，但学习沃尔玛，很难超过沃尔玛，学百思买，很难超过百思买。企业应该基于未来做选择。那么，未来会是怎样的？笔者在2005年提出，下一个年代应该是网络时代。网购在当时已经出现，但是全线亏损！笔者进一步分析发现，中国知名的全国连锁企业，可以做到不亏损。为什么呢？网购在当时之所以亏损，是成本的问题，核心是规模不够，达不到规模效应。而影响规模的当然是消费者的购买，为什么消费者不进行网络购物呢？笔者认为有以下两个主要原因：一个是购买习惯，这个是谁都不能左右的，但绝对可以影响。因为人们在网络购物时最担心的一个问题是“信任”——钱给你了，你不给我东西，或者给我烂东西怎么办？如果我对商品不满意，你不给我替换怎么办？但对于一个全国知名连锁企业，这个问题轻易就能解决——“跑了和尚跑不了庙”。其实，当时美国“目录销售”也面临“信任”这个问题。蒙哥马利最初没有什么知名度，也没有广泛的实体店网络，但他竟然解决了这个问题，我们看看他是怎么做到的：担保销售——当时农民与商业的矛盾和不信任很强烈。沃德通过担保销售，即：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品送回公司退换，取得消费者信任。产品巡展——进一步获得农民信任，使他们确信蒙哥马利的产品丰富，同时还起到促销作用。蒙哥马利·沃德不喜欢搞虚浮的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28．5万人进行了这种参观。到1884年蒙哥马利·沃德邮售的商品种类已将近1万种。该企业利用自己实体店连锁的声誉和固定性，再加上当时可以网上网下销售，做到规模和物流协同，这些比其他网购企业具有极大的“信任”优势和成本优势。很可惜，这家电器零售连锁企业由于种种原因，最终没有采取这种战略行动。但战略选择的思考过程是可以参考的。 无论是价值增长还是规模增长，我们是要基于现实中隐藏的未来趋势来做选择。行业的驱动因素是什么？会有什么变化？这种变化会如何影响现在和未来的市场空间？现在和未来的增长趋势如何？是更好地满足现有需求，还是创新满足新的需求？竞争格局将会有何变化，等等。三、如何思考“未来”：IT互联网行业的发展只有把握行业发展的核心因素，才能真正抓住“未来”。这里，再以IT互联网行业的发展为例，探讨如何把握行业未来发展趋势。上文提到的零售业行业的驱动因素是“社会变迁”，而IT互联网行业的驱动因素则是“技术变迁”。（一）从打孔机到晶体管 IT的鼻祖是IBM公司，最早是机械为主的打孔机，可以用作公共部门的统计工作。在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品相继问世。尤其是1951年，雷明顿.兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑，IBM面临着丧失传统制表机业务的危机。IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。 （二）从垄断到开放 那个时期的计算机是以大型机为主。随着芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化逐步成为可能。苹果公司异军突起，销售数以百万计的微型电脑，IBM丧失微型电脑时代。IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，例如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等，1981年，IBM个人电脑一出世便迅速攻城略地。随着乔布斯出走，苹果一落千丈。另一个IT业的明星——王安电脑公司（当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备方面发展迅猛），也由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代潮流而宣布破产。 （三）从计算机到互联网 IBM个人电脑开放式平台的策略，虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也因为出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商，如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损——三年亏损150亿美元，处于破产的边缘。IBM新的带头人郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对IBM的商业模式进行重新构建——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。现在，网络时代到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，还出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……，未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？从IT互联网行业的发展过程和IBM的起伏可以看出，跟不上时代变化，再强大的公司也会陨落。只有洞察技术变迁的大趋势，才有可能永立潮头。2005年笔者为一个手机行业企业做咨询时，当时面对诺基亚几乎无懈可击的优势，笔者默默地问自己：诺基亚会怎样倒下呢？没想到它会这么快到来。  因此，战略是一种选择，是基于“未来”的选择。首要的是不断地寻问自己：未来的变化是什么？ 
八、物流装备企业的困局与品牌化
随着中国经济总量的快速增长，物流行业获得了极大发展。提升物流效率、降低物流成本已经成为增强企业竞争力、增加利润的重要来源。物流行业的大发展，相应地带动了物流装备企业的进步和繁荣。这些物流装备企业抓住了物流行业大发展的机会，如雨后春笋般成立和成长起来。本文中的物流装备企业主要指生产和销售用于物流各个环节的设备和器材的企业，这些设备和器材主要包括：运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、集装单元化装备等。中国物流装备企业的发展和国外不同，国外经过几十年的发展才逐步走向成熟，形成今天这样的格局。而中国物流装备行业似乎是一夜之间发展起来的。对物流装备企业来讲，机会似乎是瞬间降临的，还没等你做好准备，就不得不上阵了。就像国内每一个新兴行业一样，从巨大的市场机会开始，到一窝蜂式的上马，到产品同质化的价格战，再到行业利润的摊薄，最后到血流成河的洗牌。这个规律仿佛是戴在每一个企业头上的一道魔咒，挥之不去。在这场游戏中，企业都希望在市场厮杀中倒下的是对手而不是自己。而目前物流装备行业的发展，也让我们看到了这一规律的再现。整个行业已经从巨大的市场机会，走向了产品同质化和价格竞争的乱局，接下来还会有行业的洗牌。如果你还没想好应对的策略，那么将不可避免地面临被淘汰出局的结果。为避免出局，企业进行应对的策略很多，如从技术方面、产品方面、供应链方面等等。这里，笔者站在一个工业品品牌策划人的角度，谈一个重要却容易被企业家们忽视的应对措施——品牌化。中国物流装备业是一个品牌化程度很低的行业，在物流业还没有大发展时，这个行业的霸主是一些从国家研究单位改制形成的国有企业和一部分外资企业。在市场酝酿的初期，行业竞争格局比较稳定，市场相对显得有序和保守，品牌意识还未萌发。因此，企业的营销手段更多地表现为建立在人际关系和口碑之上的销售，也就是走关系型的推销之路。但近几年随着物流业的爆炸式发展，这种相对稳定的市场格局被打破，市场变局由此产生，这种强烈的变化就是浸润行业多年的专家也始料不及。行业剧变，给物流装备企业的发展带来了深刻影响。企业家们在渡过了行业漫长的分化、形成期后，突然迎来了一座座“金矿”而变得狂喜不已、不知所措。我们看到，行业越是升温，企业家越是变得浮躁：不管自己有没有这个能力，都奋不顾身地投身于这场挖金的战争中。在这里，我们仿佛看到了20年前的VCD大战、15年前的彩电大战又一次上演。因此，物流装备行业出现了下面这些乱象：产品变得同质化、项目一窝蜂上马、企业相互挖角、野蛮竞争、还未练好内功就仓促上阵、忽视用户体验和长期价值。企业家们以跑马圈地的心态做企业，而不是以打造百年老店的心态在做企业。在这种形势下，企业家们在营销上更陷入了一系列误区。一是认为做广告就是做品牌；二是认为品牌建设是短期工作；三是认为品牌就是“企业形象”，忽视了客户价值；四是认为品牌是市场部的事，导致其孤军作战，未能有效整合企业内部资源。这些误区直接导致的结果就是站在企业自身角度，而不是站在客户的角度来策划和投放广告，导致推销式广告蔓延，广告信息趋于同质化、设计粗制滥造、不讲究品牌形象；没有年度品牌推广策略和预算意识，缺乏计划，随意性强，在推广节奏上没有形成控制机制；只重视表面的“企业形象”和“面子工程”，却忽视了内在的价值创造和客户满意度；品牌意识没有贯穿到企业整个系统和各个部门，品牌推广工作未能整合到内部最佳资源，未能形成内外的有效联动。品牌化是当前物流装备企业走出困局的一条有效的路径。通过品牌化来重新定义客户价值，重新看待客户关系，重新梳理业务流程，重新考量品牌识别与传播策略……依靠品牌提升价值，塑造竞争能力，摆脱价格战，整合行业优势资源，形成良性发展循环。
组织和职责
文化评估组织设计企业文化评估涉及的因素比较复杂，因此需要专业机构统筹管理，同时需要各级干部，以及文化工作者和员工的参与，评估结果出来后，由企业文化领导机构审议决策、奖惩激励。如图12-3所示。图12-3企业文化评估的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 审议和批准企业文化评估方案，提出指导意见。​ 审议企业文化评估结果及奖惩激励方案。​ 根据企业文化评估结果讨论和决定后续企业文化管理方向。2.企业文化专职部门​ 制定企业文化评估方案，报企业文化领导机构审批。​ 组织实施企业文化评估，包括过程记录和末端调查，以及数据统计与分析等。​ 分析评估结果，总结经验和不足，明确后续改进方向。​ 向企业文化领导机构报送评估结果和未来改进方案，根据反馈意见开展下一步工作。3.人力资源管理部门在企业文化专职部门的统筹下，共同制定文化评估方案，协助开展数据收集和奖惩激励。4.高层干部​ 根据文化评估方案，对下属中层干部文化管理效果进行评价。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。5.中层干​ 领导部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果改进本团队文化管理工作。6.文化工作者​ 组织部门员工积极参与问卷调查，提供数据，配合企业文化评估。​ 根据文化评估结果，协助部门主官制定企业文化管理改进方案。7.员工积极参与问卷调查，提供数据，实事求是反映个人感知。
  
    
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