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79.《并购估值：如何为非上市公司培育价值（原书第2版）》
麦肯锡的创始人MarvinBower曾经说过“仅仅有创意是不够的，创意不能持久，必须把创意落实为行动。”可见，培育价值如果只停留在创意上，或者停留在对它的解读上，就不会给企业带来利益。但长期以来，大多数估值人士虽然懂得企业培育价值的原理，会计算现金流量、资金成本，知道价值的计算公式，却缺乏对价值驱动因素的理解，缺乏对复杂环境、公司战略与价值创造之间联系的理解，因此，企业往往在价值培育的道路上进展迟缓。没有从创意变成行动，一个基本原因是缺乏从理论到实践的桥梁。而《并购估值：如何为非上市公司培育价值》一书则很好地在企业并购估值领域中弥合了理论与实践之间的鸿沟。作为德尔菲估值顾问公司创始人及美国企业评估师协会核心人物的作者之一克里斯·M.梅林，自1989年以来完成了1800多个估值项目，涵盖包括战略规划、收购合并、融资等在内的多个行业；另一作者弗兰克·C.埃文斯则是匹兹堡埃文斯合伙估值顾问服务公司的创始人，在并购及税务规划等领域提供了无数的估值和咨询服务。并且，两位作者公开出版了书籍及发表了有关估值的多篇高质量文章，弗兰克·C.埃文斯还就公司估值的实操事项在整个北美和欧洲巡讲了150多次。在估值和管理相关领域中这样丰富的经验阅历和权威的学术水平，作者的目光得以在估值理论与实务操作之间来回穿梭，用理论指导实践，再用实践印证理论，无疑有效地解决了企业并购评估界理论与实践脱节的问题，大大增加了这本书的含金量。价值创造是本书最明确的一条主线。本书并没有一味罗列出所有的并购估值方法，而是力图揭示了创造价值的来源，把企业价值的衡量和培育放在一个公司战略的高度，这极大地改变了把价值评估当作估值工具的流行做法。因为，作者意识到，无论对于企业所有者、管理者，还是投资者，准确地了解价值、价值的驱动因素及如何通过并购交易各个流程来提高价值，都绝对是必要的。而读完这本书，读者对创造价值的认识会快速从工具层面升华到企业层面和战略层面。它是一部在思想和行动上专门帮助非上市公司提升价值培育能力的最佳指南。最近有数据统计显示，大约有3/4的美国并购案是涉及非上市企业的。这主要是由于这些企业的股票没有在各个州或者联邦注册，因此它们就无法在证券市场进行交易。正是由于缺乏这样的市场，估值人士通常会对资本方很少知道真实的现金回报等非上市公司特有的境况感到束手无策，所以为这一类企业的估值就显得更具有挑战性。为此，本书从非上市公司角度切入企业估值问题，围绕公司价值的收益性和期权性特征，全面分析主流的公司估值理论、估值方法原理及应用，探究非上市公司估值问题的实践解决途径。本书不仅为并购流程提供了绝佳的路线图，而且还为非上市公司的价值培育锁定了关键要素，是需要了解如何衡量和评估非上市企业价值的估值人士的必读之物。该书在估值领域具有标志性。这首先体现在它融入了经济领域的最新变化，对无形资产估值方法进行了深入解读，帮助读者在潜移默化的过程中进一步辨识和理解公司的无形资产，给他们提供了“有形”和“无形”的帮助。其次是用浅显易懂的语言设法诠释了金融市场中一个独一无二的难题——衡量和管理高科技创业企业，以使企业股东价值实现最大化。不同于处在发展阶段的公司与成熟公司，高科技创业企业没有传统的商业模式和业绩基准，所处的市场或行业是全新的，这样的不确定性更加增加了并购估值的难度。最后则是，随着对于所有者退出方式的不断增多，本书第二版与时俱进地对其做了相关介绍，阐述了非上市公司所有者面临的一种独有挑战：退出决策和退出规划流程。在本书的最后，作者立足于实务，用一个综合案例对估值非上市公司做一个系统的解读，演示了每一种估值方法的应用。这样一个从真实交易改编而来的全面估值示例，提供了将书中所有知识融合在一起并加以灵活运用得好方法。作者通过这样的案例剖析模式，把所述理论和方法置于现实世界的情境，用以解读许多估值关键概念的具体应用，致力于为读者提供各种估值方法的详尽解读，让他们更加易于理解估值流程的每一个步骤，从而使公司估值理论与实践能够有机结合。“克里斯·M.梅林和弗兰克·C.埃文斯的这本图书，内容丰富、行文流畅、通俗易懂，非常给力。本书不仅聚焦于价值创造、公司风险、竞争分析、协同效益、价值调整等关键点，而且，它还别出心裁地奉献了公司所有者退出规划的内容。这是企业所有者、高级经理人和并购顾问必看之书，是一部上乘之作。”企业成长协会原会长拉塞尔·罗布称赞道。总而言之，该书为大家指出了一条非上市公司价值创造之路。通过领会价值创造的核心原理，思考如何将这些估值方法在当前这样飞速变化的市场中妥善运用，这本书能成为非上市企业并购征程中的可靠指南。
（二）第二个核心逻辑：网点和服务
很多营销人员陷入逻辑怪圈，首先担心的不是有效合作网点的数量，而是从动销的角度出发，铺下去的货不动销怎么办，给经销商和业务员带着手铐和脚镣工作，试想一下谁愿意主动大干一场。今麦郎范现国董事长在经销商会议上给经销商和员工做培训时候讲到一个核心问题：“完成销量目标是至始而终地看问题，还是至终而始地看问题？”我认为必须至终而始地看待销量。有些经销商赚了很多钱，要想赚钱就要完成多少销量，要完成这么多的销量需要什么条件？需要多少个网点？完成这些网点需要多少车辆？罗列一下问题就解决了，没有这些资源就完不成这些目标，所以要在启动的时候就配齐了。四合一首先解决的就是网点和服务问题。1.网点目标的推算、分解、跟进很多企业规划年度任务预算的时候规划的都是销售目标，粗放的企业规划到某一个县城的某一个经销商明年的年度任务是多少金额、多少箱，稍微细致的企业会规划到每一个月、每个季度的销量目标，再细致一些会规划到任务由哪些品项或者哪些渠道完成。但实际上，规划为规划，落地执行的时候经销商眉毛胡子一把抓，努力搞总销售额，完成自己的指标。今麦郎不这样干（当然今麦郎对任务的跟进也从未放松），我参与过几次今麦郎的年度预算，销售任务的分解规划的重要性明显低于销售网点目标规划的重要性。以一个地级市场为例，具体的步骤如下：​ 将一个地级市区域充分划分到地级市有几个区？有几个县城？有几个乡镇？有几个自然村？同时将地级市的人口数量按照最小单位进行一一对应，由市场强弱，根据200~400人一个网点进行测算，规划年度网点任务和车辆配置要求。​ 根据网点数量和地理因素将一个县级城市划分为几个片区（区域承包）。​ 将网点目标追踪落实到每一个片区的承包者上、落实到每一个月（月度总结）、每一天上（晨会跟进）。在网点目标的后期跟进上今麦郎从不手软，重奖重罚（开发一个网点今麦郎拿出20元做奖励），公司内部销售团队和经销商都是考核对象。对于销售团队而言，完成销售目标没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标没有完成销售指标的人员收入，考核决定公司的方向，重考核决定公司的重要方向。对于经销商而言，未完成网点目标的账扣处罚也非常严重，网点达标不是考核达成率，而是实实在在的网点个数。2.量变引起质变有一个销售常识：货卖堆山，一个小贩开着货车在社区门口卖梨，车上装一车梨和装小半车梨，社区居民购买梨的总量是不一样的，尤其是最后几个，即使没有什么毛病也根本卖不出去。再深挖一点，这个社区有两辆这样的卖梨货车，东一辆、西一辆，那么社区居民购买梨的总量绝对大于只有一辆车卖梨总量的两倍。市场就像这个社区，货车就好比是网点。例如：一个市场铺了100个网点，一个网点月销量是10件，如果一个市场铺货1000个网点，一个网点月销量还是10件吗？答案肯定不是，最少15件，这就是货卖堆山，量变引起质变，此时今麦郎的产品力和动销力无形之中增强。今麦郎四合一的整体力量恰恰在潜移默化的改变市场格局，业务员在终端店围绕销售基础工作和市场基础工作而做的作业内容全部进行分解，并量化到每一个动作，打造出成千上万个“卖梨货车”，最终销量就会呈现几何式大增长。3.车辆、网点和服务没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，规律性地拜访就可以实现销量的持续稳定，为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力，从而实现销量的稳定性增长。今麦郎董事长范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。以上内容相信研究四合一的人并不陌生，我就不再一一详解了。图7-1是某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图。图7-1某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图总结一下：中国的经销商近90%的没有自主市场规划能力，把营销两个字拆开看，经销商只会“销”，不会“营”。大部分客户在按照品牌商的思路和要求做市场，跟着品牌商一起发展，依赖性很强。那么问题来了，品牌商企业就像经销商的领导，一个领导只给自己的属下达年度、月度、分品项任务指标，却没有教经销商怎么去完成？这样的领导是一个好领导吗？从某种意义上讲，今麦郎的网点过程项考核确实做到了任务指标的过程帮扶，也是完成销量指标的方法，那些主动接受和被动接受的经销商，坚持下来的都获利满满，给经销商做了一位好领导，当然慈不带兵，仁不掌权，厉才是爱，纵真是害。
2.2 交付价值流分析
第六部分 餐饮渠道的分工及日常管理
餐饮渠道管理实际就是一个端、管、云的综合管理体系，是总部与区域分类管理、分工管理，总部负责云的管理，也就是宏观的管理，方向的引导、大数据的跟进，重要项目的推进，链接产品与美食的结合。区域则负责执行，点对点、端对端地执行，业务人员与售点打交道，促进项目执行。一线餐饮管理人员负责管，这里的管既有对一线人员的管理，又有渠道网络管道的管理，梳理餐饮经销商、餐饮批发商网络布建，区域负责执行、总部负责顶层设计，形成端、管、云的管理合力。
四、对企业资源和能力的深入剖析：发育能力、链接资源、共建生态
任何资源加合在一起，都不能自动转化成经济效率和效益。企业拥有的资产、技术和人才等资源，未必就拥有竞争力。而生产要素成本低、距离市场近等比较优势也未必能造就有竞争力的企业。在未来的市场竞争中，企业制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到寻找稀缺智力，和由此而产生的稀缺知识的结合。寻找的范围不仅局限于企业内部，而是着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。这就要求企业不能平均分配资源，而是创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为客户创造价值。企业的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同和链接。除了用分工获得相对稳定的责任体系推进了绩效的提升，还要通过互联互通，形成以客户为核心的相互链接的价值共同体。企业内部多元分工，企业之间多向互动，价值链里每一企业的角色都随着客户需求而变，并在不同价值链里扮演多样化的角色。换个角度讲，企业的核心竞争能力不是自身拥有多少资源，而是企业能够链接多少资源，企业如何与外部资源有效协同，企业拥有什么能力与外部资源形成共生的商业生态。
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多人才留下
有些员工在企业发展中，可能干了这一行，实际上他并不是真的喜欢这一行。例如他现在干的是人资，但是其实不是最爱干人资，而是想当培训师，想投资营运，或者想做采购。所以企业应该关注这些现象，若未来有这个岗位，就要重点进行培养。1.45岁现象   职业生涯规划非常重要，未来零售企业在留人的时候，要特别留意45岁以上的人。为什么这么说呢？在中国，45岁以上的人，都有一种未老先衰的心态。其实不是他未老先衰，而是被人力资源部折腾的。很多企业在招聘的时候，总是在所要招聘的岗位后面加一个备注——年龄限35岁以下，特别优秀的40岁以上。所以很多人被这个年龄段吓坏了，再加上40岁以上的人，会觉得自己没用了。导致的结果是：一到45岁以后，由于这个导向性，这些人就开始混日子了。  由于上述原因，零售企业大量的人才都流失掉了。但凡有机会到国外去考察，你会发现他们对人力资源的认知与我们是有很大差别的。国外人力资源职业发展生涯的黄金时代是35～70岁。他们是这样解释的：“一个人大学或者研究生毕业大概是25岁，在一个行业真正积累到经验大概需要5年的时间。而30岁左右的时候要成家立业，要忙很多事。所以，真正能稳定发挥才干的时候，大概是35岁以后。到了45岁以上才真正进入工作状态。”俗话讲“姜是老的辣”，在国外，50岁是职业生涯的黄金期，因为50岁的人很从容，经验很丰富，而且愿意和年轻人分析这些经验。但是，国内的零售企业，由于没有这种岗位设置，他们往往被迫离职。2.开拓新的岗位现在人员大量流失的企业，都采取了相应的办法。以苏宁、人人乐为代表的企业，他们建立了自己的培训大学，40岁以上都可以报名，岗位主要是企业的内训师，教练员等等。这些人可以在企业内部继续服务，跟着企业一起发展。事实证明，很多四、五十岁以上的人，讲课的效果很好，因为他们的经验很丰富。   依据这个思路，零售行业又出现了许多新的职务，例如数据分析师，他们的工作就是把很多商品的品类做成大量的数据报表，分析之后进行品类管理。还有卖场陈列师，他们专门研究这个卖场怎么样陈列会效益最大化。还有诸多新的岗位，例如人力资源培训师、人力资源心理咨询师，还有专门做第三方的人力资源盘点师。未来我们的零售行业，还要培养一批报刊的编辑记者，把企业里很多优秀的东西，变成员工最愿意看的文字进行传播。现在零售企业最缺的就是文笔好的人，不会写意味着你的知识只能教你周围的几个人，再远就传播不到了。我们希望以后培养的这些编辑记者，又懂技术又懂业务，不仅会讲，还会传播。这时候员工会说你真是好样的。从以上这些观点的变革，就能看出在零售企业的发展过程中，有多少岗位需要与时俱进。
1.定价中的正义与邪恶
企业利用自己的市场地位，即消费者的无奈、无力反抗，而高定价获取高额利润，这是什么行为？这是失去了良心和正义的行为。如果这样的行为充斥着社会，那么这是一个怎样的社会？如果我们每天生活在其中，会是什么感受？有幸福感吗？这不仅是多花费了，实际上是一种被欺负的感觉。企业在不正义、无良知下获取暴利，消费者即所有的人就自然想到，“我离开你，去你的竞争对手那里”。这就是竞争，即充分竞争、反垄断的开始。借此，稍作“竞争”这个事物的探讨。此刻我们看得很清楚，竞争产生于为了破除这种垄断行为造成的高价、服务恶劣、产品陈旧无创新（产品无创新对于消费者来说，就是生活没有走向更加幸福）给人们带来的伤害。即竞争的本质是保护消费者、益于消费者的，也即保护公平、正义和启发良知觉醒的。而不是我们对竞争赋予的另外一个含义，即丛林法则的你死我活的对利益的争夺的行为。竞争和充分竞争，逼迫企业（其实个人的竞争也一样，比如在工作岗位中的竞争，有利于真正的人才脱颖而出。可是现状恐怕是相反的情况较多。这在国内企业中也是一个大问题。今后有机会再深入探讨）将价格走向自己的底线。然后，在底线处开始被迫思考差异化和创新。人们先挑选价格，然后挑选新颖、创意、优质、谦和、诚实、高贵大度、宽容和仁慈、艺术和美。企业如此行走于市场，人们如此走向幸福的生活。不过，竞争和充分竞争，并不是走向美好幸福生活的终极的方法或模式。对于个人而言，幸福与否，还在于我们内心的境界。人的贡献、价值不仅在于拯救他人或社会，而是在于拯救自己、认识自己。我从一个邪恶的、卑劣龌龊的、琐碎自私的、贪婪残忍冷漠的人，转变为一个慈善、柔和、关爱、自知、谦和、有创造力的人，还有比这个转化更加壮丽和神圣的事情吗？人的转化，就是企业的转化。而人的转化，即我们自己的转化，来自对自己的认识。
第18节 如何科学更换经销商（新增）
“成也萧何败也萧何”，经销商的好坏决定一个市场的兴衰，当经销商跟不上厂家的发展步伐，达不到厂家要求的时候，与原经销商停止合作，开发新经销商就是业务员不得不面对的问题。最近好家乡食品有限公司的区域经理李志斌有点烦，自从接手区域市场后销量一直没有大的起色，原本以为自己上任以来该给的促销政策给了，该给经销商解决的问题也解决了，市场就会有起色，但是市场依然原地踏步，难道是自己市场操作的问题，或者是业务员工作态度有问题？李志斌百思不得其解，决定深入市场了解一番，经过和业务员的深度沟通，又走访了区域市场的一线终端，在深入了解后，李志斌发现完全不是这么回事，重点的问题出在经销商老胡身上。5年前，老胡成为企业在K市的经销商，一开始老胡的工作和努力确实没的说，市场铺货、终端开发、厂商配合可谓积极主动、尽心尽力，市场业绩也一度战绩辉煌。但是，经过几年的发展后，老胡仗着和企业领导熟，慢慢陷入了小富即安的状态，不仅积极性大不如从前，而且经营的思想越来越僵化，对于底下的乡镇网络服务态度较差，配送能力跟不上，有时根本不去乡镇送货，给竞争对手可乘之机。同时，对于厂家的市场意图不仅不好好配合，而且任意节流市场政策，有时甚至仗着自己的资历和厂家业务员对着干，总是一副离开自己企业就不行了的架势。前任区域经理曾经一度准备取缔老胡的经销权，但是不知为何一直没有实施成功。在了解这些情况后，李志斌认为要解决市场目前的问题就必须解决经销商老胡的问题，然而，怎么做既能换掉老胡又不对市场产生大的波动呢？李志斌采取了以下措施。一、上报市场情况，寻求企业领导支持为了保证计划的实施，李志斌针对K市的市场情况首先和企业的销售总监王总进行了电话沟通，将K市场的一些情况做了汇报，并将自己准备换经销商老胡的决定告知王总，为了进一步取得王总的支持，李志斌根据电话汇报的内容整理了一份关于K市场详细的汇报材料发给王总。在汇报材料里：第一，李志斌对市场的具体情况和相关的市场信息做了深入的分析，指出了市场症结所在。第二，对取缔老胡会产生的影响和后果进行了预判，并讲了自己的防范措施和解决办法。第三，对取缔老胡经销权后，后期市场如何规划和市场的发展前景进行了预判。第四，也是最重要的一点，对实现目标的可行性做了深入的细致的分析，并确定超出目前现有销售任务的目标量。果然，在报告发出后的第二天，王总的批示就传达给了李志斌，同意李志斌方案的同时表示企业会给予一定的支持，并鼓励李志斌大胆去干。小提示：取得上级的理解和支持，会减少阻力，让事情变得更加简单，为成功奠定基础。二、“暗度陈仓”寻找“接班人”外围市场经销商更换的前提是有后备的最佳人选，这样才能保证市场的连续性，稳定市场。为了稳定市场，保证市场不出现大的波动性，同时也为了防止老胡出于报复心理，从别的区域倒货，恶性低价扰乱市场，造成价格的混乱及出言贬低厂家，给厂家名声带来不利的影响，影响新经销商开展工作，李志斌专门上门给老胡讲了一下根据企业的需要，为了完成销售任务，企业要求在K市场进行适度分销，需要增加几个分销商，自己还是非常认可老胡的成绩的，经过反复申请和多方争取，最终将分销商的名额确定为一个，希望老胡能够理解与支持等，并在以后的工作中让老胡多多支持自己等，让老胡没有防备之心。与此同时，李志斌开始准备所谓的分销商选择工作，在广泛接触当地经销商的基础上，通过对经销商经营思路、配送能力、合作意愿及实力等方面的考察，李志斌选择了一位看上去不起眼的所谓的一个大客户的二批商作为自己的后备经销商，并安排业务员带领新的“二批商”快速接触现有经销商的分销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系，为后期的调整做好准备。三、“请君入瓮”签署“协议”为了稳定现有经销商老胡，防止其“胡折腾”，同时稳定新的“二批商”的市场工作，李志斌又以企业要求现有经销商加大投入、加强服务、建立健全网络、强化终端维护工作的名义，企业后期可以给予各方面工作支持的通知，要求各个区域市场签署工作备忘录以便兑现为由，和老胡签订了后期市场销售工作的协议书，从市场铺货率、服务质量、送货要求、任务完成率、促销活动开展要求等方面，要求老胡进行相关工作的整改并完成目标，如表1-3所示。表1-3经销商整改备忘录经销商××商贸公司业务员好家乡食品有限公司签约地点××办公室签约时间××年××月××日整改时间××年××月××日至××年××月××日整改内容及标准经双方沟通，就整改内容及标准达成如下共识：（1）在××年××月××日前，市区终端铺货数量从现有×家增加到×家（2）乡镇铺货区域从现有的×个乡镇增加到×个乡镇（3）每月完成销售计划：×月完成80%以上；×月至少完成90%；×月完成100%（4）服务质量保证市场零投诉，市场配送必须保证每周一回访（5）厂家配合：按照企业营销方案执行，不得任意修改（6）……整改结果（整改结束后，由双方对上述内容进行逐项检查后填写）处理意见（解除合同或保留）经销商签字：区域经理签字：小提示：寻找好的“理由”远比强行硬干更能让人服气。四、“工作失误”暂缓“核销兑现”，掌握主动权在完成相关布局后，李志斌在后来的工作中一方面要求老胡按照整改备忘录的要求进行相关的整改，另一方面以种种“工作失误”为由，不是忘记了“核销返利”就是货物供应紧张没按要求全部到位，或者企业耽误为由，将老胡本应给予的支持和所欠的货物捏在手上，实现了主动权转移。几个月后，整改的期限到来，经检查评估，老胡没有达到备忘录需要整改的要求，这时就需要正式通知。按照备忘录规定，李志斌通知老胡中止合作，“兵不血刃”顺利“拿下”了老胡，新经销商也顺理成章地接盘整个市场，而老胡因为有部分需要核销的款项需要李志斌解决，最终不敢“折腾”。K市场实现了平稳过渡，李志斌也就没有了后顾之忧。小提示：在更换经销商后，区域经理需要做好以下几点。（1）应在第一时间做正面的文字说明。通知主要的下游客户，如KA卖场、批发市场等。在文字说明时，应尽量采用正面的文字说明，以免引起原经销商的不快或嫉恨，或因下线客户的无端揣测导致对原经销商的伤害。（2）快速进行库存处理。包括对原经销商的库存和下线客户（零售终端）的库存，防止原经销商恶意低价放货扰乱市场。（3）适时对原经销商的账进行处理，包括原经销商垫付的市场费用、各项返利与奖励等，在适当时候进行核销不仅是取信于原客户，还是做给新经销商看。
三、转型期的战略战术选择
三、转型期的战略战术选择（一）过去时代的静态战略商业环境改变、商规的改变，导致企业必须也要改变，全面向“互联网+”转型。这个转型，不仅是战略转型，同时也是战术的转型。过去的战略，无非是从三个方面确定。（1）以运营效益代战略。麦肯锡的以运营效益代战略，以组织架构和运营改善，通过以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，帮助企业解决外部竞争问题，麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题，但往往被看作“战略咨询”。（2）定位战略。杰克•特劳特的定位战略，特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业外部经营要创造的市场成果，企业内部运营规划相应成为创建定位企业内部运营规划相应实施方案，即“如何驱动军队抵达”这一成果。最后发展为品牌定位，抢占消费者心智，建立差异化的营销定位。这样，企业能选择的企业战略，有领导型企业的“防御战”，挑战型企业的“进攻战”、跟随型企业的“侧翼战”，补充型企业的“游击战”。（3）竞争战略。迈克尔·波特提出“五力竞争模型”，并依据此模型所描述的企业竞争环境，确定企业相应的竞争战略，即认为任何一个企业只能基于其行业所在竞争者情况选择竞争战略，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品或潜在竞争者的威胁、同业竞争者的威胁。这五个因素形成市场格局与竞争壁垒。企业则可选择三种竞争战略：规模化低成本领先战略、别具一格的差异化战略、聚焦一点集中战略。（二）“互联网+”时代的动态战略上述这些战略的制定方式，都是在一个传统静态的商业环境下的战略规划理论。而在“互联网+”时代，传统企业转型涉及跨界、跨产业链，这个时候，战略是动态的、有层次的，但本质上一定是基于连接的战略、融合“互联网+传统行业”的战略。1.基于产品、工具、服务等的连接战略。传统企业可以形成通过“互联网+”来提供传统产品与服务，同时进行创新。成为提供传统产品、服务、内容、工具、解决方案与互联网增值服务的“互联网+”企业。他们有两个方向可以选择。（1）一个是“传统产业链智能化+互联网优化”的方向，即传统行业运用互联网去优化渠道与制造，互联网是一种运营效益提升的工具，互联网融合进传统行业，优化原有产业链。比如下面将要讲述的传统消费品流通渠道互联网优化即是如此。（2）另一个是“互联网主导+传统制造业改造”方向，就是直接用互联网去整合传统产业资源，由互联网为主导，通过电子商务来全面改造传统行业的产业链，这是互联网改造传统行业。苏宁易购即是如此，它的电商改造传统造成了巨大亏损，却非方向上的问题，而是改造思路出了问题。大多数传统企业都可以选择上述两个方向，形成自己独特的以连接为基础的战略。在这个战略里，可能会用到运营效益提升、侧翼战、游击战、规模化成本领先、差异化等方式，但这些方式已经是一种经营手段，而不能再成为一种静态的战略。2.基于平台的跨界战略传统企业在第一个层次的连接战略上，如果积累了大量的用户群体，同时形成了一个有凝聚力的社群，那么可以通过“互联网+”连接载体，提供市场供求双方价值交换或业务交易的平台，类似一个巨大商业有机体，这时候跨界营销就开始了，其所在行业同行，或其用户所涉及的行业的企业，就面临威胁了。例如，小米及小米的选择。 3.基于商业生态的“共同进化”战略商业生态是指在人类社会中形成的一种社会生态，是围绕一个或几个企业为中心，各种不同组织与个体相互作用共同影响形成的经济联合体环境。商业生态也叫商业生态圈，形成这个商业生态圈的价值链叫商业生态链。商业生态系统，在企业的商业关系构建上，是继商业模式出现后又一次革命。商业模式只是围绕某个行业构建相关利益方的交易结构，而商业生态则可能跨行业跨产业，并且除了价值交换，里面的利益方还有其他关系。显然，一个企业构建一个成功的商业模式能够在同行业竞争中获得成功，但一个企业构建一个成功的商业生态则能够获得整个行业的垄断霸权，取得巨大的成功。当一个企业建设出一个围绕其核心价值与商业模式的商业生态链后，通过这个链条构建一个封闭的商业生态圈，其发展依据此规律，将让竞争对手无法阻挡。1993年，美国学者詹姆士•穆尔在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”概念，打破了传统以行业划分为前提的竞争战略与商业模式竞争思维，并提出“共同进化”的商业生态概念。因此，传统企业最高层次的战略就是通过“互联网+”为扩张手段，以传统企业为中心，形成一个产业化的商业生态圈。然后通过生态圈的共同进化，进而让企业发生爆炸性的增长与扩张！能选择这一战略的企业，在全球都很少，苹果、谷歌都是此战略。而在国内，阿里巴巴集团是这一战略最典型的代表！
第九节 如何做好新产品推广工作
第九节如何做好新产品推广工作新产品的上市在区域市场总是让人兴奋和紧张，兴奋是对产品的期望一般很高，总是希望新上市的产品能够有不俗的销售业绩，带动产品系的活化，让整个品牌更加有号召力，同时也更是对利润和销量的渴望其贡献出新的增长。紧张的是，对于新产品的上市需要进行大量铺货和跟踪，万一销售状况不好可能是血本无归，浪费人力财力，还影响其他产品的正常销售。 李卫东是一家知名化妆品企业A品牌浙江市场的一名地级市B市的业务员，由于A品牌是国内知名品牌，在B市的市场销售状况很好，排名第三。企业因为发展需要在2014年又推出了一支新产品护肤液，在此产品上市之初没有在线上做太多的广告，但是因为产品定位比较好，有很好的卖点和利润空间，因此做好这支新产品其实会得到很多的收获。企业要求各级业务员务必在各地市场全力以赴做好这个新的品类。但是，李卫东因为对新产品了解不够，有着这样那样的担心，感觉此产品没以往产品的上市气场大，所以也没有太重视。他的这种消极的心态直接影响了其他业务员和经销商的心态，当然在操作中也不会太精细，基本就是做常规的基本铺市工作，后续的跟进和拓展几乎没有去做，也没有太高的心气去做这个产品。经过半年的新产品推广，此产品的销售做的不温不火，也没有完成企业的销售指标，渠道的新产品介入期基础打的也不好，后期因为市场反应很好，部分区域出现市场飘红的情况，企业也给予了相关广告支持，整体形势良好。但因为新产品上市的一些基础工作没有做好，后期竞品也生产同类功效的产品，市场已经做得远远超企业的新产品。李卫东后悔莫及，深痛丧失新产品推广的关键时期的努力，而错过了一个新产品类的发展。反之，他周边有远见的业务员胡军因为重视和看好这支新产品，积极了解企业的动态和研究推广方法，在产品上市期间进行新产品推广会议，讨论产品渠道的定位，拟定操作流程和分工，并带动经销商和企业进货。在企业支持一部分经销商出一部分费用的情况下，自行召开别开生面的闹市区新产品路演推广活动，在当地造势，取得很好的效果。经过半年的努力这个新产品成功上位，在当地销售实现了高增长，经销商不仅赚到了新产品的客观利润，也提升了企业产品在渠道的威信。更因为这支新产品的成功让其跃居当地经销商圈的名流行业，随之慕名而来的二级分销商都趋之若鹜，胡军不仅收获了市场、名誉、金钱，也获得了领导的认可！相比之下李卫东只能后悔莫及，等着企业的下一步处理。 这个案例主要体现了有心和无心进行新产品推广的差别，可以说是有心去布局做工作进行新产品推广的攻坚战和无心的消极应付自然销售的反差，将会影响和决定整个市场的格局。那么如何进行新产品推广才能让新产品能够尽量有不俗的业绩，业务员需要做哪些努力呢？一、新产品推广必须坚定推广的信心新产品的推广从心智上来讲，必须有坚定的推广信心，有了信心，才会带动你的销售团队和经销商去大干一场。如果还未做销售，心气都上不来，在新产品的推广过程中必然后劲不足，执行打折，新产品推广成功的概率也就会很低。所以，作为经销商或厂家业务员在进行新产品的推广时，首先不是讲战术，而是先给你的团队进行“心理辅导”“心智提升”，将新产品推广的激情先点燃起来。那么如何坚定信心？重点要对团队进行新产品重要性的宣导，说明新产品推广成败对市场的影响，说明新产品的增长点对销售的贡献，说明新产品推广成败对团队成员的职业发展的关系及新产品推广的销售奖励，让团队重视，让团队将新产品推广当作大事来做，要有不成功便成仁的魄力和霸气。小提示：有信心才有决心，才有勇气一往无前。 二、强化工作重点，做到量化考核对新产品的推广重视程度，决定了需要有专业的、专门的队伍进行新产品上市铺市工作。很多老经销商和业务员习惯用一个队伍做很多的事情，结果老销售员还是用老品铺市的方法进行新产品的推广。首先，必须规定团队在阶段性的重点工作就是新产品的推广；其次，是对业务员的工作进行量化考核，对每人每月新产品推广的数量进行量化，量化到每天的最低铺市网点数量、铺市新产品的品项、数量，并将这些硬性的指标与奖励和考核挂钩，推动业务员开展工作；同时对于终端和渠道商也会执行相应合理的新产品推广奖励制度，例如新产品铺市的搭赠、返点、陈列支持、赠品支持、试饮用品支持、广告支持等，根据门店的类型和动销能力，进行不同类型门店的新产品推广期间的短期支持。最后，为了让新产品铺市达到“忽如一夜春风来”的效果，新产品推广相关工作的进度和进展必须要有时间限制，各项工作要在规定的时间期限内完成。小提示：让业务员先将新产品铺下去，是完成销售第一步的关键，也为日后的销售奠定基础。新产品推广的铺市需要速度快，不要给竞品留下反击的机会。三、进行重点渠道进行资源聚焦、推动产品销售新产品上市前期的信心来源，一是市场反应的信心，消费者的口碑；二是渠道零售的口碑，出了货，赚了点钱；三是经销商的信心，新产品推广初见成效。在新产品完成铺货后，如何让产品动销是新产品推广成败与否的又一个关键。前期对于新产品的铺市肯定会有重点渠道和次要渠道，进行新产品铺市是为了形成强势联动的氛围，原则上要求尽量在有效网点，让零售商先认识新产品。工作的重点其实在重点渠道，也就是我们常说的二八原则中的那20%的渠道，即人气很旺的重点卖场、重点专营店、重点社区店、乡镇最大的店等人气很旺，销售很强的门店，也是老品推广较好的网点。后期对这样的重点渠道要聚焦资源“不惜一切代价”进行推广时期的陈列争夺，选择最好的陈列地堆、货架、端架、收银台等，有利于让更多的人关注新产品，然后配合陈列进行促销推广，如试用品促销推广、产品销售赠品促销、宣传单页的发放、与其他成熟产品的联合促销、捆绑促销等，尽可能利用渠道资源进行产品的聚焦宣传。通过一系列的利益分担和促销支持，利用一切渠道的资源先让重点门店的动销做起来，给予终端信心。四、做好销售跟进、发现问题、分析问题、解决问题销售中存在的一切问题的原因和解决问题的办法都在市场上，所谓从市场中来到市场中去，多走访和了解市场，与市场终端不断层，做出的决策和拟定的战术才会更“接地气”，才能解决问题。新产品的推广不会是一帆风顺的，前期的铺市、促销做完了并不意味着销售基本情况的定型，其实这只是开始阶段，决不能掉以轻心。想做好新产品的推广，销售的跟进必不可少。跟进什么？跟进新产品的哪个品类销售状况最好，比例是多少？为什么好？哪个产品销售的状况最差，比例是多少？为什么？产品的哪些问题影响销售？哪些优势带动了销售？卖场的销售与传统渠道的产品一致吗？为什么？多去终端去收集信息，详细地和终端老板进行详谈，了解原因。通过导购员在推销过程中与消费者互动中收集的信息，找出消费者购买的情况和原因，充分收集产品的价格区位对销售的影响，产品的包装对销售的影响，产品的品类影响，产品的口感影响，渠道的产品适合度，以及渠道利益分配的合理性能否调动零售商老板主动推介的积极性等。业务员根据市场情况可以将最关注的销售情况进行集中反馈，将市场整体情况进行充分的分析和重点深入地了解。罗列了影响和促进销售的问题，但更重要的是需要对问题做深入的调研和分析，去粗取精，找到解决问题的办法，有针对性地快速解决。如针对终端的很多问题和利益体进行合理的调整，会让终端感受到我们的诚意，会配合做些更有利于新产品推广的工作。如针对团队遇到的问题给予解决，可以团结一切可以团结的力量，增强团队的信心。小提示：很多业务员对市场信息的熟视无睹、推广方式粗放等都是导致新产品推广不温不火的重要原因。  用心去经营和操作市场，将资源进行合理的分配和聚焦，并不断地进行修正、完善，将会打响新产品推广终端攻坚战，取得新产品推广的胜利！ 
3.厂家改变管理导向，从要求、控制转向支持、赋能
为渠道商赋能，从压货收钱到设身处地帮助渠道商提升能力——提升渠道商经营意识、管理能力，帮助渠道商建设职业化团队。（1）渠道商管理手段改变。​ 考核目标改变：帮助渠道商分解目标——销售目标、市场建设目标、终端建设和用户运营目标，同时通过加强成长性目标考核，实现帮助渠道商提升市场基本面的目标。​ 激励方式改变：从单一的按量返利转变为功能型返利、支持型返利与按量返利相结合，从而促进从做销售到做市场的转型。​ 政策和资源配置改变：从竞争导向转变为用户导向，如从考核销售额到考核新客户增量，销售资源从以推为主转变为以拉为主。（2）渠道商支持改变——从管控型到支持型。厂家可以成立商学院和培训中心，完善培训体系，培训内容也要从简单的销售技巧转变为消费者运营能力系统提升。建设内部机制，保障对渠道商和终端的支持落地；帮助渠道商制定管理工具，让渠道商成为管理专家。（3）区域经理动作方式改变。要求区域经理对每个渠道商实施“5个1工程”，即每个月解决1问题、开1场会、讲1堂课、做1次活动、与渠道商展开1次经营和发展沟通，从而真正解决渠道商的问题。4.厂家搭建平台，支持渠道商转型渠道商面对当下的市场环境，在行业趋势、消费升级、用户运营、内部管理等方面没有厂家的信息丰富，也没有厂家的技术、见识格局高，平台打造能力也不如厂家。厂家需根据行业趋势和公司规划，制定标准、搭建平台（包括品牌推广平台、培训学习平台、用户运营平台、物流服务平台、IT服务平台、渠道金融平台等），向渠道商赋能，支持渠道商转型。5.厂家终端布局一体化在新零售环境下，终端布局从以区域为导向，向以人群为导向转变。厂家进行市场布局的时候，要改变原来按照“行政区域”“社区商圈”等单一要素进行布局的模式。新零售环境下，需要基于消费人群的活动场所科学布局，并遵循“客户无重叠”的基本原则和“用户覆盖最大化”和“效率最大化”的原则，构建厂家协同下的渠道一体化关系。客户无重叠：线上渠道客户之间或线下渠道客户之间，不应该有重叠市场；线上与线下由于传播特性，可以降低要求。用户覆盖最大化：最大限度地覆盖用户群，且所覆盖用户群体具备一定的共同习惯，能够通过推广拉动聚合。效率最大化：渠道客户既有客户群与厂家推广的产品或服务相契合，或渠道客户所沉淀资源有利于低成本、快速、高效地进行客户转化或者新客户群体获取。线上线下一体化：基于线上传播特性，厂家根据推广需要制定相应策略对线上线下进行整合。6.厂商协同一体化模型新零售环境下的厂商协同一体化，是指厂家与渠道商基于自己的定位、资源和能力，有效分工、高效合作、各司其职，实现均衡发展。这要求厂商之间由博弈到共赢，实现厂商一体化，基于用户运营共创价值；要求厂商一体化建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接；要求厂家降低渠道重心、掌控终端，实现区域精耕。在新零售环境下，基于消费者运营的渠道厂商协同一体化，包括“市场开发（openup）、市场维护（save）、市场管理（supervise）、用户运营（operate）”四个一体化，并通过用户运营，形成二次开发闭环。如图8-4所示。图8-4厂商协同一体化“OSSO模型”​ 市场开发方面的厂商协同，包括目标计划一体化、营销策略一体化等。​ 市场维护方面的厂商协同，包括终端维护管理一体化、导购人员管理一体化、售后服务体系一体化、信息反馈体系一体化、市场秩序维护一体化等。​ 市场管理方面的厂商协同，包括沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化等。​ 用户运营方面的厂商协同，包括用户信息一体化、用户传播一体化、用户推广一体化等。
1、​ 资源整合，让园区无限可能
何为资源整合，学术点说，资源整合是企业和社会组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活与有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业和社会组织战略调整的手段，也是经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。产业园区/产业地产涉及的资源有哪些？一言以蔽之，“政产学研资”就是园区赖以生存发展的资源。“政”即政府，政府是产业政策的制定者与实施者，是土地划拨、土地使用的决定者与管理者，也是各类产业资源、社会资源的协调者与统管者。所有这些预示着，要想做好产业园区/产业地产，首要的就要做好政府、政界的资源整合，亦即搭接并理顺政府公共关系。在园区投拓拿地、规划建设、产业招商、综合运营、复制经营的全过程中，每一个阶段都离不开与政府的密切合作。让自己的园区项目成为所在地政府领导极为关心的重点项目是业界的共识，也是笔者一直倡导的园区营建准则之一。只有领导及相关政府人员关心园区，才可能大力支持园区的建设运营，而园区也要以良好的招商运营绩效回馈区域政府。无须讳言，一个不能与区域政府形成良性互动的园区项目，是不大可能取得良好营运业绩的，更不要奢望成为区域的标杆园区。“产”即产业，产业是产业园区/产业地产的核心，所有建设工作最终都是以产业招商、产业集群、产业运营为目的或者终极目标，在产业招商和产业集群的过程中，通过房产载体实现直接收益。因此，产业资源整合是园区资源整合最为核心和关键的工作任务。产业园区，没有产业，何谈园区？！当然，对园区单体来说，整合的产业资源需要符合园区的产业定位，是相对单一具象的产业资源整合；而对多地拓展、建设多个园区的产业地产商而言，整合的产业资源不局限在某个或某几个单一产业，需要整合的是广泛的产业资源，以满足不同区域、不同产业定位的园区需求。“学”即学术与教育，大专院校与社会教育机构是教育学术资源的主导单位，因为大学与教育培训机构是人才的培养地、诞生地，这类资源还隐含着人力资源。“研”即科研或研发，它所涉及的并不只是技术类科研院所，还应该包括各类科研机构及科技型企业，“学”与“研”这两类资源能够带来产业园区/产业地产界的理论研究与实践指导，能够为业界提供人才与技术支撑，其衍生机构/单位还可以与园区紧密合作甚至进入园区、成为园区的进驻客户。尤其需要关注的是，社会上很多创业者来自大学、来自科研机构或者具有“学研”功能的企业，很多知名企业、龙头企业脱胎于大学和科研院所，其中不乏中兴通讯、联想、北大方正、清华紫光、东软集团、科大讯飞等一批佼佼者。因此，对于“学”与“研”的资源整合，某种程度上是园区正在聚集和孵化未来产业，也是在为园区整合潜力型的产业资源。“资”即资金、资本，俗话说“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。资金、资本是产业园区/产业地产的供给线，没有了供给，缺粮食少弹药，一切战斗将是闲扯。资金筹措与资本经营，围绕二者的资源整合与经营运作将在本文后面继续阐述。资源整合有时候也扩展为“政产学研资服用媒”，所扩展的“服”“用”“媒”分别为服务方/服务机构、用户方/客户和媒体，这些资源对于园区来说同样至关重要，但其需求的迫切程度及权重显然要逊于“政产学研资”。资源整合对产业园区/产业地产的重要性不言而喻，甚至可以说园区干的就是资源整合的事。现实园区案例表明，资源整合得好，园区风光无限。特别强调的是资源整合是没有极限、没有止境的工作，只要心存高远，尽可无限整合、无限发挥，从而让园区一切皆有可能。
  
    
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