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1.1立体连接的顾客交互模式
从宏观角度看，只要是市场经济，都会包括三个大的社会体系：一是需求侧，即顾客集合或需求集合；二是供给侧，即产业集合或供给者集合；三是连接的纽带和桥梁，即支持、帮助供需两侧对接的传播、流通等中介网络。如果我们从微观及品牌商——属于供给侧的，开发产品、整合供应链，拥有并运作自主品牌的企业的角度看，它们的营销活动及相应的营销战略包括五个模块。如图1-1所示。图1-1品牌商营销活动、战略模块品牌商需求管理的模块有两个：一是市场定位或顾客细分，也就是目标市场（人群和场景）选择；二是目标市场的需求辨识、分析和概括，其中包括需求的假设和创造。品牌商价值管理也有两个模块：一是价值定位。其内涵是：在目标市场选择和需求辨识、需求创造的基础上，提出价值主张，做出价值承诺。而它们通常是以产品和服务为载体的，而不仅仅是占领心智的价值概念。二是价值创造。即生成、创造顾客价值的机制和过程，用迈克尔·波特的话说，就是价值链（品牌企业的研发、制造、营销等环节的组合）、价值网络（整合品牌商内部、外部价值链的价值创造体系）等。价值创造的外延已超出了营销，是企业整体战略及经营活动的组成部分。需求和价值之间的模块是连接。从一般意义上说，连接是指信息的互通和交流。在营销的语境下，连接是企业与顾客之间的交互或互动。连接的功能：认知、交易和关系通过多种内容、多种形式、多种途径的顾客交互，营销范畴的连接具有三个功能或作用：（1）认知从品牌商的角度看，需通过传播、与顾客沟通，使产品、服务及品牌等信息为目标顾客所了解和认知。而顾客认知呈现出阶梯状的层次：从接触到了解，再到理解和认同，直至偏好和忠诚。由此可见，认知也不完全是理性活动，其中也包含有感性及情感的成分。认知是交易的前提，没有认知基本上不可能有交易，正如未经恋爱很难结婚。正是由于这一点，营销学者把顾客价值定义为顾客认知价值。（2）交易这种功能表现为顾客购买或实现产品销售。与顾客交互中的商流（资金流动和产品所有权的流动）是交易活动和功能的基本内容。广义的交易包括交付（顾客获取实物形态的产品及服务）。在非互联网时代，大部分消费品交易和交付是一体化的。例如一个老人常去家附近的小店里买酒，交了钱，酒就自己带走了。而互联网时代，有些场景下，交易交付一体化；有些场景下，交易交付相互分离。后者的交易及服务活动的结构与前者要复杂一些。需要说明的是，这里将交易作为连接的功能，意味着对品牌商而言，营销活动和销售活动是融合在一起的。（3）关系即构建与顾客的关系。人们都知道关系营销，但往往理解为找熟人、拉关系和寻门路。其实，关系营销的要旨在于经营顾客、与顾客长期合作、培育顾客忠诚、创造顾客终身价值。国内有些企业的营销运作有点像谈恋爱，结婚之后甜蜜期就结束了。营销学奠基人之一的哈佛大学教授李维特写过一篇文章《交易完成后》，其中有一段话让我记忆犹新：“成交就是完婚，只不过是求婚成功和婚姻生活的开始；婚姻生活的好坏，则取决于卖方对双方关系的管理。”传统的顾客连接模式品牌商与顾客之间的连接，按内容及功能，在很长时间内分为两个连接链条：一是使顾客产生认知的传播链；二是传递价值，使交易达成的渠道链。传统连接模式下，传播链的基本特征是大众传播。它有五个特点：其一，不区分传播对象，同一内容面向所有的受众；其二，传播的方式是广播式的；其三，传播者和接收者之间的信息传递是单向的，彼此之间没有互动和反馈；其四，大众传播的主要媒介具有一定的垄断属性，是传播的高地；其五，动员顾客、激发需求的主要方式是事件/活动营销，通过事件/活动不断掀起市场波澜。传统模式下的渠道链则是由多种流通经营形态——批发（分销）、零售所组成的纵向流通体系。这一体系不但环节多，而且多由品牌商控制。换句话说，品牌商构建了垂直可控的渠道网络。渠道链的末端，是线下零售网点和终端。它们是产品销售的主要场所，也是顾客体验的主要场景，因此也就成了品牌商的必争之地。在前互联网时代，深度分销是传播链和渠道链在零售终端层面实现交融的最佳连接模式。它以零售终端为舞台，以活动/事件为媒介，不断创新顾客体验氛围，实现动销目标。品牌商通过深度分销，可以同时实现三个目的：​ 影响、驱动消费者。​ 掌握零售终端这一营销战略资源。​ 对竞争者形成通路壁垒。有人认为，深度分销是一种基于零售终端的战术安排，这是不正确的。它是整合产品、价格、渠道和传播等多要素在内的营销战略体系，在我国家电、手机、快消品、农资等产品领域取得了巨大成功。品牌商有效实施和运作深度分销的关键在于驾驭庞大、复杂的销售组织及团队。
附件六：过程先后关系图
三、把厂家视为重要的合作伙伴
1.排他性原则有些潜在合作伙伴目前的供应商跟你有竞争，产品一样，甚至品牌定位都一样，你可能是做备胎或补充而已，如果他不放弃原来的业务，你要提高销量是很难的。而强势经销商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区（行业）与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。说服经销商：“你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，也得不到厂家的支持。”如果无法避免独家，厂家应该向商家提出同等要求：一定要放弃竞争品牌至少同档次同类产品。事实上，很多企业都要求与经销商签订不经营竞品的排他性协议。不要相信另外注册一个公司单独推你的产品的话，如果他要求你的乙品牌交给他独家经销，其有可能出于以下目的：为了避免竞争对手拿到乙品牌的经销权与其甲品牌竞争。其实他并不会主推乙品牌，有时厂方催得紧，才会象征性地进点货应付一下，能拖多久就拖多久，一直把你的市场拖烂为止。2.核心业务原则你的产品不是其核心业务，占其业务比例很小，他的精力也不会放在你身上。前面讲的我的一个学员是美国某可靠性试验仪器品牌在中国的总代理，因为做得很成功，又有一家做电焊机的意大利高端品牌主动找上门要求合作，因为电焊机不是他们的核心业务，只是顺便带货，最后双方的合作很不成功。看经销商对厂家是否上心，只要看你的营业额占其总销售额的百分比就可以判断，而这些跟他的利润息息相关。3.产品线匹配考虑经销商目前产品线与你的产品形成竞争关系还是互补关系，后者是更理想的经销商。例如：IT软件和硬件、卫生洁具和地砖瓷砖、种子和农药,这些产品并不直接相互竞争而是互补的产品，最终用户相同，对经销商来说边际销售成本很低。最终用户也希望一站式购买，经销商实际上为他们提供了更好的服务。
3.市场重构原理与策略
我们就市场重构原理与策略展开论述。（1）概念说明。市场重构就是通过对企业消费群体的结构和区域市场地位的结构进行分析，重新界定企业目标消费群体的结构，进而调整企业市场地位的结构。这里所说的市场指的是目标消费群体及目标消费群体所在的区域。企业的市场结构则是指企业覆盖的目标消费群体所在的区域形成的地位结构，也指企业的消费群体所形成的消费结构。（2）效应遵循：地膜效应。人们在栽培油菜时会用地膜覆盖，以便取得良好的栽培效果。地膜的增温、保墒、保肥、抑草等功能，使油菜冬前生长旺盛，多长叶，年后多分枝，从而提高产量，为发展节水、旱作农业找到新途径。其效应主要表现在以下几个方面：①增温调温，促进油菜生育进程。②保墒提墒，增强油菜抗旱能力。3​ 保肥增肥，促进微生物活化，释放养分。④抗寒防冻，有利于油菜安全越冬。⑤抑草除草，减轻油菜田间草害。遵循地膜效应：企业进行市场重构的时候需要重视企业领地市场“覆盖膜”的建立状况，针对领地市场的覆盖率，强化保护措施。（3）重构原因。企业进行市场重构主要有以下几个方面的原因：①外部政策环境的变化导致消费结构发生变化。比如国家限制三公消费，厉行节约，直接导致高端酒的销量急速下滑。国家的城镇化发展促使农村消费升级。②消费群体的变化导致消费需求出现变化。比如“85后”“90后”消费群体对白酒的品质、口感产生新的消费需求。随着人均收入提高，居民消费需求逐渐发生变化。③竞争加剧导致企业原有的市场区域萎缩，甚至直接造成企业丧失部分市场。④基于企业战略实施的需要，主动进行企业市场重构，打造企业在部分市场区域内的优势地位，或者是实现市场范围内的扩张。（4）常见问题。企业市场重构主要存在以下几个方面的问题：①企业普遍“撒网”，打“游击战”，无“根据地”市场，根基不牢固。②企业建立局部“根据地”市场，却始终无法扩张市场区域，不能成功开拓下一个“根据地”市场，原有的“根据地”市场成为企业的“山头”。③企业依靠实力在省内市场基础上实施“全国化”战略，但省外市场不能有效成长，或者是市场销量徘徊不前，部分省外市场成为“鸡肋”。④在争夺地方市场的过程中，全国化的优势品牌与区域优势品牌相持不下，重点市场成为“烫手的山芋”。（5）重构方法。企业进行市场重构可以采用以下几种方法：①分析外部环境和消费需求的变化，锁定企业的目标消费群体。②对企业现有品牌地位、市场份额、销售规模、平衡量率、市场结构、产品结构进行梳理，制定出对应的调整目标。③把企业的市场范围按照空白市场、成长市场、强势市场、薄弱市场进行分类，把强势市场率先建立为“根据地”市场，再发展为市场领地。我们只把具有安全边界高度的市场区域称为企业市场领地。企业可以参照以下两个指标制定安全边界高度：一是区域市场占有率（区域市场销售额与区域市场容量之间的比值），指企业在特定市场范围内实现20%以上的市场份额；二是区域市场销量密度（区域市场销售额与区域市场目标消费群体数量的比值），指企业的销量密度达到主要竞争对手销量密度的平均值以上水平。达到安全边界高度，相当于企业的区域市场占有率或区域市场销量密度达标，区域销量从量变到质变，产生了质的飞跃。④企业拥有市场领地的建设能力后，再提升市场扩张的能力。所有企业都存在薄弱区域市场，企业要强化薄弱区域市场，就必须研究如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。⑤企业要先确保省级市场领地的建设投入，其后才是全国化市场的拓展，坚决放弃外围“鸡肋”市场。企业建立省级市场领地后，要进行外围市场的扩张，企业可以选择竞争对手的薄弱区域市场进行小范围的市场领地建设。⑥全国化的优势品牌在地方市场争夺战中需要调整的是平衡量率，即提高自身平衡量率，逼迫竞争对手将平衡量率提高到100%以上，进而让竞争对手无力反抗。⑦实力雄厚的企业采用资本手段攻击竞争对手的企业总部，通过占领竞争对手的企业总部来完成对竞争对手市场的占领任务。
2.1.4关键驱动：数据要素是数字化转型关键驱动
数字经济作为全球经济发展的新动能，通过充分释放数据要素价值，构建以数据为核心的生产关系，加速新旧动能转换，推动组织创新发展，实现企业全面变革重塑。数据成为数字经济时代第一生产要素。数字经济时代背景下，数据成为继土地、劳动、资本等之后人类又一重要生产要素，对资源配置效率具有深刻影响。党的十九届五中全会《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》将发挥数据价值提高至战略层面，强调要推动数据资源开发利用，目的是要畅通数据收集渠道，完善数据管理核心方法，充分发挥数据价值，提高资源利用效率。数据贯穿于汽车行业全价值链各个环节，加强数据贯通对提高生产效率，提升上下游企业协同、推动构建以用户为核心的商业模式具有重要作用。例如，在研发设计领域，通过搭建数据平台收集全生命周期、全价值链数据，充分了解产品特征、用户行为等方面信息，本书制定合理有效产品规划，并进行虚拟仿真测试，不断对研发设计成果进行更新迭代，最大限度满足消费者需求和产品性能；在供应链领域，通过实现供应链上下游的数据采集和数据贯通，提升供应链协同能力，对外界环境的变化以及客户的个性化需求及时做出灵活响应。构建以数据为核心的生产关系。当前正处于数字革命和产业革命的历史交汇期，中国在庞大人口数量和先进技术影响下数据红利优势不断显现，推动中国从制造大国向数据大国迈进。据《世界互联网发展报告》《中国互联网发展报告》统计数据显示，截至2020年6月，全球互联网用户数约为45.4亿，互联网普及率达59%；中国互联网用户数9.4亿，互联网普及率达67%，网民手机普及率达到99.2%，移动用户数量达到9.32亿。数据这一新生产要素的加入为传统生产关系带来新挑战，要求以数据治理为落脚点，加快数据要素培育，释放数据资源价值，加强数据资源整合，提升数据安全保障，构建以数据为核心的新型生产关系，提高劳动生产力。
（四）促销结案评估
促销最后一定要有评估报告，评估是促销活动效果的汇报，通过评估，公司公正的评价促销活动。1.促销评估目的经过评估，发现在规划、执行中的问题，做出改进对策，对以后的促销活动起到改进作用。正式促销结案（评估）经审核、批准后进行财务方面的处理，如报销入账等，以及赠品、工具及用具的结存返库等处理的依据。2.促销评估内容（1）效果评估促销活动的效果、费用、赠品数量等做总结，并针对申请做出差异分析及改进对策。销量及销售额的数据必须以促销活动期间的超市实际售出数为准，不以公司出货数据进行计算。涉及的从系统中需要调取的实际销售数据以财务提供的数据为准。任何部门可以存在异议权，并要求财务修正，但此部分最终决定权在财务部门。（如查实确系财务出具数据错误，遵照财务部内部处理制度处理）（2）规划评估通过在活动执行中反馈的信息，针对规划中每一项进行优劣势评估，优势发扬，改进劣势。比如评估产品选择、促销地点选择、时间选择、促销方式选择等是否正确、科学，作差异分析及改进对策。（3）过程评估针对活动执行过程出现的实际状况，与活动的设定要求、标准规范等做比较，找出执行的优劣势，做出评估，优势发扬，改进劣势。比如场地布置、广宣的使用、各种规范的执行等，做出差异分析以及改进对策。（4）以上几点，写成促销结案报告，各级管理者批准批准后，市场部原件存档，发销售部用于存档与费用核销。一份发财务部，财务部根据批复情况、与原申请进行费用、审计，按照财务规定核销入账。如无结案报告批复，不得核销费用。3.评估注意事项每场活动时间跨度较大的，做分段效果总结，如进行周总结及月总结，便于发现实际绩效与规划的差异之处，及时做出相关反应。根据促销类型与目的，采用的评估指标也不相同。比如试吃评估的是影响人数，特价促销评估的是销售额。4.促销评估格式表3-17促销结案格式1表3-18促销结案格式2表3-19促销结案格式3表3-20促销结案格式4
第四章推广管理——如何提升专业化拜访的技能
提到医药代表的沟通对象，大家都会不约而同地说出：医生、护士、药剂师、院长等相关人员。大家有没有分析过与这些人进行沟通时需要注意的要点？我们要了解自己的受众，了解自己的沟通对象，这样才能在沟通与专业化的药品推广的过程中保证语言、行为的有效性。专业性：专业性是这些人的共同要求。医药代表最主要的沟通群体是医生，医生这个群体无论给你的感觉是什么，都会对专业性有要求。首先，长期战斗在一线的医疗工作者内心都有对职业如信仰一样的热情，这是支撑他们一直从事这个职业的原动力。所以，他们从骨子里尊重这个职业与专业，如果不能与他们进行专业层面的交流，将会面临很大的困难。其次，医生这个群体对时间都会有一定的敏感度，并不是说他们不愿意花费时间与人进行交流，而是要让他们觉得这个交流是有价值的。如果他们觉得有价值，那么时间不是问题。如果他们觉得与你沟通的意义不大，你只会看到他们的“忙碌”。所以，至少在沟通的过程中要逻辑顺畅、语言清晰。我们不妨在此思考两个问题：​ 拜访的专业性，你做得怎么样？​ 除了专业性，我们的沟通对象还有什么需求？专业化推广的核心五步循环如图4-1所示。图4-1专业化推广的核心五步循环五步循环伴随整个拜访过程，无论你使用哪些技巧，其实都是在这样的一个逻辑圈中循环，每一个拜访的结束就是下一个拜访的开始，就让我们开始这个循环吧。
改变生产模式和产业形态
在传统的生产模式中，企业如果想要获得更多的利润，则需要一个极其富有经验与头脑的生产管理者。这位管理者需要具备系统分析、整体分析判断能力等多项可贵品质来担任以下工作：确定生产的产品、数量及交期；产能及负荷的分析及准备；协调销售与生产；制订生产计划；派工与开制造命令单；掌握物料供应状况；控制生产进度；生产进度异常之协调处理；生产绩效分析等。在如今，生产管理者的要求则大大降低了。在传统的PMC管理中，为了实现生产中的低库存量，必须有人在看到库存低于某个数据时就拿起电话要求供应商进行补货。但是现在，我们有了更为智能化的高级模式，就是当你工厂电脑上的MES系统跟踪到库存量达到了这个数据，就会直接从你的ERP系统发送信息给供应商，提醒补货。这个过程当中已经不再需要管理者去进行人为的干预和操作。当然，这种模式需要建立在系统中的实体供应商同样具备非常好的条件这一基础之上。同样地，如果进一步优化的话，工厂之间也可以通过EDI的方式，也就是电子数据互换的方式来实现所有的管理，而不再需要人为的介入，就可以实现互相的交流和沟通。一旦实现这样的生产模式，生产管理者将从冗杂复杂的工作中解脱出来，整体成本(包括人工成本、物料成本、管理成本)会急剧下降。当然，企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，并没有哪一项标准法则可以适用所有企业。但是工业4.0所带来的优势已经让越来越多的企业无法拒绝，尤其是大型的BTN型生产企业，他们所使用的ERP系统已经可以去计算所有的成本，根据现有的机器运转情况去确定供货最大的量是多少，或者最优的价格是什么，甚至可以做出决策的建议，让生产管理实现与供应商之间的最佳交流。按照德国人的设想来看，工业4.0能做的还远远不止于此。工业4.0对企业的智能改造是通过软件和硬件同时进行的。智能化的数据采集、存储、传导和执行载体，大数据计算处理以及仿真决策，自动化软件控制（PLC、FPGA、ARM等），这些技术在全产业链中的应用和实践，将在不久的将来完全改变制造业的生产模式和产业形态，并将工厂转化为一个智能化环境。简单的说，如果现在的自动化生产是人与机器对话，那么工业4.0所实现的是机器与机器对话。就目前来说，工业4.0所体现出来的最大成效则是体现在彻底根除了传统PMC管理中的弊端，由于生产管理水平参差不齐造成的停工待料、人员无休止加班、淡旺季穷于应付、前后工序不衔接、材料、成品积压过多、重工整修、生产计划表徒具形式、交货经常迟延等现象将彻底消失。当生产过程中的每一个环节，都实现了互联、分析、计算、服务无所不在时，生产组织方式全面变革的时代将正式来临，因为在工业4.0的智能化模式下，生产计划的制定和执行都不需要人去参与和干涉，系统会自行优化整个价值链，所有的生产流程都是一个高度智能化的制造过程。如果说，传统PMC模式下工厂所追求的是品质与消耗之间的平衡，那么工业4.0所代表的智能化工厂追求的是极致的效率与自我优化。
4.小股东如何预防大股东恶意增资？
公司发展过程中，大股东与小股东之间的矛盾从来都互相交织着，常见的有大股东恶意增资，此时小股东有哪些救济途径？1.向法院要求确认股东会决议无效、决议可撤销、决议不成立。2.大股东恶意增资稀释小股东股权时，经常会故意隐瞒小股东而单独召开股东会，或者故意将增资股东会的通知送达到小股东已失效的地址，甚至伪造小股东签名进行增资。小股东可法院起诉要求确认股东会决议具有瑕疵。3.要求将被稀释的股权比例恢复原状。当恶意增资的股东会决议被认定为次议无效、决议可撤销，或者决议不成立时，被侵害股权的股东可要求将自己被稀释的股权恢复原状，即恢复到增资前的持股比例。【做小结】作为公司的小股东，对于公司的发展也起到了不同的作用，理应享受到公司的利益，但是由于所占股权比例小，在公司的话语权也小，大股东不让小股东知晓太多公司的内部真正情况，对于分红的要求，大股东是不想轻易答应的，这样就需要对于分红的机制提前做好规划，比如保底、增量和评估三种方式。当小股东对自身利益受侵害时，要设置一些前置程序，对于财务异议的处理规则要订好，尽量做到财务适当公开，这样才能把公司做大。
一、登记发生源和困难源，制作改善计划
一、登记发生源和困难源，制作改善计划上一阶段活动结束后，还有一些难点问题或者某些慢性问题（发生源和一些不易解决的困难源等）尚未解决。仔细分析这些问题，可以看出解决不了的原因主要是一些客观原因。比如说，需要投入较多的资金但又没有预算，一时还找不到好的对策办法，或者对策（技术）能力不足等。这类问题是本阶段活动的改善重点。（一）什么是发生源和困难源发生源通常是指问题发生的根源或根本原因。发生源包括污染、不良灾害等，在这里重点指污染发生的直接和根源部位，如产品或原料的泄漏、飞散、漏油、渗水、漏气等。困难部位是指阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、点检、注油、紧固、操作、调整等，如电机外壳的散热槽，清扫起来非常困难，设备顶部的仪表因为比较高而看不到、点检起来很困难，设备固定罩妨碍了注油等。（二）“两源”登记管理要解决发生源和困难源，就要对发生源与困难源的位置、产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和困难源的位置和数量，掌握问题的规模，寻找合适的解决办法。表2-8、表2-9是分别用来登记困难源和发生源问题的表格。 表2-8困难源问题登记表 
导读
笔者在一家成长型化工企业工作了十多年，主要从事生产和供应链领域的工作，伴随着这家企业的快速发展，经历了从新员工到骨干、经理、总监的职业历程。十多年前我接触生产经理们时就一个感觉——“木讷”，为什么？毫不夸张地讲，是因为生产经理在组织中的地位相对较低，为什么出现这样的情况？从运营角度分析，生产部分相当于下游环节，上游的“压榨”导致问题集中在下游环节爆发，同时企业的生产经理们一般表达能力相对较弱，多数情况下只能默默地“挨板子”。当时的我不能很好地理解上述一些实际情况，随着工作经历的不断丰富，我渐渐理解了“只关心自己的一亩三分地”是不可能将工作做好的。生产管理是供应链管理中的一个环节，它不仅仅是一个单方面的管理工作，生产制造环节的上下游互动更是一个管理系统。十多年过去了，如何让生产经理们少“挨板子”是笔者想跟读者分享的。书里所介绍的一些观念和技巧，是笔者基于过去十多年的生产实践管理经验提炼而成，当然也是笔者基于多年来阅读借鉴不同生产管理专家的经验总结而成的。信息流、物流、资金流是企业供应链的核心模块，体现了从供应商处进原料到产品的生产，以及产品到达客户处的一个循环过程。生产经理如何在这三大流中开展工作，从而保质保量、保安全地完成生产交付任务，如何把这三大流的关系理清楚并抓住重点去梳理与解决生产制造过程中的问题与矛盾，是其核心价值。在整个生产管理过程中，复杂度是生产管理中普遍存在的大问题。因此，本书将围绕生产经理的一系列强弱关联工作进行分析，他们在管理中如何利用信息流、物流与资金流这三大流的特点及其关系来开展他们的工作，如何从这三大流上把复杂的问题简单化，从而有效解决生产制造管理中存在的实际问题。本书的阅读对象包括但不限于生产经理、车间主任、仓储主管、生产计划人员、业务助理、设备主管、采购主管等。
6.1 区域市场为王
如何做区域市场，相信所有企业都深入研究过，也都有相应的策略。但是，要做到区域市场为王，尤其是在酒企众多、竞争惨烈的大环境下，难度很大。究竟怎样称霸区域市场？我们看一下区域为王的显著标志。一是市场份额占市场份额半数以上。强者与王者是两个概念，成为区域王者，也就是在该区域内无与之抗衡的企业。二是消费者认知度最高，区域市场自点率第一。区域为王的另一个关键性标志就是消费者自点率。做一个简单的抽样调查，知道该酒的人占所有受调查人数的95%以上，再选择喝酒人群抽样调查，喝过此酒的比例在80%以上，那么，这个企业就能成为王者了。另外，酒水的自点率很重要，喝过与常喝是两个概念，如果在终端进行市场调查，有70%以上的自点率，那么，这个企业在该区域市场就是绝对的王者。三是广告全面覆盖，概念深入人心。现在的市场竞争异常激烈，广告无处不在，各种媒体、各种宣传形式充斥着大街小巷。如果要成为区域王者，广告覆盖要做到全方位、多层次，在广度、深度都有体现。如果80%的消费者都能准确说出广告的位置、形式，如果50%的消费者能口述产品的详细名称及广告语，那么这个企业就是绝对的王者了。四是产品终端覆盖率高，主导产品销量巨大。区域王者最直接的标志就是产品终端覆盖率高，各类渠道、大小终端充斥着企业的各类产品，而且主导产品明显，销量巨大。如果所有终端都有该企业的产品，而且动销率高、销量大，所有终端老板都把产品作为主要销售目标，想不做到区域为王都难。究竟怎样才能做到区域为王呢？笔者认为应该从以下几个方面加以运作。一、产品精准定位任何市场的成功，首先是产品的成功；任何品牌的成功，同样离不开产品的成功。只有产品成为王者，市场才有机会成为王者，所以，企业在区域市场打造过程中，首先考虑用什么样的产品做市场？机会点在哪里？竞争优势在哪里？成功概率多大？这些都是必须考虑的事情，否则区域市场成功的希望渺茫，何谈区域为王。在区域市场打造中，我们必须根据区域市场的实际情况，做出产品的清晰定位与规划。一是消费者需求：消费者作为产品的最终流向，最有发言权。了解消费者对酒的口感偏好、香型偏好、度数偏好等，准确定位受众，不做非主流的产品。二是区域内消费的价格区间：最主流的消费价位、政商务人群消费价位、宴席酒水普遍价位，为前期切入选择最匹配的价格、选择市场最主流的消费价格带，或者有升级趋势的价格带。三是了解区域市场内竞品的表现：产品品类、主流产品、利润空间等，竞品的价格带空隙，选择竞品最薄的价格带打入市场，然后再丰富产品线，全品项进攻。这里需要强调的是，在产品营销中，价格决定产品的生命周期。价格越稳定，产品的生命周期越长；市场越稳定，成为区域王者的可能性越大。如果价格大幅波动，渠道将会对产品失去信心，就会出现窜货、乱价、相互攻击的现象，最终影响整个产品线布局、整个市场的发展，最后导致阵地失守。所以，要想区域为王，产品的价格必须保持在一个很小的浮动空间内，中高档产品上下悬浮10~20元，中低档产品上下悬浮2~5元。即使市场出现乱价现象，也不会影响产品的生命周期，导致市场不稳定。二、渠道做准、做精、做透渠道为王、终端称霸是永恒的话题。对任何企业来说，产品的主要出口依然是各类传统渠道或终端，而非其他。于是，做准、做精、做细、做活区域市场内的渠道网点，成为区域为王的不二之选。目前，中国的白酒市场，各式各样的渠道形式、各式各样的渠道策略，使市场竞争越来越激烈，导致进入渠道不难，做活渠道很难。对不同的产品来说，渠道有地位高低之分、有运作先后之选、有功能价值之别，只有精准的渠道策略，高效的资源投放，才有助于渠道建设与打造。尤其是进攻初期，企业一定要找到匹配企业产品销售的核心渠道，无论是名烟名酒店、酒店、团购渠道，还是其他流通性渠道，企业必须清晰定位、巧妙布局、聚焦核心，才有机会成功。中低端酒必须先聚焦小餐饮、大排档渠道，突破后，才能放量；中高端酒在初期阶段必须先聚焦烟酒店、餐饮店渠道，做精烟酒店、餐饮店中的核心店，突破后，才会带动其他渠道放量；高端酒在初期必须聚焦团购渠道、核心烟酒店，才能让产品高效成长。许多企业有雄心壮志，却因把握不住渠道建设的规律，产品迟迟难以爆发性放量，不死不活地沉睡在渠道中。三、高战斗力的营销团队市场突破初期，组织不完善，对市场的影响往往不大。因为在这个阶段，企业聚焦产品、人力、资源到重点工作上，然而，随着市场的发展，区域的细分、渠道的增加、服务的繁杂、推广的精细，原来简单的组织结构或分工难以满足市场的需要。这时，必须有完善的组织结构、清晰的职能分工、合理的管理制度、标准化的作业流程，通过组织的力量提高市场的效能，打造一支具备高战斗力、正规化的市场营销队伍。简单地说，团队分为管理者与执行者两个部分。管理者的执行力体现在决策上，管理者要有足够的预见性，把问题想到前面，在事情出现之后及时找到应变策略；执行者的执行力主要体现在执行上，围绕上层的计划，一丝不苟、循序渐进地开展工作，按时、按质、按量完成领导派发的任务。塑造团队讲求“五定一挂”：定区域、定人员、定任务、定费用、定利润，薪资与目标任务挂钩。所以，企业一定要有完善的管理制度、奖惩制度、表单、会议制度、绩效考核等制度，并绝对执行。四、促销做出特色为什么促销重要？因为促销既起到带动销量的作用，又起到宣传推广的作用。促销做好了，企业受益很大。白酒企业的促销要遵循以下几个原则。一是节点原则。这里的节点指的是关键的时间点，比如，中秋、春节……大多数人放假返乡走亲访友，是酒水销售的旺季。“五一”、“十一”两个小长假亦是结婚喜宴的高峰期，加之每年暑假的升学宴，酒水的销量还是有保证的。二是差异化原则。与其他企业所做的活动不能同质，这样做，宣传自己的同时也会帮助其他企业宣传造势。另外，差异化的促销活动也能吸引足够多的消费者。三是聚拢人群原则。促销活动的实质还是提高品牌的影响力，要吸引人。既然是为了让更多的人知道，就要聚拢人群，比如，选择最好的位置，类似于广场、体育馆、社区这种人流量大的地方，标志性酒店、标志性卖场等。四是服务原则。促销是提高企业形象的很好的作用点，促销人员一定要服务好消费者，才能获得最大的收益。五、品牌建设是大多数酒企的软肋，是区域为王的最终目标在整个区域市场营销运作过程中，品牌的作用与价值贯穿始终，是一个资源性投放过程，但就产品的力量、渠道的作用、促销的刺激而言，产出价值并不明显，仅仅起到锦上添花的作用，许多企业在区域市场打造过程中的品牌建设相对混乱，缺失系统化的品牌推广策略。区域市场最终发展趋势取决于品牌的力量，初级阶段可能依靠产品力、渠道力、促销力助推品牌，但随着市场的发展，品牌体现的价值越来越大，开始反哺产品。究竟什么是品牌，区域市场品牌怎么做呢？简单来说，区域市场品牌的塑造只要抓住三个层面，就能取得不菲的成就。一是产品或品牌诉求要有明显的差异。品牌是消费者对企业或产品的心智认知，源于消费者对其他品牌进行明显区隔。比如，产品包装的差异化区隔、产品口感差异化（绵柔、淡雅、柔雅等）、产品工艺的差异化（小窖、圆窖、封坛、洞藏等），需要对区域市场竞品有明显的区隔。二是品牌的推广要基于销售力的建设与打造。销量托起品牌是品牌成型的基本规律，脱离这个规律，任何品牌都是没有生命力的品牌。具备销售力的品牌打造是基于产品陈列（最优陈列位、最多产品）、终端氛围（店内外生动化）、城市活化（墙体、户外广告、公交广告等）、公关推广（终端活动、社区广场、核心消费者、大事件等）四大核心工程的精细化运作。三是品牌推广的统一性、步骤性、持续性。品牌建设最怕品牌形象与品牌诉求混乱，无法给予消费者统一的认知。同一个产品、同一种颜色、同一个声音、同一个时间点等，传播共同的主题与内容，而且每个阶段主题清晰、节奏性很强，坚持下去，才能在消费者心智中形成深刻的认知。如果消费者看到某种颜色、听到某个口号、感受某个情景、消费同类产品都会想到你的企业或品牌时，你的品牌建设就初见成效了，距离区域为王的目标就越来越近了。
  
    
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