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第二章成为保险销冠的必备能力
一、刚成立的咖啡店怎么做股权激励
小美是做咖啡冷茶饮类的连锁和招商加盟的，公司才刚注册，准备招聘员工，想用股份制分红模式。还没有特别大的进展，但是这个行业回款周期短，开店主要是收加盟费，所以现金流也比较充足。因为公司才开始，所以对于公司前景的发展，以及未来能走到什么程度，就目前来看是不太明确的。小美之前也没有参加过股权的学习，对于股权认知就是觉得比较好，应该给员工一些股权，让他们把这个事当成自己的事来干。这说明小美的心胸还是很宽广的。基于朋友推荐，小美找到了我。针对她的这种情况，我给了她以下几个建议：（1）不建议全部员工都参与，先选定几个核心人员。（2）明确公司当前的价值，共同梳理并确定公司的目标方向。（3）可以先运用干股激励的模式或者超额利润奖励试运行一年，一年之后再根据情况做调整。（4）对应一定的考核条件和退出机制。（5）就约定的内容双方签订协议。小美的这个情况关键在于她自己不懂股权，如果一开始就用得太复杂，容易造成掌控不好的情况，简单直接才最有效。关键点是试运行一年，一年之后再调整，可以重新制定激励方案，也可以保持现在的情况。这一年的时间既可以和员工进行磨合，也可以让小美有更多时间学习一些关于股权的知识。随着公司的发展变化，股权将伴随企业的一生。企业刚开始的员工都还不稳定，先用看得见的来激励。也可以简单理解为根据公司的目标做个测算，看看拿多少用于分红，然后设定考核目标，完成就给大家分钱，完不成就没有。
（五）界面内涵：场景化的视觉和交互设计
与消费端的产品设计不同，管理软件的视觉和交互设计往往更加困难，可配置产品尤其是挑战，因为所有的界面设计都需要具备“讲述场景”的能力，必须是业务场景和美感设计的深入结合。为了达到这个目的，具备界面设计能力的产品经理必须不断学习、了解多种业务场景和抽象的产品架构，并灵活运用设计要素完成从抽象到具象的转换。这个过程，往往比堆砌华美或酷炫的页面要困难得多，会需要产品经理兼具超强的逻辑能力和审美能力。深谙业务内涵的界面设计是理性和感性的完美结合，在低调和一致的设计中传递简洁之美，这样的管理工具对于使用者和设计者都是一种享受。
怎样增强咨询公司的盈利能力
怎样增强咨询公司的盈利能力要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模地提高现金收入。 为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决两个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，大规模地提高现金收入。固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外地都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心地分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。咨询公司常见的恶性循环：员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环：优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过持续服务、业务外包带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断地通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润那么，如何进入良性循环？应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。所谓固定成本不高指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者需要很多钱筹备的事情。所谓边际成本不断降低简单来说指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。
（四）误区四：不重视期间指标监控和纠偏
多数经销商在月初会下达每个业务人员的销售目标，可能有的经销商会细分到每个品类和产品，以此作为月度考核和奖励的依据，只是停留在这个层面。有些经销商还设定了过程性的指标，如铺货率、退换货率等，对于指标完成的好坏、哪些因素造成这样的状况、如何改善才能保证业绩达成等都缺乏进一步的分析，导致整个经营体系缺乏有效的监控、分析、改进，任其自由进展，最终导致经营失控。

第5节​ 大产品三步走战略

大产品改变企业命运，大产品成就大企业的神话故事在医药行业里屡屡上演，放眼国际医药市场，至今全球销售第一的修美乐从上市之日到目前，累计销售额已经高达惊人的1800亿美元，新生代吉利德科学公司更是靠几款超级重磅丙肝药物，短时间一举成为全球肝病领域老大。2013年该企业的丙肝药物索非布韦上市，第二年销售额就突破100亿美元；2014年该企业另一款丙肝新药哈瓦尼上市，第二年销售额更是高达138亿美元，吉利德的市值也从2011年的300亿美元迅速到达了2016年顶峰时的1600亿美元，一举进入全球前十大药企行列。再看看中国医药市场，化药企业信立泰、贝达药业，生物药企业舒泰神、百泰生物，中药企业红日药业、中恒集团等均是靠一款过亿甚至10亿的大产品独闯中国医药市场。有的借此成功登陆中国资本市场，以贝达药业为例，该公司靠其明星大产品抗肿瘤药物凯美纳，销售额一举突破10亿元大关，并于2016年成功登陆A股市场，成为医药行业的新贵。没有大产品就没有企业规模，没有企业规模就没有行业地位，在医药行业内，是否拥有大产品成为企业战略决胜的关键。大产品至少要符合以下两大评价指标：其一，该产品年销售规模至少过亿，这也是界定大产品的基本门槛，销售规模过5亿元的，我们称之为重磅产品，销售规模过10亿元的，我们称之为超级重磅产品。医药行业单产品销售规模在10亿元以上的不算罕见，有的企业单品销售规模可以达到四五十亿元。其二，该产品在某细分领域市场排名至少在前五名，处于市场主导地位。符合上述两点的，我们才能称之为大产品。大产品从哪里来，大产品如何打造，这都是企业大产品战略的关键，从我的观点看，大产品战略关键要走好以下三步：
第四章 社群
一、奖励第一个完成学习任务的小组
在开班破冰时，讲师都会要求各组起队名、想口号、设计队伍logo等，第一个完成的就进行奖励，每个成员都不希望落下，因此全体总动员，发挥小组全部力量来完成任务。此外，在团队拓展中，联动机制充分发挥作用。例如拓展极速60秒游戏，这是一个团队合作项目，考验团队的智慧、速度与激情。培养学员的创造性思维；提高他们分工、沟通协作能力和高压环境下的判断力；提升团队士气，培养团队精神。拓展教练在固定的绳圈内摆放30张极速60秒卡片，每张卡片分别代表一个数字，30张卡片的内容分别代表1~30的阿拉伯数字，卡片的内容形式由数字、汉字、英文、公式或图像组成。要求学员在60秒内把散落在绳子区域内的急速60秒卡片按照1~30的正确排列顺序拿出来交给拓展教练。第一个完成任务的奖励最丰厚，这是团体游戏，需要每个人都贡献力量才能完成任务。
第二节激励对象的“获得感”决定他能否感受到激励
“刚柔并济”源于道家哲学，意思是刚强的和柔和的互相补充，以达到恰到好处的效果。现在很多人都在追求刚柔并济的行事风格，股权激励是否也可以呢？是否也有必要呢？
三、如何决定重点课题与管理指标
企业没有工作目标，就会助长员工的懒惰。在一个没有压力的环境里，懒惰是很容易产生的。所谓管理目标，就是期望通过付出努力和智慧，很好地达成某项工作的管理指标。管理目标与重点课题、管理指标密切相关。企业制订管理目标，首先需要清楚企业的重点课题是什么？衡量重点课题好坏的管理指标是什么？也就是说，企业首先要清楚重点课题是什么？即界定重要且急迫的工作或一些并不紧迫但需要未雨绸缪的关键工作。定义重点课题，企业一般可以从更高一层目标及领导的期望出发，或以市场、内外部客户的需求及竞争对手的变化为依据对重点课题进行定义。重点课题一旦确定，企业就应该明确用什么参数来评价某项工作的好坏，即管理指标是什么。然后收集相关的数据、资料，对目前的工作状况进行分析，把握问题所在，并根据自身能力、内部外部环境的变化制订出管理目标，最后做出计划，并按计划展开工作。定义重点课题、管理指标和管理目标的一般程序如图5-14所示。图5-14决定重点课题、管理指标、目标的程序企业部分重点课题、管理指标、现状和目标之间的关系如表5-5所示：表5-5重点课题与管理指标、目标之间的关系重点课题管理指标现状半年目标降低不良成本不良损耗金额12万/月均减少30%提高生产效率人均产能50个/小时提高20%提高设备效率设备停线时间8.5小时/月减少50%提高在库精度账物不符率3%降低到2%提高包装效率日均包装数量2800个/日提高30%提高员工参与率月提案参与率50%提高到80%好的管理指标和目标，有利于管理者和员工自主审视自身工作中的不足，进而给自己施加压力，并且从达成目标的过程中体会到成就感。否则，管理指标和目标就有可能游离于管理之外，管理者和员工也会无视目标的存在，我行我素。因此，企业确定管理目标，需要注意以下几个问题：（1）需要对管理现状、内外部需求（客户及领导期望等）及目标的可行性等进行分析。（2）在决定管理目标的过程中，管理者和员工要充分参与，上下级要进行充分的沟通。（3）对目标达成状况的评价考核，要以不挫伤管理者和员工积极性为前提。很多时候，不适当的评价考核制度，不仅不能提高管理者和员工的积极性，而且还有可能严重挫伤他们付出努力和付出智慧的意愿。比如年初××部门将目标设定为生产效率提升30%，而年底发现生产效率只提升了28%，低于目标值，部门管理者就不能获得较高评价和丰厚的奖励。这样做的后果十分严重，这位管理者不但不能从生产效率的的提升中获得成就感，而且还可能会消极对待新年度的目标设定工作，学会与上级领导讨价还价，设法让上司接受一个较低的目标值，最终使管理者和团队失去挑战的激情。因此，定义管理指标和目标主要不是为了绩效考核，而是为管理者和员工的工作提供正确的导向。目标能否达成主要不是依靠考核，而是要靠管理者和员工的改善行动和更高一层管理者的绩效跟进辅导。
三、何谓娱乐营销
所谓娱乐营销，就是将娱乐的元素或形式与整合营销的精神及其规则结合起来，与消费者实现互动。让消费者在娱乐的体验中，对企业以及产品或服务产生好感和联想，感化消费者的情感、感动消费者的心灵，从而达到既销售了产品又建立了客户忠诚度的目的。娱乐营销以消费者的娱乐体验为诉求，通过愉悦消费者而有效地达到营销目标。在产品严重同质化的情况下，人们只感兴趣哪一个品牌能提供更多的精神价值，或者说更能够取悦他们。而对于企业而言，把握消费者的消费心理，通过娱乐化的方式与消费者进行情感互动，在欢声笑语中将品牌精神与品牌信息潜移默化地传达给他们，这无疑是最佳的营销选择。
3.品牌供给水平
在不断演进的新兴市场，品牌的顶层设计往往会有一个又一个迷人的机会，这种机会就是：当许多品牌都很简陋的时候，精细的品牌快速崛起；当许多品牌都在打酱油的时候，展现专业度的品牌快速崛起；当许多品牌都在做坏人的时候，做好人的品牌快速崛起；当许多品牌都很丑陋的时候，漂亮的品牌快速崛起；当许多品牌都很马虎的时候，认真的品牌快速崛起。于是，包装精美的食品品牌崛起，设计出彩的服装价高且热卖，注重品质的品牌地产价高还畅销，团费较高但明确不购物的旅行团成为旅客的期待。这些故事不断在线下上演，也不断在线上上演。品牌供给足够好，市场便不会辜负。品牌供给水平的核心是下面四件事情：（1）产品。产品是消费者与品牌发生关系的唯一纽带。包装是产品的组成部分。（2）产品结构。产品结构是向市场提供多样性，也是展示专业性商业姿态的途径。（3）渠道覆盖。渠道覆盖关系的是消费者的对接便利度和对接效率。（4）服务的确定性。消费者希望获得对应的保障承诺，捍卫其消费决策的正确性。服务是产品的延伸组成部分。品牌想要获得什么样的市场地位，品牌本身的供给能力（产品、服务、气质）是基础、是根本。做品牌需要智力，更需要智慧，还需要良好的感性能力，在市场面前显得太聪明反倒不是好事。一个品牌能够获得稳健的成功，用一句话概括就是“没有让消费者失望”。消费者失望包括品牌实物层面的失望，也包括品牌精神气质层面的失望。华为达到的中国消费者偏爱程度是十分罕见的。在自由市场环境中，零售品牌天然地具有人格化的特征，每一个消费者都会依据自己的所见、所听、所感受对品牌形成总体性的认知，或许这种认知是模糊的，甚至是偏颇的，但这丝毫不会影响消费者权力的有效行使。品牌天生就是追逐名利的，个人可以标榜淡泊名利，品牌不可以。品牌若是标榜不为名也不为利，便是确切的伪君子了。品牌需要追求自己的尊严，品牌经营的根基永远都是有竞争力的品质和服务，这是品牌的尊严所在。价格竞争不是中国零售市场竞争的核心方向，品质和服务竞争才是。超低价格不仅会直接伤害品牌方的尊严，最终也会伤害消费者的尊严，因为超低的价格很快就会制约品质和服务的竞争力。许多经营困难的品牌遇到的问题并不高级，多数是企业无法回到产品品质和服务的原点上，仍旧用其自身独特的资源和能力劈波斩浪维持经营，这不是合理的事情。在战场上，士兵的综合素质再好，都不应拒绝使用更好的武器装备。
  
    
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