热门：快消品零售营销老板
5.农产品怎样做商超渠道
一说到商超渠道，大家可能马上会想到农超对接模式，农超对接模式是商超的一种特殊形式。本书主要论述一般的农产品企业或者经销企业如何操作商超渠道。农产品企业做商超的意义商超渠道在最近10年得到快速发展，已经成为现代流通渠道最重要的组成部分之一，而农产品特别是生鲜农产品是商超能否做成功的关键因素，因为老百姓几乎每天在商超购买生鲜农产品，频率远高于商超的其他产品。不仅生鲜农产品成为商超渠道吸引消费者的重要原因，而且也间接改变了老百姓购买农产品的习惯。现在很多人在商超买菜，特别是白领阶层，几乎80%以上习惯在商超买菜，因此，农产品的销售渠道，除菜市场外，商超成为销量最大的渠道，对高端农产品，商超则是最重要的渠道。所以，农产品企业必须做商超。在商超渠道，农产品企业处于弱势，如果运作的不好，利润可能不高，而且由于账期很长，赚的钱也压在商超渠道里，有很大的现金流压力。但是，商超渠道还得做，因为企业在考虑渠道营销组合时，会考虑哪些渠道做形象，哪些渠道走量，哪些渠道占领市场、做宣传，而商超渠道，无疑是既可以走量又可以作形象的渠道。做商超渠道的四个关键要素关键要素一：位置商超的农产品区一般有好几家，因此，位置很重要，一般来说，要看人流动向。以肉铺为例，一排肉铺，顾客可以从不同的方向过去，这要仔细分析从哪个方向来的顾客更多，一般来说，从顾客来的多的第一个摊位最好，第二个摊位还行，而第三好的摊位反而在最后了，因为顾客在第一、二个摊位都没买，说明他想全部看完，这时候排在最后的摊位反而是好的位置。关键要素二：促销员首先，人是有感情的动物，有时候是冲动型购物。一位好的促销员和一位差的促销员的销售额可能差几倍。一位好的促销员一定是主导拉客型的，别说想法设法搞定摊位前的客户，就算是隔了很远也会去拉客。一般超市不准抢客，但促销员一定要主导拉客。其次，促销员要和顾客保持良好的关系，并且农产品企业不能轻易更换促销员，即使促销员的流动性大。我经常去一家超市买菜，卖蔬菜的促销员老换，隔三差五的换人，因此经常认不出我这个老客户，我心理很失落，而在肉铺那的促销员每次看见我老远就打招呼，倍感温暖。关键要素三：促销活动商超产品一般价格低，优惠多，使消费者形成一个购物习惯，没赠品，不打折就不买。所以，商超必须有赠品、特价等常规的促销活动，而且还得经常做，特别是新产品进入商超还没有一批忠诚的顾客时，农产品企业一定要利用商超的这个特性，多做促销活动，多吸引新顾客首次购买。而对于老客户，同样也需要促销活动，所以，农产品企业需要给促销员一些权利，例如，买土猪肉送大米等。当然，促销活动不仅仅是赠品和特价，还有免费试吃等，只是这两种方法是商超里最常规的促销活动。关键要素四：商超宣传资源的利用商超的宣传资源很丰富，利用的好销量就倍增。首先是商超的海报，去商超买东西的顾客几乎形成一个习惯，先拿海报看，然后直接找自己需要商品的买。其次是商超各种售点的宣传资源，有墙壁的、电梯的等方式，选用合适的宣传方式，注意在利用资源时，不能纯粹是宣传产品，应该是互动性强的促销活动，例如，可以说“土猪肉特价酬宾，买一送一”等，而不能光说土猪肉怎么土，怎么好。利用商超的宣传资源，促进购买，这样才能更好的宣传品牌。案例1商超里的特色鸡蛋专柜蒋厚侠是一家蛋类经销公司的经理,一直做普通鸡蛋的经销。她用低价打开了徐州几家大超市的销路，靠着薄利多销来支撑着公司的运转。她认为要扩大影响力，要做出自己的特色，于是率先开了第一家特色蛋品专柜，而连云港金龙珍禽养殖基地老板王金龙则看上了她的销售渠道。于是他给蒋厚侠打电话她，蒋厚侠让王金龙带上样品去一趟，看完样品，蒋厚侠同意合作。王金龙首先给蒋厚侠无偿提供500枚山鸡蛋，让她在超市试探一下市场。蒋厚侠把山鸡蛋散放在货架上，每枚定价两块四。很多顾客通过导购员的介绍对山鸡蛋很感兴趣，然而看热闹的人多，买的人却很少。王金龙在超市里呆了整整一天，结果发现没人认识这种鸡蛋，他觉得用礼品盒包装才更引人。王金龙给蒋厚侠提供了图片和文字介绍，把原来散装的山鸡蛋改换成新的包装，并在超市的海报上刊登山鸡蛋的信息。没过几天,就有很多顾客拿着海报到柜台询问。到了2006年春天，通过徐州几家大超市的销售，山鸡蛋每天的销售量达到500多枚，用同样的方式，王金龙还打进了淄博、烟台等地的超市。案例2高价黑猪肉的超市经2001年，北京超市的进店费在3~5万元，但吉林精气神有机农业股份有限公司老板孙秀坤并不在乎，因为他对自己的黑猪肉充满信心。孙秀坤第一次就进入北京的5家超市，他把黑猪肉价格定为每公斤60多元，而当时市场上大部分猪肉都在每公斤18元左右。60多元一公斤的黑猪肉让很多人好奇，但也是看的人多，买的人少。从2001年进入超市后，孙秀坤每年都在扩张，他认为一家超市不好卖，就全面开花，多进几家超市，形成规模效应。到2005年，孙秀坤的黑猪肉已经进入了北京的50家超市。可孙秀坤没有想到，北京的50家猪肉柜台，有45家都在亏损，这使孙秀坤聘请的销售经理也开始着急了。不但员工着急，最后孙秀坤也坐不住了，因为卖黑猪肉的50家超市5年已经亏损了4000多万元。孙秀坤想，既然消费者不相信我们的产品是有机、绿色的，那怎样来证明呢？黑猪肉不好卖的关键原因是顾客怀疑肉的价格，怀疑孙秀坤的黑猪是不是货真价实。为了打消顾客的疑虑，孙秀坤在超市里播放黑猪牧养的录像，并用白水煮黑猪肉给顾客免费品尝，作出食用后不满意可退款的承诺。2008年，孙秀坤迎来了曙光，公司一年的销售额超过了8000万元，这些黑猪已经成为孙秀坤赚钱的宝贝。
第一章无敌店铺GPS实战定位
我在《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》中讲了一个案例：水的定位。大意是：一瓶水在小卖部卖2元，你能接受；而同样是这瓶水在五星级的香格里拉大酒店里面出售，售价10元，你照样买，并且不一定嫌贵。为什么？定位不同！有人说，你上一本书中不是讲过定位吗？为什么新书中又来写定位呢？但凡看过《定位》之后，你或许会看作者杰克·特劳特的另一本著作《重新定位》，看完之后你会恍然大悟，原来定位是这么一回事。通过这么多年电商经验及1688行业实操研究发现，90%以上的商家根本不懂给店铺做定位。很多人是这样进入阿里巴巴B2B市场的：看别人做得好跟着别人进入、听别人赚了钱进入、被亲戚朋友带进来的、听了几次当地宣导会进入。进入之后普遍有一个感慨：一入电商深似海，电商真的好难，1688真的好难！
2.有组建团队能力的店长
一个有能力的店长、一个有目标攻击性的店长应根据专卖店现有的条件及市场竞争环境，为实现专卖店销售目标进行最佳的专卖店人员配置，并且根据自己的工作规划和工作要求，迅速组建自己所要求的理想的团队。店长就是一个职业经理人，职业经理人的使命就是要迅速搭建一个班子，实现自己要实现的目标。在很多行业，优秀的职业经理人非常善于迅速组建自己的团队。在一些大的企业，只要这个部门的“头儿”换了，通常该部门的其他人也要进行调整。因为头儿要实现一定的目标，必须要用自己看得上的人，靠得住的人，能战斗的人。然而，很多门店的老板却没有给店长组建团队的权力，而是让店长管理现有的或者老板招聘来的不一定合格的员工。
（三）管代统筹四级文件
四级文件××-04-002目标统计汇总表目标达成状况汇总表
第三节 市场部经理如何向老板偷学管事
与广告经理到处受广告公司追捧不同，市场部经理率领市场专员东奔西跑，上要面对老板的压力，下要接受各大区经理的“救火”要求，可见工作的复杂与琐碎。可以说，没有挨过骂，就不是市场部经理。市场部经理策略上要满足老板的要求，执行上要对各分公司、办事处做出指导，如果管事不得要领，肯定会焦头烂额的。那么，如何在阅历上充实自己，做到游刃有余呢？技巧一：掌握一生受用的营销分析工具——永放光芒的4P。（1）产品（Product），市场永远的主角站在老板的角度思考产品的问题，通常会关注三点：一是自己的产品在市场上到底可以活多久？二是如何培育新产品？三是如何盘活现有产品？第一个问题是产品生命周期的问题。天若有情天亦老，何况产品？我们一想到产品生命周期问题，就想到产品生命曲线。其实，问题远没有这么简单。比如，饺子、包子、面条，人们吃了几千年了还在吃，一首再好听的歌，听了半年就不想听了；望远镜从发明到现在还是那个样子，而录像机、VCD几年的工夫就过时了。在这里，余老师要正式提出“余氏产品生命周期定理”。定理一：满足生理需求的产品生命周期长，满足心理需求的产品生命周期短；定理二：科技含量低的产品生命周期长，科技含量高的产品生命周期短。这组定理对于帮助老板解决第一个问题，判断产品的生命有多长、如何延续产品的生命周期有重大意义。一个产品的科技含量容易判断。但是，有些产品既能满足生理需求，又能满足心理需求，比如服装，既能遮体御寒，又有时尚因素；蛋糕既能充饥饱腹，又能赏心悦目。这时候，如何判断、如何延续产品的生命周期？其实，也很简单。我们把满足生理需求的部分严格把关；把满足心理需求的部分，不断策划、设计，丰富创新。比如服装，我们严格控制布料质量，款式不断推陈出新；蛋糕要求真材实料，花色品种不断变化。其实，药品、保健品都可以这样，原料、功效不变，创新的是包装和概念。关于第二个问题，如何培育新产品，我们如何思考？我的意见是既要有“敢为人先”的勇气，又要有“敢为人后”的智慧。什么时候“敢为人先”？你有某个产品的专门技术，而且别人进来的壁垒比较高时，你就要“敢为人先”！那个长江三角洲的VCD厂，就是没注意通过电子工业部设立标准提高壁垒，自己又没有传播和流通渠道控制能力，就这样把大好江山拱手让人。如果自己不能建立壁垒和强势传播、掌控渠道，我们就要“敢为人后”！“敢为人后”就是瞄准有市场、有生命力的产品进行市场细分，在别人满足生理需求或满足心理需求的方面做一些改进，就可以差异化经营了。对于第三个问题，现有产品的盘活或培育问题，如表8-1所示。表8-1现有产品的盘活或培育问题毛利高毛利低销量高印钞机现金牛销量低明星产品先天不足印钞机：这样的产品通常只有高科技企业才有，如微软的WINDOWS，普通企业的产品由于壁垒较低，难成气候。现金牛：传统产业的一个好产品，销量上去了，上市没多久，跟随者一到，价格战一打，利润就直线下滑了。有量，产生现金流，而利薄，这就是大量主导产品的企业的现状，像牛一样，忠心耿耿而无大功。明星产品：要特别关注那些毛利高，但是销量暂时还小的产品，在费用允许的前提下重点培养，就像经纪公司捧明星一样，把它捧成印钞机，与别人打斗一番，几年后成为现金牛。先天不足：这种产品肯定有历史原因，我们就不费心思考虑它了。（2）价格与价位（Price）——价格是一切商业活动的核心经常听人说起价格、价位，这对我们观察市场有什么作用呢？以下内容对市场部经理非常重要。我们先看价格。产品做出来了，第一件事情就是定价格：价位、价盘。要想发大财，必须有一张网络。一个中型企业的老板，在家打麻将、看电视时，这张网上有20000个勤勤恳恳的不用发工资的人为他赚钱，每人每天帮他赚一两元，一年下来就赚上千万。问题是，这20000个勤勤恳恳的不用发工资的人都是经销商、分销商的人，凭什么要为他干活呢？两个字：价格。这个“价格”，不仅是我们买东西时的价格，还是整个流通渠道里的价格体系，现在叫作价盘。这个价格体系由三个环节组成，出厂价格、批发价格、零售价格。出厂价格有很多种表现形式，如不含运费的“离岸价”、包含运费的“到岸价”；批发价格现在有对一级批发商、二级批发商、大卖场、连锁超市、便利店的供货价等；零售价格有各种各样的促销价、会员价、团购价、积分价等。这三个环节价格之间的梯级差，形成了一种利润分配的“势能”，这种利益上的“势能”就是驱动整个流通渠道运转的原动力。如果出现后一环节的价格低于前一环节的价格的情况，就会破坏“势能”，叫作价格倒挂。一旦价格倒挂，整个价格体系就有崩溃的危险。那么，每一级的价差是多少合适呢？每个行业都不同，但是基本上在一个大家共同认可的均衡水平上。走市场，要保持警惕和敏感的就是价格，如果发现价格倒挂，或者说有倒挂的苗头，一定要及时查实并想出对策，想不到好办法也要及时报告公司。我们再来看价位。我女儿出生后，我宁愿给她买稍贵一点的奶粉，也不敢给她买便宜货，因为关乎人的健康；同学来了，我宁愿去装修好一点的地方，也不愿在大排档对付，因为关乎人的情谊。同一类产品有不同的价格，如高档、中档、低档，这就是价位。价位决定了产品的市场定位，市场定位决定了产品的市场血统。市场血统即产品在竞争格局里的位置，是“贵族”、“中产阶级”还是……其他的品牌定位、广告定位都围绕这个定位依次展开。比如，别克出了一款低价位的新车，绝对不会再叫别克，而是取一个新名字，广告风格也会因市场定位不一样而有所不同。如果发现同价位的产品里出现了新对手，或者相同质量的产品用高价位或低价位走市场，如果走高价位，说明接下来在广告、促销上要加大投入了；如果走低价位，在短期内会对市场造成很大的冲击，而且经销商会拿这件事要挟你，让你“出血”对抗；如果是平价上市，也要看看葫芦里卖的什么药。（3）渠道（Place）——万金难买的摇钱树娃哈哈把新产品铺到乡镇的小卖店，时间为7~10天，而它的竞争对手完成这项工作要30天或更长，这就是网络铺市能力的差别。营销网络的功能这么神奇，又能帮老板坐在家里赚钱，为什么我们不都去建网络呢？这是因为建设营销网络有很多条件在制约着我们：一要有畅销的产品，不是一时畅销，而是要长久畅销；二要有稳固的价格体系，不是写在纸上想稳固就稳固的，要能守住；三要有费用维护，网络是要维护的。没有好卖的拳头产品，经销商不理你，根本就建不起网络；有了好产品，价格三个月就卖穿底了，经销商就没好脸色看了；现在的终端这么难缠，你要是没有投入就卖不动货。所以，经销商有什么风吹草动，你要及时发现。最好像娃哈哈一样，大家建立起利益共同体（娃哈哈叫联销体），厂商联合，增强各自的竞争能力。（4）促销（Promotion）——一把锐利的双刃剑促销分为主动的、被动的、竞争的促销。主动的促销：就是根据市场定位，配合广告和推广活动，而有创意、有概念的主动做的促销活动。被动的促销：就是被经销商、大卖场逼着做的促销活动。竞争的促销：就是留一笔机动费用，敌不动，我不动，你一动，我大动。在局部市场上，用绝对的优势，把来者不善的对手打趴下的一种厉害的促销活动。无论什么促销，都建立在钱上，而促销的效果，有时候是无法估计到的。所以，促销在任何时候都是一把双刃剑，要慎之又慎。市场部的一项重要职能就是对促销效果做出总结、评估，而每个老板最讨厌的事情之一就是花了钱不知道结果如何。我自己的感受就是，当面对错综复杂的市场的时候，拿出4P来，一些障人耳目的乱象就被4P这个分谱仪把光谱分解出来，接下来就知道从哪儿下手了。技巧二：具备普通营销经理达不到的视野。成大事者，术、道、势也。前面谈到过“天时、地利、人和”是成功的条件，条件具备了，你能否抓住，就看你的本事了。那么，有什么本事才能抓住机会呢？成大事者，术、道、势也。个人如此，企业也是如此。术者，对个人来说是技能，对企业来说，就是管理方法。没有术，就没有执行力，很多决策就停留在纸上。市场部经理一定要熟练掌握各种市场检查的表格、懂得各种促销的实务，比如，怎么做终端拦截、怎么做陈列、怎么做堆头、怎么挂POP、怎么考核促销员。在市场上发现对手推出了新的市场管理方法，一定要敏锐地把它捕捉住，因为这是一个快鱼吃慢鱼的时代，谁有新式武器，谁就在竞争上占优势。现在各行各业都学快速消费品的销售与市场管理，老板们是最愿意引进新的管理方法的，因为新的市场机会往往是和新的管理方法在一起的。所以，你如果在这方面有建议，对公司、对自己都有好处。道者，对个人来说是观念，对企业来说，就是管理的思想理念。如果只是精于术，会形成只会低头走路，不会看方向的结果。如果只明于道，乏于术，什么事讲起来都头头是道，但是也就是坐而论道而已，一到操作层面就束手无策了。所以，精于术，明于道，就有了很强大的竞争力，但是这还不够。真正要成大事，还要看大势，这就是“谋事在人，成事在天”。借势、顺势则四两拨千斤，逆势而行往往白费心机，徒劳无益。市场上有什么大势，是市场专员发现不了、老板没空来看、而对企业又至关重要的，市场部经理应该及时发现，看出一定的规律后就提出有价值的建议。4P和促销都可以写成专门的一本书，也可以写成论文，但是，对于市场部经理来说，主要是看你能不能把它印在脑海里，随时随地做出反应。【分析】大老板是不“讲”战略的。老师们讲课，都是从战略讲到战术，而老板们恰好相反，他们通常是想好了战术的可行性，再回过头来调整战略。【作业】（1）回顾一下自己管事的过程，检查一下，看哪个环节经常出错。（2）思考一下怎么做到“人人有事做，事事有人做”。
第三节完善公司的治理结构
企业初期，股东结构比较单一，公司创始人往往就是公司最大的股东或是唯一股东，这时候没有必要去建立完善的治理结构，但是随着后期公司发展，不断有资源、资金等外部合伙人及内部核心人才的加入，股东会越来越多。利益群体的增多，就倒逼企业去建立完善的治理结构，使企业在今后的发展中能更加顺利。以股东会、董事会、监事会为核心的治理结构，也是企业走向更加规范化发展的必经之路。公司治理结构的完善是一个公司规范化、体系化、职业化的完善。公司的治理结构由股东会、董事会、监事会组成，是我们常说的三会一层的组织结构。为什么公司一定要完善治理结构呢？从公司的治理与管理来讲，公司的整个结构呈以下形式，如图8-4所示。图8-4公司的治理与管理结构最上面的是股东会，拥有对这个公司的所有权，而总经理作为经营的执行者，有着承上启下的作用，每一个层面都代表不同的权利。而这个权利的背后其实是职责和权限的分工。这个分工意味着一个公司有了这样的机构，在相对应的事件上就应该由对应层面的人去负责和执行，这样才能分工明确，理清关系。所以公司治理结构的完善，是企业从老板个人管理、个人决策，到机构管理、组织决策的转变，同时也避免个人决策时，受到个人因素的影响，使得各利益相关者利益受损，从而影响公司的发展。
婚宴专用定制酒仍然是小众群体消费
很多企业都开发了婚宴定制酒的服务，但是婚宴定制酒的消费并不理想。调查结果显示：作为婚宴的组织者，考虑到婚庆活动的收支平衡，很在意喜酒的成本。在体现外在品牌的同时，很“计较”婚庆用酒的价格。虽然每年婚礼用酒消费额巨大，但这些消费群体经济实力差距较大，对婚宴酒的价格需求不同，这就造成了产品在价格定位上的尴尬，也难以明确自身的细分市场。作为婚庆用酒，除了酒品本身的质量要好外，酒品的个性化包装也非常重要。目前的婚庆用酒，在这方面仍属短板。由于经销商在个性化包装方面缺少资金和技术实力，又不肯在包装环节下足功夫，市场上的婚宴用酒普遍存在雷同现象。除了基本的喜庆红包装外，缺乏令人眼前一亮的喜庆设计。同时，在品牌文化内涵的个性化差异化上，婚宴用酒也存在问题。婚宴用酒的品牌文化内涵很明确，就是一个“爱”字，这也限制了婚宴酒品牌内涵个性的创新。婚宴用酒品牌内涵雷同、包装相似、诉求同质化几乎成了通病，类似“××喜酒”“××缘酒”这样缺乏新意的品牌名比比皆是。品牌缺失个性，最后只能拼价格、比促销，造成恶性循环。商家，特别是一些实力不强的商家，在推个性化婚宴用酒时，很多是找的非畅销酒作为主体来定制。作为婚宴用酒的推广主体，经销商在其中的作用巨大。为了更好地销售手中的酒品，经销商往往乐于在婚庆等细分市场下功夫，但出于销量方面的考虑，他们常常选择非畅销酒作为主体，加上喜庆的包装来推销酒品。但这种销售方式往往适得其反，给消费者造成婚宴用酒普遍为非主流品牌的印象。久而久之，给整个婚宴用酒市场造成了负面的影响。
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。
4.4.1 产销平衡会
在预测计划员完成了统计预测之后，需要推进产销协同会议，该会议的主要目的是均衡产品需求和供给，明确生产率，劳动力人数和当前库存的最优组合，挑战在于平衡需求和供给。在消费品公司，产销平衡会包括产销分析会和产销决策会，产销分析会的步骤包括（1）需求预测与异常分析。计划员展示对未来几个月的统计预测。（2）产品审核输入。包括工程更改、产品生命周期管理、新产品导入。对新产品的需求，可用现有产品及同类型产品来预测。类比法可用于互补产品，替代产品等竞争产品或随收入而变化的产品。这个子流程通常需要产品经理和市场经理负责。（3）促销计划：销售部提出未来几个月的促销计划，对销量的影响。（4）供应审核：分析可用的关键资源，包括设备能力和关键部件的制约。准备会议的目的：对供应和需求差异做出决策、解决问题，对于不能解决的问题做出几个备选方案。参与人员包括：市场与销售人员、产品开发部门、财务、运营部门，按产品族一个一个评审，检查制约条件，评估计划的执行，评估库存和欠单。国内多数企业是在电子表格中进行WHAT-IF分析，这种方式很难得到合理的分析结果，国外一些企业专门开发了程序，通过改变输入参数，得到资源的限制。销售和运营计划中的难点是新产品导入期的物料供应，特别是那些长周期的物料，对于电子行业，长周期物料是集成电路，包括液晶显示屏或芯片；对于机械行业，长周期物料是大型铸锻件。一般销售和运营计划的有效的展望期为3个月，这些部件的供应周期往往超过销售和运营计划的展望期。这些部件一般价格比较高，供应方数量有限，基本都是按订单制造。对于采购部来说，新产品万一导入失败，多买的物料就成为呆滞；如果买少了，新产品上市刚开始推广立刻断货。会议输出包括:每一个产品族的行动计划，新产品导入计划，对资源的变更，对供需冲突的解决意见。对于不能解决的问题，如旺季缺货，需要对某些产品进行控货的情况将建议方案提报到最终会议。最终的销售和运营会议：运营副总和销售副总，财务总监通常会参加这个会议最终会议的目标：确定每个产品族的最终个目标，授权生产或采购，对比运营计划和业务计划，需要时更改，对准备会议未能达成一致的问题做出最后决策，评估预期的关键绩效指标，如成品库存，产能利用率。成品库存目标：管理层设定成品库存目标，基于产品族例如：最大库存，最小库存，库存周转率，周转天数
第四节会招讲什么说什么
2 金丝猴：能否大闹天宫
2005年,对于上海金丝猴食品有限公司（下简称金丝猴）来说，是一个真正具有转折意义的一年。历经多次内部改革，金丝猴的人员管理体系已经初步建成，但金丝猴的原有营销体系却面临是否到位的难题。实际上，有哪些营销问题困扰着金丝猴，使其处于四面合围之中，让其无法实现市场上“大闹天空”的梦想？   金丝猴采取的产品“跟随策略”可以说是其步步向前发展的法宝。在金丝猴发展到一定阶段之后，同样也面临着跟其它许多企业一样迈向更高台阶的新跨越和新挑战……一个年销售额达到七八亿元的食品企业，一个从乡镇发展起来，产品被评为“中国驰名商标”、“中国名牌”的公司，一个曾让这个公司家乡人引以为豪的明星企业，“危机”何来？实际上，十多年来，金丝猴并没有让人“石破惊天”的创新……但正是一种平实、稳健甚至像蜗牛似的爬行发展风格铸就了金丝猴今日的成功。在上个世纪九十年代初的中期，市场环境相对简单，这也正是金丝猴大发展的最佳成长期，与其说金丝猴的成功是赶上了国家改革开放的契机，不如更准确地说是当时风行全国的批发（大流通）销售让金丝猴迅速的从区域走向全国。实际上，上个世纪九十年代中后时间也正是金丝猴发展到“如日中天”般的辉煌时期。随着市场的转型变化和营销手段的复杂多样，尤其是2000年至今，金丝猴的产品和品牌逐步在市场上的表现给人有乏力之感，这或许是金丝猴内部的有些“销售包干的各位诸侯”习惯于过去“成功”的操作模式和手段，现在正陶醉于表面的繁荣和个人的腰包鼓鼓，根本不会想到品牌与产品在消费者心中的定位和喜好，怎样树立起金丝猴形象。正是在这辉煌的背后，深深隐藏、暗伏着许多有关产品、营销和市场等方面的危机！透视“跟随策略”  在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的企业运作高手，一个是食品饮料：娃哈哈的宗庆后，一个是电子用品：步步高的段永平。他们在不同领域的成功使得所谓“后发先至”的跟随策略，备受各企业界推崇学习！他们的这种跟随不是一般的模仿，而是站在同行甚至巨人的肩膀上翩翩起舞。可以完全这样说，娃哈哈和步步高的成功得益于有效跟随策略的使用、营销战术的领先和市场执行有效保证的体系成功。  而金丝猴食品最初的发展成功主要靠的是产品模仿以及大包干流通体制，在市场不成熟的情况下迅速发展壮大起来。但昨日的辉煌并不意味着今天和未来的永远成功，上世纪九十年代还频频得手的产品跟随策略和流通体制，在现今市场节奏变化和逐步走向规范成熟时，金丝猴还能继续凯歌高奏吗？表1：市场竞争趋势 阶段时间竞争状况营销手段市场特征一20世纪90年代初期市场环境简单，与消费者沟通渠道比较传统，产品品项比较单一;消费者感性而盲目。主要靠产品。很不成熟甚至供小于求!二20世纪90年代中期竞争相对开始复杂，各品牌导入了行销手段，消费者感性大于盲目。除了产品也做广告。市场竞争开始有些激烈；产品也开始供大于求。三20世纪90年代末期竞争复杂激烈;消费者趋于理性。产品+广告+客户;销售人员走向市场。市场开始细分多变。四2000年初期竞争形式多样;消费者追求实际利益。营销手段除了“产品+广告+客户”战术组合,单点已不能制胜。市场进入复杂细分多变;五2003年至今竞争淘汰残酷;消费者更注重不同渠道的购买便利和产品的口味、包装、品牌。 趋于体系制胜的全面竞争。市场开始走向集中的成熟化;  就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。在第一阶段和第二阶段，金丝猴凭借敏锐的嗅觉和大胆模仿生产及批发销售策略，迅速由小变大获得发展；在第三阶段，虽然当时的果奶市场竞争有些激烈，但金丝猴凭借成本优势和广告，带拉起了强劲的果奶市场销售势头，并开始实施真正的产品拓展跟进策略，让企业获得了超常的发展；时序进入上个世纪90年末，金丝猴一度从果奶产品过度到啤酒、方便面等各品类，开始多元化，市场竞争此起彼伏。市场的消费需求要求对产品开发速度加快和产品升级，此时此刻金丝猴有点被阶段抓住机会的小小成功冲晕了头，于是涉足多元化，企图想再获得更大的成功。没想到撒钱生产的啤酒方便面等一到市场上连连碰壁滞销，这才慢慢的让金丝猴清醒缓过神来，意识到了时过境迁机会已不复存在。金丝猴经历了这样的折腾，开始不断的反思自己，同时请来了市场顾问帮助公司调整战略决策。金丝猴经过痛定思痛的变革选择，确立了走以糖果巧克力为核心的产品策略，以小食品等为辅的产业发展方向。到2000年以后，随着市场的营销方式和营销手段不断泛化，产品和广告不再成为金丝猴的独门武器，竞争对手开始不断根据市场推出不同的全新产品和运用新的营销体系方式，金丝猴还是采用原来的产品紧密跟随策略，口味甚至规格的开发几乎都是以目前市场的成功领导品牌为标杆，进行模仿生产来发展自己和降低市场营销操作风险的最小化。没有创新的跟随使得金丝猴的系列产品推广到市场上反应平平，显得晦涩和创新乏力。在阿尔卑斯强势迅速崛起和箭牌口香糖占据领导地位等一系列的市场急奏变革中，金丝猴开始出现了与国内同行一样的捉襟见肘的困境。市场环境在变化，金丝猴的营销手段虽然也在变化，但变化的速度明显滞后。看看乐百氏、娃哈哈等当年同在一个起跑线上的两个果奶竞争对手早已转行到饮料等市场，并都大获成功，金丝猴似乎已经离这种成功的感觉久违了！  没有创新的跟随策略，在目前的市场环境下，注定淹没在同类产品的汪洋大海中。 透视“产品线”我们来看一下金丝猴庞杂的产品线。从单一产品果奶、奶糖起步的金丝猴，到2005年已发展成涉及十余个领域、几百个品种的“产品帝国”。金丝猴最早推出果奶跟随乐百氏和娃哈哈的成功，以及2003年开始“圆柱奶糖”跟进大白兔的成功，可以说为金丝猴采取产品跟随策略注入了强心剂和兴奋剂。于是，在金丝猴产品里可以看到不断模仿复制竞品的产品品类。但在现今变幻莫测竞争极度成熟的市场里，不会永远有所谓的“东方不败”。评估一下金丝猴诸多产品当前的市场表现，我们会得出怎样的结论？表2：金丝猴营销运作 品类市场竞争力（上、中、下）市场表现（上、中、下）成长性预估（高、中、低）评价圆柱奶糖中上中这是金丝猴迄今为止，在市场表现最好的一个核心单品，央视拉动从2003年下半年开始销售上升很快，但到2004年末、2005年初受到大白兔的强烈阻击和夹击,市场旺销势头被扼制。其它奶糖下中中相比之下，表现乏力很多。软糖中中下不明委托代加工，除了橙汁、玉米味等有动销外，其它的大多处于半死不活状态。硬糖中下下低曾是主打产品,但份额被杂牌大量蚕食，2004年7月提价后，市场销售更是下滑，现主要在县镇村级市场销售,更多与杂牌混在一起出现在批发和终端市场。喜糖中中中喜糖是未来市场突破的重点产品，在山东、湖北等区域表现良好，2004年推出一个很有潜力的“大喜日子”高档果仁巧克力系列，由于没有规划良好的营销推广方案，市场反映冷淡。巧克力下中下中有很好的生产线，推出产品也很丰富，但由于市场消费定位模糊和设计包装等较差，更没有明确的规划营销推广方案，2004年推出的“尚果”礼装(跟进金帝)更是强压着推广上市，结果输的一败涂地。果冻中下中下中下委托代加工，首先质量相对竞品逊色不少，没有什么优势，试图分一杯羹，但市场反映平平。糕点下下下紧跟徐福记，委托代加工，无论口味还是产品力一直远远落后，可以说是处于低迷状态。饮料下下下跟进红牛(还有力保健)，没有独特优势，从包装卖点功能价位几乎是红牛的翻版。不言而喻，这样的产品在市场上注定没有作为。纯净水下下下想在另一个市场里吃点蛋糕，没有任何创新，市场会很难做。小食品下下不明(10.5克五连包棒棒糖跟进阿尔卑斯，38克软糖跟进旺仔QQ，25克五连包圆柱奶糖跟进大白兔等)找到其它渠道，但产品由于规格、包装、口味等没有任何创新，组建直销队推广铺市也是连连受挫，很难拓展开发。   从上表可以看出，金丝猴明显是多元化的产品线发展趋势。包括果奶、啤酒、方便面、糖果、巧克力、果冻、糕点、纯净/矿泉水、功能饮料、物流、酒店等，其中糖果一直是金丝猴的主要支柱赢利品类。但随着市场急剧变化和产品不断细分；竞争对手的不断增多与强大，还有创新能力的提高；加上外资创新品类在市场上的不断攻城夺地，消费者消费习惯也不断被教育改变；国内的传统糖果行业竞争力在一年年逐步下沉，金丝猴糖果的赢利能力可以说是不断在受到威胁。除了糖果外，其它投资规模很大的品类和行业几乎还从未在市场上有过什么不良影响，甚至让金丝猴还在继续“烧钱”，这或许深深的让金丝猴感到了市场的不乐观和竞争的残酷。核心品类的赢利能力逐步下降，其它产品和行业的依附地位暂时又不能很快改变与提升，这就是金丝猴目前的市场现状。  金丝猴产品的价格定位于行业中低档为主，有一定的生产成本和规模优势。作为传统的食品行业，显然产品价格有较大的市场竞争力。另外金丝猴产品的口味还能令大部分消费者所接受。从产品方面来看，金丝猴似乎已经具备了食品饮料企业获得成功的必要因素。昔日风光的市场表现，已对此做出了佐证。但现今的消费者需求和偏好变换的很快，除了价格与口味因素外，消费者更看重产品的附加值——核心卖点、利益点、口碑、情感、包装、形状、口感等等都在起着重要的作用。目前，在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。像悠哈糖、箭牌口香糖、益达木糖醇、阿尔卑斯棒棒糖、德芙巧克力、旺仔QQ软糖和小馒头等许多产品，总是让消费者忍不住购买。在上世纪90年代，中国商业结构尚不太发达的市场下，金丝猴这么丰富的产品线还可以在一定时间内保持生存，但在现今商业结构比较成熟的市场中，金丝猴的产品线与竞品相比，不仅规模庞杂且缺乏核心竞争力，劣势状态明显，缺乏产品特色和风格来吸引市场，引导消费。   打江山易，守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下，当前市场竞争异常惨烈的情况下，金丝猴是主动出招还是被动应招，怎样增强产品创新能力和综合竞争能力，是金丝猴食品未来能否突围并独占鳌头的关键。 透视“营销渠道”  在目前的糖果行业中，各品牌都在跟随市场的变化，不断调整自己的营销渠道、产品形态、市场策略等，具体如下： 阿尔卑斯箭牌徐福记雅客大白兔1.规划品牌建设和制定市场推广策略；2.细化营销管理；3.统一包装树立形象；4.精细渠道覆盖，终端标准陈列；5.建立强势销售团队，利用直销最大铺市。1.全新产品区隔竞品；2.规范品牌推广和建设引导消费；3.精准营销战略制定；4.科学的销售策略执行；5.特行独立的专业市场运作手法；6.针对渠道渗透各个终端；7.完善行销策略指导。1.专注大卖场零售终端，走专柜行销策略，以点带面，树立品牌形象；2.新品层出不穷；花样多、品种全。1.不断开发新品，强力市场推广；2.广告+地面铺市+大费用投入。 1.加强经销商伙伴客情关系；2.协助市场销售推广。  金丝猴的营销渠道是从风行全国的批发（大流通）销售开始的。九十年代初中期，市场环境简单，这也是金丝猴食品公司大发展的最佳成长时期。金丝猴生产成本相对较有优势，利用当时大批发商迅速覆盖全国地县级市场，这比竞品先让消费者接受和认知产品。很自然金丝猴产品在消费者心中逐步建立起中低价位的形象。金丝猴从农村包围城市，主攻二、三、四级城市和农村市场，到现在开始试水挺进大中型城市。金丝猴采用分片包干，在全国建立起了相对完善的营销网络，由于产品线较丰富，在市场网络建设上明显优于竞品。这种相对的优势渠道是金丝猴一直以来取胜市场重要的核心竞争力。由于渠道、网络资源的运营效率较高，使得金丝猴产品能够在较快地时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，实现产品动销。金丝猴目前的二、三、四级市场和农村市场渠道模式、网络数量和质量，在糖果行业领域可以说是独占鳌头。  于是，同行开始模仿、效尤金丝猴的二、三、四级市场和农村市场的渠道、网络建设，渠道、网络下沉已成为当前市场上各个糖果厂家的营销“主旋律”。  下沉、下沉、再下沉！原本平静的二、三级市场，已经成为各个竞品垂涎的必争之地。原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高进入的门槛。  市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。渠道在快速实现扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得许多竞品竞折腰。  在这样的市场大背景下，金丝猴刚建立起来的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。金丝猴能够做到的，其它竞品也能很快做到，有的甚至还会做得更好。  市场下游资源竟争已经愈演愈烈，没有哪一种营销模式可以为一家企业所永远独有。  显而易见，在二、三、四级和农村市场，金丝猴当前过于强调分销，面对竞品厂家的终端竞争能力大幅提高，金丝猴目前的分销优势和终端竞争力也在开始一点点的弱化。  同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，金丝猴的营销渠道却是很差或是空白，没有充分建立起网络优势。虽然也有在东北等局部市场的特例。  在特级、一级市场，金丝猴最近一直也尝试挺进终端，但能够实现量销售的产品却很少，尤其是在大卖场，金丝猴处于销售领先的产品几乎没有。高额的营销费用与不成正比的产出，使金丝猴很多卖场处于“倒挂”状态。  而一些新型诸如学校、社区便利店、网吧等特殊通路，也乏善可陈，几无亮点。  应该说，金丝猴虽然在二、三、四级和农村市场的优势依然在发挥重要作用，但渠道优势的相对性日益显现。  需要警醒金丝猴的是：在渠道、网络建设跟产品一样日益同质化的今天，金丝猴逐步在弱化的市场渠道网络优势还能优势多久？ 透视“品牌隐忧”  通过上述“透视产品线”对金丝猴十多大品类产品的分析，我们还会清晰地发现金丝猴产品的一个共同特征：品牌聚焦——金丝猴。金丝猴品牌是中国驰名商标和中国名牌，品牌的影响力在二、三、四级和农村市场不可为不大，且享誉中国近达十年之久，具有一定知名度、影响力和市场占有率的特征。从儿童果奶产品品牌的最初确立，到现今金丝猴产品大家庭的鼎盛阶段，金丝猴品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。品牌价值极大地被挖掘。用同一品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。况且，金丝猴品牌真的是一个能够无所不装、化腐朽为神奇的魔筐吗？相反，目前金丝猴品牌在广大消费者心中是一个专业核心模糊的食品企业。项目组经过抽样市场调研发现，不同年龄的消费群体对金丝猴品牌的评价差异很大。而从不同年龄结构的消费者评价中，可以看出金丝猴品牌并没有想象的那样乐观：品牌价值在被摊薄，对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊，有些消费者甚至产生逆反心理。  目前，金丝猴产品的销售现状是：在二、三、四级和农村市场的适销终端，只要与金丝猴同类的竞品越多，消费者的选择性就会越广。一般情况下，消费者选购其他产品的概率往往很大，但在竞争并不激烈的终端，金丝猴产品还占据点滴优势。  消费者对金丝猴的品牌联想，首先可能想到的是糖果的生产企业。虽然近些年来，金丝猴努力创造中高端的产品形象和品牌形象，但在消费者心目中根深蒂固的中低价档次的烙印，已经很难抹灭和改变。  由于金丝猴目前产业庞大，十几家工厂分散在全国各地，管理难度再逐步加大，用一个品牌包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长提”，让金丝猴苦心经营的品牌资产毁于一旦。  无论从产品经营的角度，还是品牌经营的角度，目前金丝猴的品牌操作方式都存在很多商榷之处。   没有一个品牌对消费者来讲是永远的“情有独钟”。金丝猴品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为金丝猴必须正视的隐忧！喔喔VS金丝猴：一样的甜蜜、不一样的酿造！中国的食品市场充满机会、也同样充满了陷阱。在这个市场里既有太多的“暴富神话”，如王老吉凉茶总，其销量在进军全国3年后就超过在中国耕耘10余年的饮料大王可口可乐。当然，也有太多的“轰然倒塌”，如东方魔水健力宝、炙手可热的他她水等。而对于糖果企业的两个知名品牌“喔喔”与“金丝猴”来说，面对同样的市场环境、同样的产品品类，在过去的5年里却走着近乎相反的销售曲线。然而相同的是：他们面临着同样的困惑——将如何选择未来路？联纵智达就是在这样的背景下，分别与这两个糖果企业牵手——2005年是喔喔、2006年是金丝猴，面对同一行业的不同企业我们给出了不同的解决方案。联纵智达&喔喔2005年初，喔喔正处在“品牌重光”综合反应的阶段。一方面2004年的品牌再造提升了喔喔品牌的市场影响，另一方面也带来了一定的遗留问题，经营层在对未来的看法与选择上不尽统一，企业非常希望通过咨询公司的介入对市场及企业进行一次认真的盘点，以明确并统一发展战略。喔喔咨询的过程充满着思想碰撞的火花，企业从老板到管理层都深度参与到咨询成果的研讨中来，我们在帮助喔喔逐步绘就未来的战略蓝图的同时，同样也在引导和聆听行业资深人士对糖果市场的真知灼见。联纵智达&金丝猴2006年，当我们顺利完成对喔喔的咨询作业后，开始了与金丝猴的合作。金丝猴自2002年开始平均每年以50%的复合速度增长，2006年即将跨过10亿元的销售门槛，成为中国糖果市场里的“稳健成长冠军”，同时金丝猴也成为中国本土糖果企业里市场覆盖率最广，终端专业化程度最高的品牌。定制化的专业解决方案对这两个行业相同，公司理念却截然不同的企业提供咨询服务，既是一种幸运，又是一种更高的挑战：天下没有任何一家企业的策略与战术是可以复制和通用的。比如在发展战略上，我们对喔喔的建议是“做出中国奶糖的最优秀产品（品牌）”。喔喔应将资源集中在奶糖上，重点是做强奶糖，而选择性（保守性）地进行补充产品线的开发，不走徐福记、台尚的道路，也不走金丝猴、雅客的路，而要将喔喔品牌塑造成“奶糖的专业品牌”。相应的，在产品方面我们提出优化喔喔奶糖的产品内涵。比如喔喔公司一直有一项奶糖制造的专利技术叫“方墩工艺”，这项专利现在虽然已经公开，但在奶糖制造上坚持使用这一项工艺的只有喔喔一家，这也造就了喔喔奶糖“耐嚼、不粘牙、口感爽”等消费者一致认可的产品优点。我们经过对这项专利工艺的认真研究，给它起了一个容易与消费者沟通的名称——“临界析晶”，提升喔喔奶糖的高科技感觉；同时，针对奶糖健康化的趋势，提议用蜂蜜取代奶糖的原料之一蔗糖，从而开发出新一代健康型奶糖，我们命名它为“喔喔多奶蜜”。在渠道策略、市场策略、组织管理、品牌策略上我们也针对性地提出了具体意见。对于金丝猴，我们则提出了一条与喔喔不同的发展策略，我们确定金丝猴未来发展战略是“对标超越战略”。其中通过三个主要措施：首先保持企业规模的持续稳定增长；其次打造以奶糖、巧克力为核心的全面糖果产品线；第三扩大在一级市场（省会及经济发达城市）的销售份额。由此，来系统地寻找、挖掘并捕捉糖果各细分市场机会，成为各细分市场里销售份额的“第一或第二品牌”，实现对标超越。另外，在产品USP（独特销售说辞）上，我们延续“好奶做好糖”的主传播口号，根据金丝猴集团收购内蒙古成吉思汗乳业作为奶糖原料基地的战略投资现实，将2006年金丝猴奶糖的USP确定为“草原好奶做好糖”。将内蒙古大草原这一个丰富自然资源融入金丝猴的品牌元素里，可以充分利用“草原产好奶”这一个已经存在的巨大消费者心智资源，增强金丝猴奶糖的品质保证与积极的品牌联想。对于金丝猴的另一主要品类巧克力，项目组则根据金丝猴与中国航天员训练中心签署的合作协议，将金丝猴巧克力直接定位为“航天巧克力”，诉求金丝猴航天巧克力的非凡品质与口感，并创意“万里挑一篇”TVC（电视广告片），以“尝尝航天味”作为产品ICON（标记），引导消费者进行尝新购买。
雀巢的图腾理念是“像母亲一样喂养世界”
品牌是名称，品牌是有梦想的、有生命的、有人格的。最终，品牌是世界，是对应消费者的专属世界和专属星球。雀巢公司的标志和商标对应着什么？与之对应的是一个叫作“雀巢本色”的世界。它采用了非常抽象的表达形式，鸟巢象征着对家人的爱、慈母心和喂养。雀巢的“鸟巢”标志和“Nestle”符号，凝聚着品牌的灵魂与成员的骄傲。进一步说，它还隐藏着品牌的由来、未来幻想的神话等。雀巢的“鸟巢”标志是由婴儿食品起家，在象征“母爱”的意义中产生。在这个图标隐含着无论在世界的任何角落遭受怎样的粮食危机，雀巢也绝不会让人们饥饿、为人们守护幸福的决心。事实上，鸟巢图标涵括了以下内容：（1）创业者流传至今的梦想和传统。（2）与Nestle品牌相关的所有人的意志、人格及面容。（3）经营者描绘的未来蓝图。（4）以Nestle命名的所有产品及它们所提供的便利。（5）支撑Nestle品牌的所有技术。这些综合在一起，才造就了“雀巢本色世界”。
  
    
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