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1.商业街成功开发的七大关键环节：

专业研究：综合研究性越强，研究出来的结果就越不同；消费定位：明确交易点和商圈需求的不同，前者属于目的地商业街，要明确说明来此的理由，后者属于黄金地段商业街，会吸引比较多的过路客；个性构建：特定的味道，特定的交易场所，具有唯一性；商业配置：特定的商业集聚，特别是在过路客不多的情况下更要注意有哪些商业内容能够吸引消费者的到来；合理规划：策划引导下的商业规划与设计规划；品牌构建：以品牌为主，以复制为辅，试图找到独一无二的文化内涵；持续经营：投资者的个性研究，投资者的个性决定了商业街的成败。

二、小程序遇上公众号，会发生什么

小程序与公众号有着功能差异，但恰好又让他们实现了功能互补，相辅相成。公众号将是推广小程序最理想的渠道。早期微信官方是以线下作为小程序的首选入口，但导致了小程序的普及率低，推广速度缓慢。而现在，可以通过扫码、公众号等多种线上入口导流，提升了转化率。公众号变现的新方式。有了小程序的公众号，可以将内容和流量进行变现，带有电商性质的微信公众号通过电商类小程序可以实现购买。公众号通过积累粉丝，导流到小程序，再利用内容营销和品牌忠诚度来玩转粉丝经济，实现内容与购买的链接。打通线上线下。既然已经实现了公众号和小程序的无缝连接，公众号可以快速积累有价值的流量，而小程序拥有效率和体验上的优势，公众号主导线上，小程序发力线下，从而实现线上和线下流量融合。

　　第三章唯生主义

一、什么是功能社会

如果将一个社会比作一个人，社会中各种组织就好比其器官，个人则好比千千万万承担不同功能的细胞。当具有不同功能的各种细胞和器官各司其职，一个人才能保持健康状态。同样，只有一个社会的各种组织和个人都具有明确的功能，并且能够尽职尽责地履行功能，一个社会才能正常运转。个人作为社会细胞不仅应被赋予一定的功能与职责，而且还要感受到个人存在与社会整体存在的关系，这种关系必须是对个人来说有价值和意义的关系。如果这种价值和意义与社会的基本信仰相一致，才能使得个人存在与社会存在联系起来，一个社会才可称之为功能社会。　　德鲁克以一种存在主义的观点来解释个人与社会之间的关系。他认为，任何一个社会都必须是功能性的，也就是说在个人生活和群体生活之间必须有一种明确的功能关系。社会必须依据合法的权力赋予个人以身份和功能，从而赋予个人的生存以意义24。对于个人而言，没有社会身份和社会功能，社会也就不存在。个人的社会身份和社会功能，乃是团体与个体成员之间的关系方程式，它象征着个人融入团体和团体融合个人。一个社会的意志、目标、观念和理想只有在个人的意志、目标、观念和理想有意义可言时才有意义。社会地位和职责是关系、归属、认同和融洽等等。对于地位的需要，实际上表达了人与人之间的相互需要，这种需要只能在组织中实现。职责表示了个人的愿望、志向和工作，与组织和群体的权力、目的联系在一起。地位突出了个人的价值，既是个人的客观体现，又是社会对个人的承认。因此，个人的社会地位反映了他所属社会的结构，社会秩序典范放大反映了这个特定社会持有的关于人的本质的基本信念25。

柏明顿实操案例：山东某电气公司公共费用分摊

山东某电气股份公司是柏明顿咨询集团的阿米巴咨询客户，该公司员工高达8000多人，成立初期以电机的自主研发和生产为主，经十多年的快速发展，业务范围扩大到家用电器和商用电器，畅销全球100多个国家，全球销量领先。一、费用分摊总体思路费用分摊规则分类说明：（1）按人数分摊；（2）按营业额分摊；（3）按资源配置分摊：例如按电脑台数、PDA数量、面积、资产总额、使用时间等；（4）收费方式：对产品和服务进行定价，按实际使用数量与价格进行核算；（5）自负盈亏：成为独立经营单位，与公司现架构完全脱钩。思路：从组织的顶级结构开始将所有费用向下逐级进行分摊（或交易），每个层级的阿米巴的分摊费用可以全面清晰地统计出来。步骤：1.0将控股公司的费用向管区进行分配1.1列出本级费用明细项目1.2逐项确定分摊规则1.3合并分摊规则相同项1.4将费用分摊到下一层级2.0将管区的费用向公司进行分配3.0以此类推，直到最小单元。费用分摊原则：（1）同一费用从上级部门到下级部门尽可能按同一规则进行分摊，变换规则请用颜色区分；（2）谁受益谁承担；尽可能公平公正；（3）分摊后各级费用总和与分摊前总和一致，即无论怎么分，总和相等。二、费用层级划分表3-4费用层级划分费用层级集团/公司/部门名称需进行人员和费用分摊的部门承担费用的直接下属公司/部门与承担费用的直接下属公司/部门直接相关巴说明1控股公司董事长2个管区：××管区、××管区无财务总监人力资源总监PDA系统维护专员品牌及网络维护专员董秘办内审部2××管区总经理（兼）2个部门：销售、工厂无财务部人事行政部技术研发部营销部市场部生产运营部设备工程部采购部3××公司财务部2个部门：销售、工厂一级巴人事行政部采购部4××销售部三个二级销售巴销售二级巴销售一级巴工厂三个工厂工厂一级巴5销售二级巴17个三级巴工厂一级巴工厂二级巴17个三级巴工厂二级工厂三级巴三、公共费用分摊规则费用分摊规则分类说明：（1）按人头分的单位有：人资中心、财务中心、副总裁办、总裁办等；（3）按营业额分摊的有：市场中心、战略采购、运输费、研发项目管理中心、标准化研究中心；（4）收费方式分摊的有：行政部、车队、试验中心；（5）按资源配置分摊的有：工程中心、质量中心、IT；（6）自负盈亏：深圳研发、市场中心零售业务；（7）不参与各巴分摊：研发中心孵化业务。四、公共费用科目与分摊规则表3-6公共费用科目与分摊规则五、人力成本分摊表表3-7人力成本分摊表费用发生部门费用项目包含内容分公司销售部（销售一级巴）销售部（销售二级巴）销售部（销售三级巴）工厂三厂（工厂一级巴）三厂（工厂二级巴）三厂（工厂三级巴）销售部车间控股公司人工费用工资按销售额分摊按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费分公司公共费用人工费用工资按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费部门公共费用人工费用工资按照实际发生按销售额分摊按人数分摊按照实际发生按产值分摊按产值分摊按人数分摊劳务费社会保险（统筹）养老+失业+医疗+工伤+生育住房公积金住房公积金工会经费工会经费六、工时分摊表表3-8工时分摊表工时发生部门分公司销售部（销售一级巴）销售部（销售二级巴）销售部（销售三级巴）工厂三厂（工厂一级巴）三厂（工厂二级巴）三厂（工厂三级巴）销售部车间控股公司按销售额分摊按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊分公司按费用分摊按销售额分摊按人数分摊按费用分摊按产值分摊按产值分摊按人数分摊部门公共工时按照实际发生按销售额分摊按人数分摊按照实际发生按产值分摊按产值分摊按人数分摊

顾客流量分布：三度空间

互联网背景下新的连接模式，一个最重要的、前提性的因素是：顾客流量从栖存于一维空间变为分布于三维空间。第一个空间是互联网及移动互联网的虚拟世界；第二个空间是由目标顾客所组成的社群；第三个空间是顾客实际体验的实体及物理“现场”（它是广义的，包括零售终端，也包括终端以外的现场，如广场、楼盘、小区、样板间等）。顾客流量是顾客前往特定场景搜索、认知、参与、体验、购买的数量或总次数，也可以理解为顾客的访问量、浏览量、互动量、体验量、购买量等。以前我们常用顾客资源的概念。与流量相比，顾客资源是静态的。而流量与时间、空间及顾客行为有关，一会儿流到这儿，一会儿流到那儿。顾客流量在三个空间的分布有三种情形：一是不同的人群在三个空间内的分布比例是有差异的，年轻人的流量主要聚集于网络空间，老年人的流量主要聚集于终端现场，而中年人的流量既在线上，也在社群和线下；二是相同的顾客，根据生活工作场景的转换，其流量有时在线上，有时在线下，有时在社群；三是每个顾客欲实现消费，其行为（可称为顾客价值链）根据不同需要穿梭于三个空间。以笔者为例，晚上想看一部电影，行动路线如下：先打开互联网，看一看评分和评论；在手机地图上搜一搜，看看哪个电影院最近；上网购票——交易完成了；最后一步是到达电影院现场，抱着爆米花看电影。网络、社群、现场三个空间及其顾客流量存在交集：网络空间里有社群，现场空间里也有社群；现场空间电子化、信息化及采用了虚拟现实、增强现实技术后，和网络虚拟空间的界限也会变得模糊。从顾客流量的角度看，一部分流量既属于网络流量，也属于社群流量及终端流量。当然，顾客流量有三个空间的交集，也有两个空间的交集。如图1-2所示。图1-2三个空间的交集例如某个汽车主题的互联网网站，注册会员有数千万人。这几千万人属于公域流量还是私域流量（社群流量）？如果说是公域流量，但他们是注册过的，基本数据是精准的；如果说是私域流量，其中黏度高的只是极少部分。一些会员既属于网络空间，也属于社群空间。一个品牌的官方微博，如果仅仅覆盖几万人、几十万人，这些都是封闭的私域流量；如果能覆盖百万人甚至千万人，那么这些流量就有了公域属性。既然顾客流量分布在三个空间，品牌商的连接之桥就应该通向这三个空间。对应不同空间，安排不同的连接途径和纽带。品牌商的三个连接空间中，网络空间最宽阔，社群空间次之，现场空间最小。它们由虚而实、由大而小，相互关联和嵌合，构成了结构化的顾客连接及交互之“场”。认知、交易、关系一体化连接有认知、交易和关系三大功能。互联网时代，除了出现三度空间，还产生了新的营销法则：认知、交易、关系一体化。如图1-3所示。图1-3认知、交易、关系一体化首先是时间和空间意义上的一体化。在互联网出现及普及之前，顾客认知和购买基本上是相互分离的：不同时发生，也往往不在同一地点（正因为如此，连接才分为传播和流通两个链条）。到了互联网（尤其是移动互联网）时代，微信、App、电子商务网站等中介，既是顾客认知的窗口和媒体，也是顾客购买的渠道和场所，顾客认知和购买（从供给方的角度看，则是沟通与交易）可以在同一时空下发生（没有时滞，没有位差）。而品牌商的商品交付则有可能从交易中分离出来。显然，当媒体成了渠道，对顾客来说，认知即交易。但交易并不是顾客交互的最终目的和终点。恰恰相反，交易是顾客关系深化的起点——交易即关系。关系营销的思想早就有之，但到了互联网时代，借助互联网的社交平台、社群的组织机制，才具备较大范围、较高效率操作的条件。认知、交易无论何时、何地发生，顾客关系都随之启动和发展。先是认知、交易、关系一体化，然后是营销策略、行为意义层面的一体化。也就是说，某些营销策略和行为，同时具有认知、交易、关系三种意义和作用。例如产品和服务的形态、品牌的理念、现场的氛围等，既有利于顾客认知，也能推动销售、促进购买，还能深化与顾客的关系。认知、交易、关系三者中，从逻辑上说，认知是起点，交易是过程，关系是归宿。在实践中，三者是首尾相连的循环。除认知、交易、关系外，认知、关系、交易也是说得通并有实践依据的。不认知，通常难以达成交易、形成关系。现实中，当然也可以先交易后认知/关系，正如先结婚后恋爱。理想的状态是，在和顾客的长期合作中，认知不断强化、关系不断深化、交易水到渠成。从动态角度看，“认知—交易—关系”每一次循环，都是对前次循环的迭代，都是顾客价值的递进、改进乃至跃升。认知、交易、关系一体化不仅仅属于营销理念、策略层面，也是企业营销活动和流程设计的基本方法，还是一线营销人员的作业指南。品牌商从上到下、从宏观到微观，将会形成众多的认知、交易、关系三者循环。它们的对象不同、范围不同、具体内容不同，但基本原则相同。三个空间（场景）的主要功能如果把三度空间和三位一体结合起来，从品牌商的角度看，不同空间（场景）和认知、交易、关系三种顾客交互功能的适应、契合程度是不同的。也就是说，某个空间可能更有利于某种（或某几种）功能的实现。网络空间无边无际，面向范围宽阔的顾客人群，传播速度快、效率高，交易无时空限制，因此可以作为吸引流量、传递信息、实现交易的大管道、大平台；社群空间有利于供需双方直接接触、反复接触，构建持久的关系，实现双方心理及情感层面的交融，它将是深化顾客关系的关键；而零售终端及其他物理空间，主要功能是使顾客真切感知、体验产品（服务）的实物形态及使用场景，从而驱动顾客做出交易决策。如表1-1所示。表1-1三个空间顾客交互的途径及功能连接三个空间的纽带连接网络、社群、终端三个空间的纽带主要有两个：（1）顾客价值链它的每一个环节——从信息收集、比较选择、决策购买到使用保有、更新换代，都发生在这三个空间。企业根据顾客在三个空间内的行为特征，设计、安排与顾客的全程交互活动。无论顾客线上浏览、线下购买，还是反过来线下浏览、线上购买，以及更复杂的三个空间穿越路线，企业都能与之融合、满足顾客需求。在这三个空间里，顾客连接及交互链是品牌商对顾客价值链的回应。顾客价值链端对端地循环往复、周而复始，构成了顾客全生命周期，顾客交互链都与之相伴。（2）与顾客交互过程中发生的数据流网络、社群、终端都是信息流（数据流）的入口，也是数据流的出口；彼此之间数据双向流动。对企业来说，在这三个空间中，设计数据流的整体结构，将线上网络数据、线下数据及社群数据打通，构建数据流的网络管道及共享机制，利用数据资源进行敏捷化、精准化、智能化、人性化营销运作，合理分布认知、交易、关系三种功能，是获得市场优势、创造顾客价值、深化顾客关系、积累顾客资源的关键所在。如图1-4所示。将上面两点结合起来，形成了三种功能的分布体系。图1-4顾客价值链和品牌商连接链的对应营销模式的差异在三个空间内与顾客交互，同时实现认知、交易、关系三个功能，这是互联网时代一般性的营销模式。但对不同品牌商来说，可以依据自身的目标市场定位、产品（服务）的价值及形态、企业生命周期、企业资源能力条件等因素，对这三个空间进行不同的组合。概要地说，可以只选择一个空间（例如单纯线上或单纯线下——这种情形将来会越来越少见）；可以选择两个空间（例如网络+现场、社群+现场、网络+社群）；也可以选择三个空间，使顾客交互活动在全部空间里发生。在顾客交互空间确定的前提下，还可以将认知、交易、关系三个功能在既定空间内进行不同的分布。比如同样是网上虚拟空间，有些品牌商赋予其渠道和交易功能，有些品牌商则仅仅赋予其顾客认知及传播、沟通功能（即线上不交易，只认知）。社群空间，有些品牌商将其定位为维护和深化关系的机制和途径，有些品牌商则将其作为主要的销售网络（社群分销和直销）。由于三个空间组合及顾客交互三个功能分布的不同，各个品牌商形成了差异化的营销模式。从企业生命周期的角度看，创业企业、成长之初的企业往往从一个空间起步，逐步将顾客交互活动延伸至其他空间。上市的科沃斯、小熊等家电品牌都是依托网络空间发展起来的。对大多数消费品企业而言，三个空间一个都不能少；需对它们进行整体考量和结构组合，并依托信息数据，在三个空间内引流、掘流，使之形成彼此呼应和相互增强的机制，从而使顾客体验整体最优、顾客交易成本整体最低及交易整体最大。这就是结构产生能量。

一、认识费用

有得必有失，有投入才能有产出。如要销售产品，必须先进行生产。要生产产品，则会消耗各种料、工、费，行政管理部门要支付各种管理费用，拓展市场要发生销售费用，筹集生产经营资金要支付利息。此外，企业应缴纳的所得税也是一项费用……总之，费用的名目多种多样。 (一)何为费用根据《企业会计准则》的定义：费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。从这个定义我们可以看到费用的三个特征：第一，费用是企业在日常活动中形成的。费用必须是企业在其日常活动中所形成的，这些日常活动的界定与收入定义中涉及的日常活动的界定相一致。日常活动所产生的费用通常包括销售成本（营业成本）、职工薪酬、折旧费、无形资产摊销费等。将费用界定为日常活动所形成的，目的是为了将其与损失相区分，企业非日常活动所形成的经济利益的流出不能确认为费用，而应当计入损失。为了维持健康函数的产出，人们正常作息，一日三餐，这属于日常活动，因三餐而产生的支出可以确认为费用；但如果暴饮暴食，既消耗了食物，又损害了身体，这种行为对健康函数而言就不属于日常活动了，暴饮暴食支出就应该确认为损失，而不是费用了。在各种外部影响下，人们容易陷入焦虑，“精神内耗”成了现代人的标配。它白白地消耗一个人的精力和身心健康，却没有任何产出，是典型的损失。除了个人的精神内耗外，家庭、团体、企业、政党、国家、族群等主体内部的各种矛盾冲突和本可避免的沟通协调也是一种损失。在比赛、竞争、战争甚至暗自较量等斗争过程中，一方常常会故意挑拨离间、制造事端，让对方产生内耗，偏离日常活动，造成各种损失，进而从中渔利。无论是主动还是被动，内耗都是一种极大的损失，它的数额可能比费用还要大得多，从而对利润形成很大侵蚀。但是，由于内耗的隐蔽性，人们往往容易忽略，需要格外警惕，可以说，消除内耗就等于创造了利润。第二，费用是与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出费用的发生应当会导致经济利益的流出，从而导致资产的减少或者负债的增加（最终也会导致资产的减少）。其表现形式包括现金或者现金等价物的流出，存货、固定资产和无形资产等的流出或者损耗。鉴于企业向所有者分配利润也会导致经济利益的流出，而该经济利益的流出显然与日常经营中为了获取收入而发生的耗费不同，应当将其排除在费用的定义之外。企业向股东支付的红利，子女赡养或侍奉父母发生的经济和体力支出都不应该看做费用，而是对所有者分配利润。第三，费用会导致所有者权益的减少。与费用相关的经济利益的流出应当会导致所有者权益的减少，不会导致所有者权益减少的经济利益的流出不符合费用的定义，不应确认为费用。一般而言，企业的所有者权益会随着收入的增长而增加；相反，费用的增加会减少所有者权益。某人花3000元买了部手机，这是金钱和手机两种资产之间的相互转化，并没有导致所有者权益减少，因此不能认为是发生了费用。当这部手机报废时，才能确认为费用。可见，平时我们所说的支出与费用不是等同的概念。企业发生的支出泛指各种经济利益流出，只要有了资金支付，就可以认为发生了支出，有些支出会形成费用，而有些支出可能是购买了资产、偿还了债务或者分红。费用也不一定有着直接对应的支出，比如，固定资产折旧会计入费用，但其支出可能在往期早已发生，也可能是约定在一段时间后再支付。由于费用往往与收入相伴，有失才有得，因此不能把费用看做一个极力避免的坏东西。在费用发生的过程中，一方面要追求以较小的费用取得较大的收入，即要考虑投入产出关系，另一方面要尽量避免损失的发生。高明的中医治病也会运用这种思维：当病人因肠胃胀满而不能好好吃饭时，医者并不急于给他补充食物，而往往会先用承气汤之类的方剂解决腹中的实证，因为这时候投入食物会形成“损失”；待腹中实证消除后，再给以健脾胃的药物和少量易消化的食物，以小的费用获取更大健康收入，然后根据病人的情况逐渐使其恢复正常饮食。（二）五花八门的费用费用是为了收入的“得”而产生的一种“失”，是为获取收入发生的资产流出或资源牺牲，实质上是已经耗用的资产。从不同分类角度我们可以看到费用表现形式的多样性。1、经济内容角度的费用按经济内容来分，费用可以分为外购材料、外购燃料及动力、工资薪酬、折旧费、利息支出、税金、其他费用等。这个分类方式可以反映企业在一定时期内发生了哪些生产费用、金额是多少，便于分析和考核各个期间的费用构成情况和支出水平。费用的内容必须与企业的主营业务相关联，与企业所发生的具体的经济事项相联系，企业发生的费用，有许多内容是相同的，如大部分企业都有差旅费、办公费、业务招待费、通讯费、职工薪酬、税费等费用发生。但由于行业不同、规模不同，或处于不同的发展阶段，企业发生的费用性质和内容往往也存在一定差异性。制造业有材料费、人工费、机器折旧费，金融企业有资金成本费，进出口企业有报关费，准备上市的企业有上市辅导费，房地产企业有销售代理费，发生诉讼的企业会有诉讼费、律师费等，这些费用都与其主营业务、行业特点或者企业所发生的某项经济业务有必然的关联。对于幸福函数各个子函数来说，为了追求其更大产出，也是需要发生各类费用的，比如，“安全感”函数需要发生住房费用、饮食费用、保健费用、交际费用、娱乐费用、纳税费用等；“感情”函数需要发生陪伴费用、交流沟通费用、往来送礼费用、互帮互助费用、父母赡养费用、子女养育费用等；“事业”函数则需要发生学习费用、技能培训费用、关系维护费用、经验积累费用等。2、经济用途角度的费用按费用的经济用途来分，费用则可以分为对象化的费用和期间费用。对象化的费用常常称之为成本，它能够计入具体的成本对象，比如生产一套家具，构成家具的木材、胶水、油漆、生产工人的工资都会被计入家具的生产成本。当这套家具卖出去后，它就不再为家具厂所有，其承载的价值也一并流出了企业，从而形成营业成本。这个“营业成本”是由生产过程中投入的直接材料、直接人工、制造费用等生产成本转化而来，这些经济利益的流出都有具体的承载对象。生产成本的发生虽然表现为某种经济利益的流出，比如支付货款给供货商，但是，在产品未销售出去之前这类经济利益流出并不属于“费用”，而是以另外一种资产形式存在，比如车间的在产品、仓库的产成品等，一般在资产负债表中列示为存货，只有当产品销售出去之后，这种经济利益流出才转换为“费用”，此时它在利润表中以“营业成本”列示。期间费用是不能计入产品生产成本、直接计入发生当期损益的费用，包括管理费用、销售费用和财务费用。期间费用与一定的期间相联系，不能计入具体产品对象，比如，我们可以说2023年管理费用发生1000万元，这个“2023年”就是“期间”。高管人员薪酬不能具体追溯到是哪一件产品所引发，即不能“对象化”，只需要将其直接计入当期的管理费用即可。对一个家庭来讲，那些能够明确区分家庭成员的费用可以看做对象化费用，比如，孩子上学的费用、老人看病的费用；其他则可以看做是期间费用，比如，日常的柴米油盐费用。费用按经济用途分类，能够清楚反应直接用于产品生产、组织管理、销售产品分别发生的支出情况，有利于了解整个企业的费用计划、预算等的执行情况。我们平常关注的毛利率与对象化的费用有很大关系，在售价既定的情况下，产品成本越低，毛利率越高，反之则越低。毛利率减去期间费用后，就是企业的营业利润，只有毛利润足够高，才能覆盖各类期间费用，才能产生利润。对象化费用管理的目的即是为企业争取更大的毛利润空间，而期间费用管理的目的则在于在毛利润基础上争取营业利润。3、固定与变动费用按照费用与业务规模的关系划分，可以分为固定费用和变动费用两类。固定费用是指不随业务量变动而变动或变动极小的费用。当业务量在一定范围内发生变化时，这类费用一般不变。但是，就单位产品所负担的固定费用来说，却是和业务量的变化成反向关系，业务量越大，单位业务量负担的费用越小。如，机器设备折旧、高管人员工资等基本属于固定费用。“一头羊是轰,两头羊也是赶”，说明在既定付出的情况下（比如，雇佣了一个按月计薪的放羊人），放一只羊和放两只羊没有太大区别，这个“既定付出”就是固定费用。一个家庭有两个孩子，如果这两个孩子住在一个房间里，那么“孩子的住房费用”也是固定费用。变动费用是指随业务量变动而变动的费用，业务量越大，费用总额越大，但是，就单位业务量所对应的费用来说却是不变的，如，生产某型号桌子所用的木材、养育孩子的教育成本、蕴化食物所耗费的肠胃能量等，都属于变动费用。区分固定费用和变动费用，有利于寻找降低成本费用的途径，从而提高目标函数的值。一般而言，企业中的产品成本通常是变动费用，但期间费用变动幅度一般不会很大。对于期间费用的变化，需要考虑其与营业收入的配比程度。期间费用若有较大幅度的变动，往往预示着有重大事项发生，例如，销售费用的剧增，意味着公司销售政策的变化或是某种新产品推广的需要；财务费用的大幅变化，意味企业大额筹资的发生或偿还；管理费用的变化，可能是薪酬政策调整所致。同样地，在观察健康函数时，如果人体健康良好，其精力、体型、头脑反应、身体机能都会有相对平稳的状态，说明投入的睡眠、饮食、运动等费用能够正常地产出健康，但当他出现突然肥胖或消瘦的状况，可能就意味着其身体内部发生了重要变化，因为这种情况下，身体消耗了各类健康资源，发生了健康费用，但却没有获得正常水平的产出。4、可控与不可控费用按费用能否为某一责任单位控制划分，可以分为可控费用和不可控费用。可控费用是指在某一责任单位的权责范围内能够直接控制的费用，不可控费用是指在某一责任单位的权责范围内不能直接控制的费用。可控费用和不可控费用是相对的，是对于某一责任单位而言的，在某一范围内不可控费用，对另一责任单位而言则可能是可控的。一个家具车间无法决定新产品研发的投入，但对于家具公司而言则属于可控范围。基于这样一个费用的可控情况，产品研发费用就不应计入车间的业绩考核，但可以计入公司管理层的业绩考核。按责任单位的控制程度对费用进行分类，有利于确定各责任单位的经济责任和正确评价其经营绩效。有句话叫做“改变你能改变的，接受你不能改变的”，实际上也暗含了这种可控与不可控的区分。一个责任主体应该在可改变的范围内对费用的发生进行干预，而对于不能改变的，就不要杞人忧天地花费太多心思和精力去设计策略，所谓“天要下雨，娘要嫁人，由他去吧”。很多职场提升课程都会讲到一个词，叫做“情绪管理”，其核心思想是“无意义的情绪反应是没必要的”。在互联网的传播下，情绪管理这个词已经深入到所有职场人心里。从职场小白到老炮，都会经常用这个词来提醒别人或自己。情绪管理的底层原理就是要识别可控费用和不可控费用，“情绪”是一种可控费用，不应该用在没有价值的事情上。据观察，一般情况下男性比女性情绪管理做得要好一些。很多时候常常是女士发脾气，而男士则是一脸苦相地安慰对方。但次数多了之后，男士发现这种安慰不起作用，女士的情绪属于不可控费用，自己为此苦恼只会白白地伤神伤身，于是“行有不得，反求诸己”，转而控制自己不良情绪这个费用产生，当女士还在旁边生气不已的时候，男士已经呼呼地睡着了。

十一、人才是这么划拉过来的

在走市场的时候，很多经销商老板都反应现在人难招。从另一方面，我们又发现很多人找不到工作，其中不乏人才。为何呢？因为老板需要的是真正的人才，人才需要的是真正的老板，都是比较稀有的品种，又何况遭遇信息不对称、相遇不逢时的制约呢。先成梧桐树不怕飞不来金凤凰我们经常谈到产品的卖点，其实，在招募时我们彼此都是产品，应聘者是在“卖身”，我们也是在“卖身”，我们看雇员的价值，雇员也在看我们的卖点。啥卖点没有，人家凭什么加盟你？尤其是那些选择面较大、挑肥拣瘦的真正的人才。所以，招人首先需要从薪资福利上、工作环境上、专业提升上、发展空间上、价值意义上、老板魅力和口碑上等方面把自己树立成一棵梧桐树，才能引来金凤凰。正所谓，花香自有蝶飞。尤其是在薪资福利设置和工作环境上，因为这两点最为实在、也最为应聘者所关心，如果是你应聘，你不关心吗？在薪资上：很多老板喜欢讨价还价，砍下来300、500的，很有成就感，殊不知这是极其愚蠢的行为。记得谁说过一个观点，很是到位：“一个值4000元的人，就别讨价还价只愿付他3500元。即使省下了500块，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，人家拔脚就走。相反，痛痛快快付他5000元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。记住，宁可花两个人的钱去招一个好人，也不要用一个人的钱去招两个差人”。不谋而合，我们在操作样板市场的时候，也是这么做的，对于管理者以略高出他期望的薪资纳入，对于普通员工宁愿裁掉1/3的人，给剩下的2/3的人涨工资。这样大家的干劲就一下子拉起来了。当然，既然我给你涨工资了，对不起，我的要求当然也就多了，也就高了。高了，你还不敢反抗，因为你到别的地方，拿不到这么高的薪资。再也不像原来一样，不敢对员工怎么样，因为就你那三瓜两枣，还好意思说三道四，一拍屁股，爷不伺候了。这是什么，这就是我之前提到的先统一利益，再统一目标，然后再统一思想，最后再统一行动。人力支出是成本，更是生产力。在工作环境上：现在连养个猪都要放音乐给猪听。新闻报告上，有个养猪的高手，他的猪舍干干净净、闻不到一丝难闻的臭味，而且他还为每间猪舍各安上了一台播放机，每天上下午各放连个小时的音乐给猪听，除了流行歌曲，还有轻音乐、古典音乐。估计很多曲目连人都欣赏不了。据这名高手介绍，音乐对母猪可以起到催奶的作用，甚至公猪之间打架的次数也大大的减少了。养猪况且如此，带人呢？很多经销商开大店，不仅商场重视、厂家支持、顾客喜欢、朋友看得起、对手敬畏，就连对招人也有着十足的吸引力。你说这大店值不值？投入是租金和装修成本，收益确是八面玲珑。选对人：穿衣服的第一粒纽扣不同工作岗位对人型的要求是不一样的，甚至是截然不同。暂且允许我用比较粗俗的方式来说明不同人型的特征和适应岗位。特征猪猪是奴性十足、追求享乐的动物，毛病众多。但从组织构成上来讲，他们虽无宏大志愿，却是团队中最易满足、最为乐观、最持家、最稳定的群体。“家”字下面一定要有猪，正所谓无“猪”不成家，从这层意义上讲，“猪”也是人才！这也就是观音菩萨愣是在上八洞、下八洞数以万计的神仙中选中八戒，让他担任西天取经要员的重要原因。据说，八戒因其“大是大非面前不含糊、好吃懒做但一哄就干、一根耙子乐呵呵”等诸多闪光点，被诸多女性评选为了“最真实的男人、最放心的男人、最调情的男人、最可爱的男人、最浪漫的男人、最好哄的男人、最善良的男人、最重情的男人……”。他们在企业中最佳的岗位为行政、财务、后勤、售后等环节。狗敬畏并忠诚于领袖，善于沟通交往并拥有强烈的保护同伴的欲望。狗可以分为两类，一类是会叫的狗，可以作为企业宣传之用，宣传部门就是要整天琢磨该如何叫卖。古人的挂羊头卖狗肉多少带有宣传的色彩，而如今的狗仔队则更是制造宣传热点的高高手了。第二类就是牧羊犬，牧羊犬工作认真、聪明智慧，不仅作为赶回家畜的看守者，也负责将牛羊运到市场进行交易，是农场主不可多得的好助手，即企业的中间管理层。狼这是最适合与销售团队配型的动物。野心：它和销售员一样都是肉食性动物；智慧：它尊重每个对手，在每次攻击前都会去了解对手，更不会为了所谓的尊严去擅自攻击强敌；责任：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力；团队：它通常独自活动，却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。面对狼性员工，最大的难题是驾驭。驾驭狼的人，必须具备虎性王道，因为狼只服从于强者。否则，驾驭不成、徒受其害。而与企业主最贴近的核心成员一定是具备了狗与狼的双重性格，忠诚与凶猛无缺，即狼狗。遇到麦兜族就收了吧曾有一堂著名论坛，冯仑、郭广昌、俞敏洪，这些“豪华男们”齐聚一堂，为创业企业、中小企业郑重推荐“经济适用男”。于是经济适用男一夜之间就像出土文物一般成为人们关注的热点。在网络上，女白领将“经济适用型男”的形象代言人选为：“沙和尚”。这是一个几乎被人遗忘的角色。虽然老沙是一个典型的闷鸡公，但却是企业里认同信仰、感恩图报的绝对实干型的人才。在这个想法不怎么值钱、执行力升值的年代，老沙就是强劲执行力的代表。如何钓到经济适用男呢？麦兜族不得不提，因为经济适用男多半出自这一部落。时下对麦兜族的官方描述为：拼命工作，不等、不靠、不要，有自己的梦想和追求，虽然失败，但依旧积极进取、永不放弃，坚信穷人可以凭自己的努力和汗水改变命运。以此观之，毕业2年以内、初来大城市急于改变命运或经历草根创业失败的人多为麦兜一族。我们的经销商可重点予以留心。人才难招，那就天天招都知道人才难招，那就不要等到急用的时候再招。按照事情的重要紧急程度，我们一般会把事情分四类并作解决排序：重要性紧急性1高高2高低3低高4低低大部分人都考虑到优先解决第一事项，固然没错，但如果对“重要但不紧急事项”不重视，到头来都会变成“重要紧急事项”。尤其是招人这种重要事项，紧急的时候往往没有好答案，往往会以“将就”结束。所以，管理上有一个重要的法则，必须多花些精力做些“重要但不紧急”的事情。用俗话讲，就是人无远虑，必有近忧。有人会说，在不怎么需要人手的时候，找到了人才，不增加成本吗？首先因人设岗又何妨，难道这个人才还连自己的工资挣不过来，那还算什么人才。其次，如果一定给控制成本，那就把末尾的淘汰掉吧。设置员工内部推荐奖除了常规的发布招聘信息和定点挖人之外，推动内部员工推荐新员工也是一个非常有效的快捷方式。可为此设置推荐奖，具体可分为录用奖励、转正奖励、年度伯乐奖三种。年度伯乐奖可以是推荐人才转正最多的人，也可以是推荐的人员获得年度优秀员工奖的。当然，为了方便员工推荐，需要把招聘的要求讲清楚，同时注意预防内部帮派的形成，防范将来可能的坍塌式风险。格外慎重亲戚朋友的加盟亲戚朋友的忠诚度和责任心往往比一般员工要高，尤其是亲戚。但是，如果你对亲戚朋友没有足够的控制力，建议不要轻易尝试这种危险的合作（培养自己的儿女作为接班人的例外，人力支出能力确实无法承受时例外）。因为亲戚朋友，在骨子里对你就没有敬畏心，经常会任性而为，你对他往往也是打也不是、骂也不是，降职难、辞退更难，而那些非嫡系的员工也会觉得有老板亲戚朋友封顶，自己不会有太多的发展空间。尤其注意的是，随着发展，作为亲戚朋友的员工往往会居功自傲、要求会越来越多，无法满足之时，就会变成最大、最危险、最难拔除的瘟疫发源地，甚至直接影响你的亲戚朋友圈，最终结局可能只有一个：不欢而散，伤筋动骨。电影《中国合伙人》中佟大为有一句台词道出了其中的心酸：千万不要跟丈母娘打牌；千万不要跟想法比你多的女人上床；千万不要跟最好的朋友合伙开公司。就是这么回事。面试权不要轻易撒手面试权尤其是最终面试和录用权应该牢牢控制在经销商老板手中。一是因为一般的管理者在如何识人、选人方面的能力比较欠缺，二是因为在许多国人的观念里，谁面试和谁录用自己的，自己就是谁的人，如果完全交由下面人去打理，经销商老板不参与，一旦发生风吹草动，就有可能发生整编制式的哗变。如何识别人才诸葛亮在《将苑﹒卷一﹒知人性》介绍了他的识将之道：原文解释1问之以是非，而观其志用是非之事来询问他，从而观察他的心智2穷之以辞辩而观其变和他辩论一个问题，把他辨的没话说而激怒他，从而观察他应变的能力和本身的气度3咨之以计谋，而观其识问他对问题的一些看法和建议，从而观察他的学识4告之以难，而观其勇把困难劫难告诉他，从而观察他的勇气、胆识5醉之以酒，而观其性用酒把他灌醉，从而观察他的品性6临之以利，而观其廉用利益来诱惑他，从而观察他的清廉程度7期之以事，而观其信把事情交给他去办，从而观察他的信用程度我们在运用这七个招数来招募人才、试用人才时，屡试不爽。只是有时把酒变成了打牌、打麻将或其他游戏而已。我在招人的时候，一般会故意把工作难度说的高一些，以看他的自信能力和以及迎难而上的心态。在用人的时候，我个人特别喜欢用赌性足的员工，我会鼓励员工和我对赌，团队和团队之间对赌。不具备这种风格且销售业绩差的销售人员很快就会被我排除出去。而有这种风格的，虽然暂时业绩不理想，但还可以培养。

一、风口鹰战略：造大势

所谓“鹰”就是有能力自己造大势。主要有两种方式：一是突破性的技术创新，二是重大的社会转型。突破性的技术创新如电的发明；重大的社会转型如零售业态由邮购到百货，再到超级市场、连锁超级市场、连锁便利店、电商等，当然社会转型包含有技术力量的推动。2016年我接触了一位研究材料的科学家，他说未来电动汽车真的有可能把传统汽车给颠覆掉。新能源汽车的核心在电池，但电池有一个比较重要的问题——电池的衰减问题。现在的瓶颈卡在单层石墨烯的工业化上。一旦单层石墨烯实现工业化，传统的汽车一点竞争力都没有。风口鹰战略要有核心技术，或者是在社会大变迁中，对商业模式进行战略性的创新，创造一个增量市场。

五、时间盒

限制时间的实践方法称为“时间盒技术”，如1周、2周或1个月。时间盒技术具有如下优点：（1）专注。心理学认为，安排结束日期为一周之后，比在一个月之后造成的专注效果会更好。时间盒被视为是帕金森定律的一剂良药：“如何开展工作？只要有效地填满完成前的这段时间。”（2）提升互信。无论是迭代还是整个项目，时间盒的另一个价值来自通过频繁达成小的目标来让团队与外部干系人建立信心。（3）降低复杂度。通过为期两周的时间盒迭代，团队承担的是可管理的复杂度，做他们力所能及的工作。数据表明，低复杂度的步骤能够提高生产率。（4）尽早促成难度大的决策和权衡。在一个Scrum项目中，受限于双周的迭代时间盒，在迭代计划会议上，团队和产品负责人都将非常认真地考虑哪些工作纳入迭代中，哪些推迟。由于每两周就要向客户演示系统，因而制定迭代目标和优先级时就不会含糊不清，利益相关人也会被迫尽早严肃地考虑优先级。（5）更好的过程控制。时间盒是一个以时间盒结束点的决定为标记的短期投资。它使得项目在走得过深而不受控之前，让风险得到更多的最小化机会。（6）尽早失败或交付价值。由于时间短，它可以更快地反映失败或更早提供价值。更早提供价值，也就意味着生产出了有用的东西。更快地反映失败可以使你更快地知道你是否能达到目标，满足需求。换句话说，如果你不知道何去何从，你可以更快地回到起点，尝试其他途径。时间盒的定义可以被总结为以下三步：计划(Plan)、执行(Do)和复查(Review)。（1）计划(Plan)包括对时间盒的预期产出达成一致，花费多少能达到目标（时间盒的长度、对于技能的要求、预算等），以及度量成功的标准是什么。作为一个指导原则，一般来说，这一步大约需要时间盒的10%~15%。（2）执行(DO)意味着做实际的工作去完成目标，生产计划中的预期产出。这一步大约需要时间盒的70%。（3）复查(Review)这一步包括总结学到了什么，建议或决定下一个时间盒向哪个方向走。时间盒过程中应该坚持的原则：(1) 固定可用时间长度，固定的结束日期。(2) 时间盒内的资源保持稳定。(3) 时间盒从来不应作为绩效考核手段。(4) 要定期同步。(5) 要有明确的目标和稳定的范围，减少范围的变动比例。(6) 每个时间盒结束后都有反馈与改进。

第三节让学员与课程建立联系（下）

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