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三、管理问题
管理就像以前的兵法一样，“兵无常理，战无常式”，而且随着市场经济的不断深入，各种管理理论的不断发展，管理的艺术性已经发挥得淋漓尽致，因此，管理确实是一个非常难以细致化的问题。而管理对营销执行力的影响，则贯穿与执行的整个过程中。如果能做到这七个方面，就可以从基本上保证执行的力度和效果：管理的“公平、公正、公开”原则；管理的制度化；管理的规范化；管理的系统化；管理的全面化；管理的细节化；管理的人性化。
六、扩展时间的宽度：多线程工作方式
我们已经清楚地知道，之所以要做时间管理，其要义就是要实现时间价值的最大化（参见本章第一节“重新辨识时间管理的要义”）。所以，在单位时间内如何高效能（率）尽可能多地完成工作，必定是实现时间价值最大化的重要思路与方法——所谓“我们无法控制时间的长度，但我们可以拓展时间的宽度”。这就是本节要探讨的“多线程工作方式”。所谓多线程，原是计算机领域的一个概念。“多线程（英语：multithreading），是指从软件或者硬件上实现多个线程并发执行的技术。”作者将多线程这一概念借用到时间管理中的意思是，在一个单位时间（即某一具体时段）内，将两项或者两项以上的工作并行开展，从而实现单位时间的效率、效益最大化——即多线程工作方式。举一个日常的例子，早上起来到出门上班前，我们必须完成以下几件事情，并且分别需要不同的时间，如表3-1所示。表3-1日常事情时间安排事项序号事项内容计划时间（单位：分钟）备注1刷牙32洗脸53做早餐15使用自动早餐机4吃早餐155收拾文件36妆容、仪表107收听（看）早间新闻30使用收音机8洗衣服35使用洗衣机9晾晒衣服5累计需要的时间121要完成上述9件事情，累计需要的时间是121分钟。很显然，在实际生活中没有人会真正花费121分钟。如果问最少需要多长时间才能完成，估计答案会有不同。假定我们足够重视时间的价值，并且没有特别外在干扰的情况下，完成上述9件事情所需的时间完全可以压缩到45分钟——如果我们采用多线程工作方式，如图3-4所示。图3-4多线程工作方式示例从图3-4可以看出，很多事情是完全有可能放在同一个单位时间内进行处理，因为有些事情一旦启动，就能够随着时间进程予以完成。那么，接下来需要研究的是，到底什么情况下可以（能够）采用多线程工作方式？首先，能够对所需完成的事情进行合理的区分。作者在实践观察中发现，无论工作还是生活中的事情，大概可以分为以下几种类型：​ 思考型事项。比如：构思一个方案（或者一篇文章的架构，或者一个课程的整体架构）、思考某一问题的解决思路和方法、对愿景（目标）场景的想象、对某些未来场景（情形）的预判等。​ 事务型事项。比如：收拾桌面、收拾行李、处理（签署）文件、接听一般性电话，包括晾晒衣服、整理房间、刷牙洗脸、用餐等。​ 程序型事项。比如：办理某些手续、（上传）下载文件、收听新闻资讯、旅途中转（等候）等。​ 专业型事项。比如：现场上课、编写教材、撰写（方案）文章、现场（线上）处理专业资讯、回答问题等。可以看出，除了第四类专业型事项不太适合与其他事项合并，采用多线程工作方式外，前面三类的思考型、事务型及程序型事项都可以灵活、交叉组合，采用多线程工作方式来处理。此外，要实现并用好多线程工作方式还有两个重要前提：一是有统筹的意识和观念，并能够掌握一定的统筹方法；二是能够有效地进行注意力分配（作者将在第四章详细探讨）。综上所述，关于多线程工作方式或许可以总结如下：生命长度不可控，效能目标记心中；分类事情加统筹，工作多线程可用。灵活交叉加组合，注意力要分轻重；时间一去不复返，彰显价值方成功。
五、微信的“私域”流量策略
什么是“私域”流量？“私域”是相对于“公域”来讲的，就像前面讲的几种电商都是需要在其他公司开发出的软件上进行上线和销售，公共区域的“流量”来自于共享的“流量”，就是那些平台上的流量是奔着平台的名字来的。如果想让顾客（流量）直接来找你，就需要花钱买流量，就是买来了流量也可能是一次性的。如图5-10所示。图5-10“公域”流量转为“私域”流量的纽带而“私域”就是“私人区域”，就是我的地盘我做主。“私城”的流量就是企业或个人自主拥有的、免费的、可以自由控制、多次利用的流量，就是成为不轻易走掉的用户。现在微信个人号、微信公众号、小程序、网站、App、线下店面是商家从“公域”流量转为“私域”流量的纽带，通过这些产品形态可将流量私有化，质量比较好，还容易运作。微信虽然也是腾讯公司开发的第三方社交软件，但是因为注册账号有了自己的微信号，或者注册微信公众号之后，我们就建立起了区别于其他企业和个人的一个“圈子”，这个“私域圈子”里的“流量”就成了自己的粉丝，围绕这些粉丝做好营销、服务工作，粉丝就成为我们长期的资源。这样，我的微信就成为我的一个“私域圈商”了。（一）设计你的微信朋友圈我们都知道，每一个人的微信朋友圈通讯录可以添加5000个人，哪怕你添加不了5000个人，哪怕是1000个人、2000个人都是一个非常有价值的资源，可以把社交属性转换成交易和商业的属性。朋友圈的“私密”和“社交”的属性，自然就有“信任”的基础，加你的人知道你是一个活生生的真人。既然我们要打造“私域流量池”，要打造“朋友圈品牌”，首先要对自己进行包装，进行一个品牌化的改造。1.微信名称在超级农民崛起的时代，给自己起个合适的名称的逻辑，跟前面说的起一个品牌名称是一样的。一般情况下，建议写自己的真名，就是平时别人怎么称呼你，你就怎么写。比如我的微信名字一开始就是“品牌吴之”——做品牌策划的吴之，简单、易记，突出属性。2.头像头像也很重要，微信的通讯录打开之后会有一长串的头像，这头像就等于是我这个超级农民的品牌LOGO了，有没有特点？人们第一眼能不能记住？所以，符合自己的风格，符合自己的形象定位，要匹配下一步主要销售的产品的品牌形象。我还是建议放自己的头像，有的人会说涉及隐私，有一定的风险，但是自己注意就可以了。头像和名称是融为一体的，既然你想经营“私域圈商”，就应该好好设计一下。让加你的人感觉到你是一个真实的人，可以信任你。3.朋友圈的封面当你点开一个人的朋友圈之后，最上面的一幅图就是朋友圈的封面，我们可以理解成这个图就是超级农民的店招，加你的人都会看。所以，你应该充分利用这个画面展示品牌的主要信息，比如产品包装或者产品的一个特写，或者是公司的形象，包括经营内容、口号。因为人们微信好友加多了之后，有时候对不上号。经常有人在朋友圈发个信息：朋友圈那个卖什么产品的人，跟我私信互动一下，找不到你了。这就是你的信息设计得好。还有一个问题，你的朋友圈有人加你，你也应该在“设置备注和标签”中，备注一下新加的人，你知道对方是谁、干什么的，方便你找到他。所以，朋友圈封面也是一个很好的信息传递窗口。4.朋友圈的个性签名点击陌生人的头像，出来的第二条就是“个性签名”，这个也有用。既然要认真设计，就要符合自己的风格，符合自己的形象定位，要匹配下一步主要销售的产品信息的传递，写一个自己的广告语或突出的优势等，或者还可以写一个自己的“座右铭”，让别人看到了解你。我建议写上一句通俗易懂的话，尽量不要写冷冰冰的成语之类的。5.朋友圈发布的内容我们也要记住，既然把朋友圈当作“私域圈商”，就不应该把朋友圈设定成最近三天、最近一个月可看。朋友圈的内容发布也需要做规划、设计，但切记不能刷屏，一天发个几十个同样的内容。我们把朋友圈发布的内容分成三部分：一是30%发自己的生活状态。发布生活状态是让别人了解你是一个真实的、可触摸的、能相信的人。二是30%的内容发一些正能量的、你感兴趣的分享内容。比如本地发生的一些社会热点，商业的、民生的、公益的、爱国的等都可以。三是40%的内容发产品营销，就是发布商业的内容。不能刷能屏，尽量发软广告，要有一定的内容，不能只是简单的：同一个产品包装到货啦、新产品上市了。软广告怎么发？看起来不像广告的广告才是好广告。电影里植入广告一般都设计得很巧妙。我们完全可以学习，比如卖饮料，拍一张人们吃饭的照片，桌子上放着三个空饮料瓶，一瓶半瓶的，写上“这几个人还真能喝呀，一人喝了三瓶了，饮料还是不错的”，这就叫“场景营销”，就是把你的产品放在一个引导顾客食用的场景里。（二）运营你的私域圈商私域圈商第一步，就是以自己的微信号为运营、营销的核心基础，以培养超级农民品牌为策略，以打造KOL（KeyOpinionLeader，关键意见领袖）为目的，不断把自己的私域商圈打造成信任度和品牌形象。有了一定的基础，可以商业变现，接下来可以扩大和裂变，这就涉及微信社群运营了。1.先要培养LOC，再谈裂变微信社群跟微信朋友圈一样，基于信任才能走得更长远，要遵循“值”的经营本质才可以获得长期的生命。作为农业合作社、家庭农场这样的新型农业经营主体，以及小微企业，通过朋友圈的设计和经营，是将自己打造城“KOL（意见领袖）”，再通过微信社群，打造“私域商圈”是要打造多个“KOC(KeyOpinionConsumer，关键消费者)。关键消费者就是那些能影响身边的人（朋友、同学、同事、邻居等），并能产生消费行为的消费领袖。被称为“网络文化”的发言人和观察者的著名未来学家凯文·凯利有一个著名的“1000铁杆粉丝原理”：一个艺人只要有1000名铁杆粉丝，就可以衣食无忧。小米最开始就是黎万强带着团队泡网络论坛BBS、灌水、发广告、寻找资深用户，就这样搜集了1000个人，并从中选出100个作为超级用户，让他们参与MIUI操作系统的设计、研发，以及体验的反馈。最终这100人成为MIUI操作系统的“星星之火”和“原点用户”，也成为最初的“米粉”，最后不断裂变，通过“让用户参与”，成就了小米手机的突破。其实，做农牧业产品也是一个道理，就是从一个原点开始突破到爆发，再到裂变，一步一步扩大势能。我参与策划的“三不小菜农”种植合作社运营的“微信电商”也是这样，从第一个用户微信上下单买菜，体验之后认为“超值”，就开始主动在朋友圈进行“晒”，就这样引来第一个用户身边的同学、同事，再到后来裂变成几千个用户。“私域圈商”的营销力量之所以能裂变，是因为遵循了社交的法则。消费者购物的影响因素从最早期的CCTV，到后来的省级卫视，到后来的百度搜索，到后来的微博，到如今的微信和身边的朋友，经过几十年的时间，受到影响的因素也越发从“高、大、空”到如今的“低、小、实”，也就是从规模宏大的媒体到有血有肉的个人。这个人也从具有光环效应的明星等公众意见领袖到如今崛起的超级农民的意见领袖，再到如今的“关键意见消费者”。所以，要成为超级农民和关键意见领袖，就要不断地培养和带动一批关键意见消费者，可以从最早的10个、100个开始到500个、5000个的裂变。大家也千万不要看不起开始的10个、20个、50个、100个顾客，将来是可以做出巨大贡献的。2.让自己成为诱饵现在很多产品的包装上都有公众号的二维码，但是现在人们关注的公众号太多了，再说关注了也就是隔几天发个新闻，索性干脆不关注了。我们可以在产品包装上放上我们自己个人的二维码，这样消费者就比较感兴趣了，因为关注的是一个真人。我们可以写“关注老板娘微信，有礼物拿”，关注的就比较多，关注之后发送一些打折券、赠品，让这些人成为你的铁杆支持者。“私域商圈”的营销是要把自己打造成意见领袖，然后通过裂变营销培养很多关键意见消费者。还有一个重要的逻辑：用户-粉丝-会员-代理商-合伙人-股东。如图5-11所示。图5-11裂变营销逻辑3.跨界连接裂变将“私域圈商”跟第三方展开合作，比如线下的实体店，我可以跟当地的连锁店、便利店进行一个联盟的营销，店里卖产品可以送自己的产品，联盟异业营销在社交电商的复活。还可以跟其他相同目标顾客进行“商圈共享”，可以互相渗透和交换微信群，进行深度合作。
4. 我的个人信息
第一节并购的特定涵义
并购，是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称，一般缩写为“M&A”。《大不列颠百科全书》对兼并（Merger）的定义为：“两家或更多的独立企业公司合并成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的公司。”我国《公司法》第172条的定义为：“公司合并可以采取吸收合并或进新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两家以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。”收购（Acquisition）是指一家公司（称并购企业）在证券市场上，用现金、债券或股票购买另一家公司（称被并购企业）的股票或资产，以获得对该公司的控制权的行为。被并购企业的法人地位并不因此而消失3。兼并和收购之间的主要区别在于，兼并是一家企业与其他企业合为一体，收购则是一方对另一方居于控制地位。企业并购是企业兼并和收购的简称，即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。简述之，企业并购是指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动4。
面辅料入库流程说明文件
拟制：审核：审批：年月日1、​ 物流部经理/品质部经理对面辅料入库工作的要求确保入库面辅料品质合格，数量准确。2、​ 面辅料入库流程的事务工作内容1、​ 采购经理通知仓管员到料时间并提供清单（供应商、货号、品名、数量），仓管员收料放入暂存区，签《暂收单》盖暂收章，如不符，反馈采购经理核对解决处理；正确，通知品质经理检验。品质经理按要求检验并出具检验报告，不合格，通知采购经理处理；合格，剪样安排测试，测试员按照客户要求进行物理或化学测试，测试完成系统录入测试报告。2、​ 品质经理系统查看测试报告做综合判定，不合格，通知面辅料采购经理处理；合格，打印检验报告并通知入库；仓管员按照实收数量系统入库，入库面辅料做好标示、张贴标签，分类存放，做好区域标示。3、​ 仓管员打印《收货单》反馈供应商并传递采购经理，单据每周末移交会计。3、​ 面辅料入库流程运行的结果：入库面辅料品质合格，数量准确。附：本流程运行所需表格表3-1《面料入库检验报告》表3-2《辅料入库检验报告》表3-3《面辅料测试报告》表3-4《面辅料入库标签》表3-5《收货单》表3-1××服饰有限公司《面料检验报告》外销合同：采购合同：发料通知单号：检验编号：供应商名称：订单数量：来料数量：来料日期：面料名称：抽检匹数：抽检米数：检验日期：卷号/批号:缸号：门幅（cm）：检验百分比：货号：订单数量：颜色：克重：疵点评分实际疵点1234破洞　　　　纬斜　　　　色差/色道　　　　断经/断纬　　　粗经/粗纬　　　　色纱/色条　　　　折痕/停机痕　　　　油污/脏污　　　　结头/抽纱　　　　露白/鸡爪印　　　　印花/晕色　　　　其他　　　　扣分合计　　　　每100平方码分数　　　　检验等级　　　　每100平方码的分数=（总分数×36×100）/（受检码数×可裁剪的布匹宽度英寸）备注：（1）瑕疵≦3cm记1分；3cm＜瑕疵≤6cm记2分；6cm＜瑕疵≤9cm记3分；瑕疵＞9cm记4分（2）连续性瑕疵每码记4分，每码布评定不超过4分（3）产品依据等级判定为A、B、C三级，具体划分参考品质判定要求A级：0~15分（接受）B级：15~40分（裁剪时注意避让）C级：40分以上（拒收）色光对照D65U3500CWF结论对比确认　　　　跳灯评估　　　　备注要求无明显色差面料有效门幅检验方法，根据采购资料要求核对面料门幅，毛门幅是含布边的幅宽，净门幅是去掉定型针孔及卷边的毛边，可以排料裁剪的门幅检验结果　面料克重测试取样方法：克重计圆盘切片后称重，取布头2米以内的面料，距边15厘米取样，边距中45厘米取样，和布中取样，取平均克重值为准测试结果　备注±5g内可以接受（80克以内面料误差3克，80~200克面料误差5克，200~300克误差8克）色牢度测试取样方法：取40×40厘米的布样，原色面料上摩擦，用皂粉在60度温水中浸泡30分钟，检查面料褪色等级测试结果　备注3~4级可以接受缩水测试取样方法：取40×40厘米的布料3片，水洗自然干后测量确认缩率结果　拉力牢度测试取样方法：取布料，用手撕、凭手感等方法综合判断确认结果　备注正常即可检验结论：□通过□不通过□待定检验评语：　品质经理：仓管员：表3-2××服饰有限公司《面辅料测试报告》品名测试名称客户货号品名样品名称样品数量测试要求测试结果备注申请人：测试员：测试主管：表3-3《面辅料入库标签》品号品名数量入库时间出库时间供应商备注制单：仓管员：领料员：表3-4××服饰有限公司《收货单》名称货号品名数量单位规格备注此单只作为临时暂收货物使用，不作为数量、品质确认签收依据制单：仓管员：送货人：表3-5××服饰有限公司《辅料检验报告》外销合同号：采购合同：发料通知单号：检验编号：供应商名称：订单数量：来料数量：来料日期：辅料名称：抽检数量：抽检比例：检验日期：辅料编码物料名称材质规格颜色来料数量抽检数量疵品率缺陷类别判定结果备注轻微一般严重合格不合格检验评语：　检验结论：□通过□不通过□待定品质经理：
二、IPD中的决策评审
集成新产品开发（IPD）流程中包括了4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审、生命周期终止。决策评审点使得投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的职责都有明确的定义，一些重点是：确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源；批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成；确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力；明确地做出继续或终止的决策，以释放资源用于关键的项目。1.概念决策评审在新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。2.计划决策评审在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，LPDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划以及决策合同，由投资决策评审委员会来做出继续/终止/改向的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则LPDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，LPDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。3.可获得性评审/发布前决策评审这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会给出他们的建议，由投资决策评审委员会来做出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。4.生命周期终止决策评审生命周期阶段有3个检查点：停止生产，停止销售和停止服务与支持。停止生产决策：在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时有效停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动。停止销售决策：停止销售阶段的活动关注于对产品/产品包的销售情况以及持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要产品指标，如销量和获利能力。停止销售这个决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动。停止服务决策：停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时有效地在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。5.临时性的决策评审没有计划的临时性的决策评审源自开发过程中出现的一些事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。例如，若某一竞争对手出乎意料地推出了一种新产品并且使竞争形势发生了急剧的变化，此时PDT可以要求召开一个临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议。
二、创新模式二：“VC+IP+CR0”新药研发模式
VIC模式，即“风险投资+知识产权+研发外包服务”相结合的创新研发模式，也是本书中经常提及的。这种创新研发模式的优点很多，制药企业可以很快利用CRO平台的经验开展项目，而不需要去建自己的实验室，重资产布局研发。从资本的角度来说，VIC模式是把投资重心放在价值更高的项目与产品上，而不是固定资产上，大大提高了资本的利用效率。而VIC模式最大的挑战是制药企业必须对新药研发的各个关键环节非常清楚，企业需要什么样的产品资源，如何判断新药的专利价值和投资价值，以及在CRO的资源利用中，怎样做好研发风险管理等。
第五节 训练工具 了解顾客的七大需求
顾客进门装哑巴了解需求引导他询问与否（划√、×）顾客类型是否采用话术（划√、×）1.顾客特征男、女、高、矮、胖、瘦2.顾客职业工、农、商、学3.顾客角色个人、夫妻、朋友、老小4.关注车型包车款：高价、中价、低价简易款：高价、中价、低价5.顾客状态会骑、不会骑6.日常用途里程10公里以上、以下单人骑、双人骑、驮货、平路、坡路7.购买时间本日、本周、本月使用方法：以上是了解顾客需求的工具看板，导购员在自己接待完一个顾客后，将这个表拿出来对照一下，自己询问了这七个方面中的哪几个方面。询问的打“√”，没询问的打“×”，导购员只要这几方面都询问了，就算这辆车子没成交，那我们也在进步。开始时候我们可能就了解顾客其中的的3-4项需求，慢慢的我们就能了解到顾客的6-7项需求，这样我们再介绍产品的时候就非常流畅。【思考与练习】一、顾客性别俗话说，男女有别。男性顾客来买车一般侧重于___________，女性一般侧重于关注这辆车的______________。二、顾客职业1​ 给城里人说_________话。2​ 给乡下人说_________话。3​ 商人有钱会___________。4​ 判断不准，___________。三、扮演角色1​ 如果夫妻一起来购买，那就要看______________。2​ 如果是家长带学生来购买，一般来说，家长决定_______，学生决定________。3​ 如果是两个男性朋友结伴来购买，你就要夸赞这位朋友对朋友_______________！4​ 如果是女性朋友结伴购买，你就要利用其___________，说她比朋友好看。四、顾客状态导购员询问顾客会不会骑车，有两种问法：第一种问法是“您不会骑电动车吧？”，还有一种问法是“您会骑电动车吧？”。导购员询问顾客会不会骑车要用的哪个问法？五、对于以下四种顾客，导购员应该如何对待？1​ 目标顾客今天购买②没有带钱先期了解③已经购买同行问价④逛街散步无意购买。答案：一、速度和质量；样式和色彩。二、城里话；乡下话；砍价；抬高身价。三、①谁当家作主②购买价位；款式功能③够哥们儿④虚荣心理四、第二种。
第三节流程绩效管理
在传统的ISO管理体系中，其中一个缺陷是无法衡量。在ISO体系中，管理手册、程序文件和操作指引等文件都没有定义流程绩效，无法衡量就无法管理，这也是为什么ISO体系的价值越来越趋向于花钱买个认证以满足客户或监管要求的原因之一。流程型组织中，绩效的管理是沿着战略分解（战略解码）到组织、个人的，而贯通战略、组织、个人绩效的是流程绩效，通过流程绩效将各个层面的绩效进行拉通，做绩效的集成管理。
二、流程建模规范
流程建模规范——流程建模方法论，如表8-3所示。表8-3流程建模规范自上而下自下而上方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订，可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接，最大限度地保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的第一层框架作为输入，对象为有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系，适合基于现有流程建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配，兼顾流程的完整性和业务场景的选择。
“计划管理”和“目标管理”
《管理的实践》是目标管理思想的发端，目标管理背后的人性假定与泰勒制的科学管理（计划管理）完全不同，关于人性的假定是两种管理思想背后的基础和潜在设定中国政府每隔五年会滚动制定“经济和社会发展规划”，例如说“十四五”，即“中国经济和社会发展第十四个五年规划”。这是“计划管理”的产物，是中国政府向前苏联政府学习的管理模式，也是标准的泰勒制管理模式。同样，国营企业也采用了同类计划管理模式。在现实中很多企业家，无论是国营企业还是民营企业的企业家，都把“计划管理”和“目标管理”相等同。他（她）们认为，目标管理也是领导定一个目标，然后从上到下做一个计划，大家一起去推动执行就好了，和计划管理并无本质不同。实际上，两者有着巨大的不同！在初期的工厂中，工人按照自己的习惯来进行工作，工作效率有高有低参差不齐，泰勒（FrederickW.Taylor）针对这种情况进行了深入研究，根据研究结果他采用了以下两个方法改进工厂的管理。第一，用高效率的科学方法对工人的行为进行规范。通过改进操作的工具、操作的规程，用标准化、专业化的动作规范大大提升了工人的工作效率；1898年，泰勒作为咨询顾问受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCompany），进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验在大约75名工人中进行，通过改进操作方法，效率直接提高了三倍。铁锹试验则是通过改进工具，以及设定标准动作，本来三个人干的工作由一个人就可以完成，平均每个人的操作量从16吨提高到59吨。第二，设立专门的部门，承担计划的职能，让计划职能和执行职能完全分开。计划管理由此诞生。计划管理的影响极其深远，上至政府的长期工作规划（最著名的就是前苏联的计划经济体制，前苏联领导人列宁对泰勒制推崇备至）；中至现代军队的军事化管理体系；下至企业和各类组织的计划管理模式，均奉泰勒制为圭臬。万达集团董事长王健林在他自己写的《万达哲学》一书中写到：“一个万达广场建设周期是两年左右的话,从开工到开业的全部周期会分成400个计划节点。所有计划节点编入信息系统,如果工作按计划节点正常进行,系统亮绿灯。某项工作没有按节点完成,系统就开始亮黄灯,黄灯持续一周工作进程还没有跟上,黄灯就会变成红灯,相关负责人就要受处罚了。一年出现多次延误,有人就要被换掉了。”万达集团秉承泰勒制渊源的计划管理模式（与王健林的军旅生涯相关）。房地产行业是一个大规模标准化的生产行业，正是因为王健林和万达集团总裁丁本锡极为强大的执行能力，万达自上而下制定出优质的计划并完美执行计划，加之经济发展如潮水汹涌，最终使万达集团站在了房地产企业发展的潮头。在万达内部，管理层最怕的不是王健林而是总裁丁本锡，在每次的经营会议上，丁本锡就像三军主帅一样威风凛凛，按照预先制定的战斗任务对下属一一核查，一旦下属有疏漏或未能完成KPI也许面临的就是不测之祸（降职或开除）。在会议中，丁本锡对于既定作战目标没有可以讨论的余地，下属只有服从和执行。从万达的例子可以明显看到，计划管理的本质是自上而下定目标，高层负责制订计划，中层和基层要做的仅仅是执行计划。而目标管理则不然，它要求的是发挥各级管理者的主观能动性，主动采取行动。在经管著作《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中，作者贾林男描述了这样一个故事：“2010年，西贝另一品牌“九十九顶毡房”北京清河店开业，菜品里想推“冰泉羊肉”做“带头大哥”。宋建觉得这道菜撑不起来，要上烤全羊，被否，于是破釜沉舟，自作主张拉上小队人马，自费40多万元，在毡房里盖起一座土房子，借鉴台湾烤猪设备，研发出一台自动烤羊机，使得烤全羊大获成功。”宋建是著名餐饮集团西贝集团的三位七星大厨之一，他的行为在“计划管理”中绝对不可能出现——宋建违反了“计划管理”自上向下执行计划的准则——他如果在万达任职，一定会被开除。但宋建的行为却符合“目标管理”的要求，在西贝集团总裁贾国龙的信任和包容之下，他充分发挥出了自己的聪明才智。在西贝集团中的宋建不但没有被开除，还因此得到总裁贾国龙和各级干部的钦佩和赞赏。
  
    
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