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三、九宫格：胜任力-潜力
最后一种九宫格评价：胜任力-潜力，如图10-5领导能力与潜力矩阵所示（图片经过处理，遮盖了被盘点人员的真实姓名）。图10-5领导能力与潜力矩阵以上九宫格，竖轴是领导力胜任力，横轴是潜力。这些管理者胜任力的评价分数根据高中低，以及潜力的高中低分数都被放到九宫格以后，也形成了以上四类员工。所以，分布在九宫格的9、8、6格子里的人才，也是这家企业重点要用的高潜人才。有一些学员会问我：“绩效、胜任力和潜力三个维度，如果我想在盘点会议时用九宫格来体现，如何操作呢？”我的经验是，可以把绩效结果作为一个门槛条件，绩效结果被评为3分（及格）以下的，即1~2分（待提升和淘汰）的员工就不用放到盘点会议作为人才来讨论了。这样，其实根据绩效结果这个门槛条件就已经筛选掉了企业里不能产出合格绩效的员工，再用九宫格来评价合格绩效以上的这些员工的胜任力和潜力就能更精准和快速地筛选出高潜人才。值得一提的是，这里的绩效结果必须是1~2年的综合绩效结果，而不能是某个短暂周期如一个季度的绩效结果，这样才能作为门槛条件。
一、初次见面沟通
初次邀约：“见面”沟通，非常重要，意味着对公司印象、产品印象、个人印象的形成。初次见面可以约着介绍人一起去谈，这样谈起来会顺畅得多。（一）自我介绍：一句话建立你和公司的差异形象最呆板的自我介绍是：我是××，是××地方（最可怕的是不出名的地方，起到负面价值信息）的××××公司业务。这种介绍，仅仅起到知道你的作用，但对于你和公司的形象毫无建树。好的自我介绍起到的作用：（1）你的可信度的体现（地位、专业年限、曾经荣誉等）。（2）公司的可信度的体现：公司所在地的知名或在你公司产品方面的专业性；公司在当地或行业方面的专业性。一句话：无论如何，在此句中，凸显你和公司的优势定位，结合前面调查，没有也要找出一句。（二）公司介绍见面后，产品图册展示，着重强调公司的优势，边看边说。切记没有视觉物吸引的空说，加强对公司远景、老板企图心、公司策略、发展规划等的描述来鉴定客户的信心。
问题3：如何健全价值创造职能体系
1.针对问题产品、服务缺乏市场竞争力；人才、团队无法满足发展需求；规划与计划目标达成概率不高。人有头、有身、有四肢，树有冠、有干、有根；任何生命运动都需要具备特定的组织机能结构。飞禽、走兽、鱼游、蛇行都有支撑生存优势的体态机能。企业组织竞争力，同样需要完善的机能结构支撑。确定价值经营定位后，构建塑造专业职能组织成为战略成败的关键。组织机能结构不完善，缺胳膊少腿，组织的整体能力必然残缺。规模、行业、业务模式，市场定位不同，组织结构与机能有所区别；价值经营与能力管理的主体性、基础性功能结构都必须具备。2.组织竞争力体系要素图8-4价值创造竞争力体系企业组织竞争力是以市场为导向的专业价值创造能力。市场价值导向不明确的职能组织，难以形成专业能力优势。做制造，做服务，还是做综合平台？不同价值定位需要不同的专业职能能力支撑。通用职能专业能力系统，包括营销、产品、运营、财务模块构成；职能涵盖市场、产品、组织、资本、服务、技术、文化等价值创造责任。须具备推动营收增长、产量提升、组织效率提升、利润增长的核心能力。市场定位、能力培育、价值创造，共同构成组织竞争力系统机能。3.组织竞争力构建内容市场竞争力的核心是价值，组织竞争力的核心是能力。价值的外部导向是市场客户，能力的内部导向是企业组织。组织竞争力体系的构成复杂，涉及因素多。其核心构建依据是市场要求或客户需求。或者说企业战略定位与发展规划目标要求。市场需要什么、客户需求什么，企业组织就必须具备创造什么的能力。组织竞争力体系主体内容就是专业职能能力的塑造。包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业能力的培育。无论规模大小、部门多少，都是四大职能模块的细分，只是细分程度不同。市场营销职能的目标价值资源，包括客户、服务、品牌；市场营销职能的核心责任，就是培育客户、服务、品牌价值竞争优势。评价营销职能能力的根本依据，就看客户群体、服务规模与质量、品牌影响力的提升状态。销售增长率、客户满意度、品牌价值贡献、市场占有率等。产品制造职能价值目标资源，包括产品、技术、工具；产品制造职能的核心责任，就是培育产品、技术、工具价值竞争优势。评价产品制造职能能力的根本依据，就看产品性价比、技术创效、工具效率价值状态。产能均衡性、产品更新周期、产量增长率、技术贡献率、营销满意度、作业效率增长等。运营管控职能的核心价值目标资源，包括人才、组织、文化；运营管控职能的核心责任，是打造人才、组织、文化价值竞争优势。评价运营管控职能能力发挥的根本依据，就是人才培养、组织健全、文化激励竞争力状况。包括人才匹配性、组织效率增长率、员工满意度、人力成本效率。资产财务职能的核心价值目标资源，就是资本、资产、资金；资产财务职能的核心责任，就是打造资本价值增值竞争优势。评价资产财务职能能力的根本依据，就是资金周转、资产增加、效益提升状况，包括现金流稳定性、资本转转率、资产增长、利润增长率等。许多企业组织架构齐全，似乎价值经营与能力管理机能都健全。但组织缺乏战略规划或市场竞争对导向特征；组织与战略定位、发展规划目标导向之间的关系不密切；组织在导向不明、责权与利益失衡的机制基础上，难以形成或发挥能力优势。因此，看上去齐全的职能管理都是个空架子！4.高管经营会讨论重点（1）企业组织竞争力职能结构是否完善？（2）市场、产品、组织、资金核心要素配置是否均衡？（3）营销、制造、运营、财务职能能力是否有评价依据？（4）组织架构与战略规划、业务主流程关系是否密切？（5）组织管控责权、利益机制是否健全？
第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同
引言：本章我们来继续讨论BLM框架“战略制定”的第四个要素：业务设计。资源是有限的，从某种意义上说竞争是人类社会进步的动力之一，是人类永恒的主题之一，商业竞争更是永远不可避免的。正视竞争、直面竞争首先需要理解竞争的本质。最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系？是“鱼与熊掌”，还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？如何不迷失在眼花缭乱的概念之中？这些问题迫使我们今天重新思考业务设计。
解析几何综合问题求解的策略
至此，对于一个综合的解析几何问题，我们可以归纳出如下解题策略：第一步。明确要解决的问题是什么；第二步，要解决此问题，根据题目的已知条件，从运动变化的角度寻找变化的主因，并在此基础上，引入参变量（例如点参（）、斜率等）；第三步，充分利用平面几何知识，分析所求问题中几何要素之间的关系，在此基础上将几何条件等价的转化为坐标形式（即坐标化）；第四步，明确运算目标，寻找运算路径，准确、快速进行运算；第五步，将代数结论还原为几何要素之间的关系，并对特殊情况，或充要性进行检验．下面，通过具体的例子，读者体会上述解题策略在解题过程中的引领作用．例1（2016高考全国卷Ⅰ理科20题）设圆的圆心为A，直线l过点且与x轴不重合，l交圆A于C、D两点，过B作AC的平行线交AD于E.（Ⅰ）证明：为定值，并求E点的轨迹方程．（Ⅱ）设点E的轨迹为曲线，直线l交于M，N两点，过B且与l垂直的直线与圆A交于P，Q两点，求四边形MPNQ面积的最大值．（Ⅰ）因为,,故,所以,故.又圆的标准方程为,从而,所以.由题设得,,,由椭圆定义可得点的轨迹方程为：（）.（Ⅱ）当与轴不垂直时,设的方程为,,.由得.则,.所以．过点且与垂直的直线：,到的距离为,所以.故四边形的面积.可得当与轴不垂直时，四边形面积的取值范围为.当与轴垂直时，其方程为，，，四边形的面积为12.综上，四边形面积的取值范围为.例2（2016高考全国卷Ⅰ理科20题山东卷）在平面直角坐标系中，椭圆C：的离心率是，抛物线E：的焦点F是C的一个顶点.（I）求椭圆C的方程；（II）设P是E上的动点，且位于第一象限，E在点P处的切线与C交于不同的两点A，B，线段AB的中点为D，直线OD与过P且垂直于x轴的直线交于点M.（i）求证：点M在定直线上；（ii）直线与y轴交于点G，记的面积为，的面积为，求最大值，并求取得最大值时点P的坐标.(Ⅰ)由离心率是，有，又抛物线的焦点坐标为，所以，于是，所以椭圆的方程为．(Ⅱ)（i）设点坐标为，由得，所以E在点P处的切线的斜率为，因此切线的方程为，设，，将代入，得．于是，，又，于是　直线的方程为．联立方程与，得的坐标为．所以点在定直线上．（ii）在切线的方程为中，令，得，即点的坐标为，又，，所以；再由，得于是有．令，得，当时，即时，取得最大值．此时，，所以点的坐标为．所以的最大值为，取得最大值时点的坐标为．例3（2017全国Ⅰ卷理科20）已知椭圆C：，四点，，，中恰有三点在椭圆C．（Ⅰ）求C的方程；（Ⅱ）设直线不经过点且与C相交于A，B两点，若直线与直线的斜率之和为，证明：过定点．解：（Ⅰ）根据椭圆对称性，必过、，又横坐标为1，椭圆必不过，所以过三点，将，代入椭圆方程，解得，．所以，椭圆的方程为：．（Ⅱ）当斜率不存在时，设得，此时过椭圆右顶点，不存在两个交点，故不满足．②当斜率存在时，设，联立，整理得，当时，设，，则,，那么又，此时，存在使得成立．所以直线的方程为，当时，，所以过定点．例4（2018全国卷Ⅰ理科19）设椭圆的右焦点为，过的直线与交于，两点，点的坐标为．（Ⅰ）当与轴垂直时，求直线的方程；（Ⅱ）设为坐标原点，证明：．解（Ⅰ）由已知得，l的方程为x=1．由已知可得，点A的坐标为或．所以AM的方程为或．（Ⅱ）当l与x轴重合时，．当l与x轴垂直时，OM为AB的垂直平分线，所以．当l与x轴不重合也不垂直时，设l的方程为，，则，直线MA，MB的斜率之和为．由得．将代入得．所以，．则．从而，故MA，MB的倾斜角互补，所以．综上，．例5已知椭圆(a>b>0)，A、B是椭圆上的两点，线段AB的垂直平分线与x轴相交于点P(x0，0)．证明．证法一：设A、B的坐标分别为(x1，y1)和(x2，y2)．因线段AB的垂直平分线与x轴相交，故AB不平行于y轴，即x1≠x2．又交点为P(x0，0)，故|PA|=|PB|，即(x1－x0)2+=(x2－x0)2+①因为A、B在椭圆上，所以，．将上式代入①，得2(x2－x1)x0=②因为x1≠x2，可得③所以－a≤x1≤a，－a≤x2≤a，且x1≠x2，所以－2a<x1+x2<2a，所以证法二：设A、B的坐标分别为(x1，y1)和(x2，y2)．因P(x0，0)在AB的垂直平分线上，以点P为圆心，|PA|=r为半径的圆P过A、B两点，圆P的方程为(x－x0)2+y2=r2，与椭圆方程联立，消去y，得(x－x0)2x2=r2－b2，所以①因A、B是椭圆与圆P的交点，故x1，x2为方程①的两个根．由韦达定理得x1+x2=x0．因－a≤x1≤a，－a≤x2≤a，且x1≠x2，故－2a<x1+x2=x0<2a，所以
（二）拱卫皇权的都督
再来看第二种观点。咸宁三年（277），在杨珧的建议下，晋武帝司马炎做出了以诸王兼任都督的决定，并调换了诸王封国，使王国与都督所在地相近，目的则是为了增强诸王捍卫中央的实力。太康十年（290），晋武帝司马炎临死前，出于防止叛乱、加强帝室的考虑，再一次增封诸王为都督，任以方面重镇。上述第二种观点的提出，就是建立在这个基础之上。因此，欲明了这个观点是否成立，首先就得弄清楚“都督制度”到底是怎么一回事。众所周知，都督制最早建立于魏文帝曹丕统治时期，它的正式名称是“都督某州诸军事或都督某地（如淮北）诸军事”，如果是在中央，则称“都督中外诸军事”。其中资历深、威望高的，则加号大都督。曹魏创设的都督制度，被西晋直接继承下来，并进一步完备，“都督诸军为上，监诸军次之，督诸军为下；使持节为上，持节次之，假节为下”（据《晋书》卷24《职官志》：使持节得杀二千石以下；持节杀无官位人，若军事，得与使持节同；假节唯军事得杀犯军令者。江左以来，都督中外尤重，唯王导等权重者乃居之）。从当时的情况来看，都督的权力确实要比诸王大很多。以地方上的都督而言，根据官职的不同，他们可以统率一个州或几个州的军队。但是，我们必须清楚地看到，无论曹魏还是西晋的都督，都是专制主义中央集权制度下的都督。它的建立或存在，根本目的都是为了巩固专制皇权，而不是威胁或危害中央集权。基于这个考虑，因此，无论曹魏还是西晋，均对都督采取了非常严厉的限制和防范措施。具体表现三个方面：第一，都督没有治民权。曹魏西晋的都督与东晋南朝的都督不同，东晋南朝都督还同时兼任刺史，既统军又治民；曹魏西晋的都督，正常情况下不兼刺史，刺史另由中央政府委任。也就是说，曹魏西晋的都督，仅仅有权指挥刺史的州郡兵，行政、财政权力还是掌握在刺史手中。由于这个原因，刺史有时甚至在军事上，也敢于否决都督的命令。第二，都督没有任命属官的权力，这个权力属于中央政府。第三，都督没有自行发兵、募兵的权力。基于以上这些限制，我们就会看到以下情形：首先，在晋武帝一代，无论异姓都督或诸王兼都督，所发挥的作用，主要都表现为巩固了西晋的统治，如在灭吴、戍边等军事行动中，军事主力都是各个地方都督。其次，在晋武帝一代，从没有发生过都督叛乱的事件。因为无论是异姓都督还是诸王兼都督，他们心中都十分清楚，自己的权力来源于皇权，一旦用掌握的权力对抗皇权，最终只能落一个可悲的下场。这里可以举一个例子：石苞（？—273，字仲容，渤海南皮即今河北南皮人，曹魏至西晋重要将领，西晋开国功臣，历任大司马、侍中、司徒诸职，封乐陵郡公，谥“武”）在担任大司马、扬州都督期间，兵强马壮、实力超强，后来有人向晋武帝司马炎进谗言，说石苞想要造反，晋武帝于是就派出军队征讨。在听到消息以后，石苞不敢做丝毫抵抗，立即“放兵步行，住都亭待罪”。石苞为什么会如此驯服呢？这是因为有曹魏时期的前车之鉴。大家都知道，在曹魏时期，也是在淮南，曾发生过王凌、毌丘俭、诸葛诞的三次叛乱，也就是历史上著名的“淮南三叛”。王凌（172—251，字彦云，太原祁县即今山西祁县人，曹魏著名将领，东汉司徒王允之侄）、毌丘俭（？—255，字仲恭，河东闻喜即今山西闻喜人，曹魏后期重要将领）、诸葛诞（？—258，字公休，琅邪阳都即今山东沂南人，曹魏著名将领，蜀汉丞相诸葛亮族弟）三人都是在担任扬州都督期间，利用手中重兵反对当时掌握中央大权的司马懿父子，但是“淮南三叛”最后都因为得不到部下的支持而失败。这近在眼前的例子，石苞自然会引以为戒。还有一点就是，在西晋初年，朝臣普遍有一种心理，那就是都督虽然位高权重，但是远在边地，很容易在皇帝面前遭人离间而面临危险（如前面所说的石苞，就是一个明显的例子）。因此，在他们看来，出任都督远不如在京师做官来得安全。根据以上分析，我们可以认为：魏晋在建立都督制度，赋予都督重权的同时，又对它进行了种种限制和防范，目的就是为了让它在服务于专制皇权的同时，又不致变成分裂割据的力量。再从晋武帝统治的实践来看，无论异姓都督或诸王兼都督，都基本符合这一要求。在晋武帝统治的26年中，都督南征北讨、立功累累，却没有一例叛乱发生，就是最好的证明。因此，把这样一个明显有利于专制皇权的制度，看成是“八王之乱”爆发的原因，恐怕是过于强调了都督权重的一面，而忽视了对它限制、防范的一面，因而，这种看法不能令人信服。
3.【深度解读】根据地市场战略实现要过四道坎
　第一道坎：从“游击营销”到“根据地营销”的转变　　也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。　　　企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。　　　游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。　　　但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。　　　一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率90%以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。　　　要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：　　　1．企业或经销商直控城区销售终端；　　　2．密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；　　　3．提升网络中的薄弱点；　　　4．及时解决网络中的危机点；　　　5．主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；　　　6．辅助品种时刻做好准备，应对竞品冲击，保护主力品种；　　　7．战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；　　　8．持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。　　第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变　　　　　　单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。　　　一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90%以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。　　　要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：　　　1．品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的“养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。　黑龙江双城酒厂几年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年“老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。　　2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。　　　新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决“有人愿意卖”的问题；成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变　　对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。　　　但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。　　　因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。　　　此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。　　　执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。　　第四道坎：从“生存”到“长存”的转变即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。　　　一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。　　　从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。　　　一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。　　　尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。　　　在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式？还是采用各大区实行“板块经营”的模式？还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式？　　　所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场；缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。　　　“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。　　　“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。　　　究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。　　　企业创造出优秀的营销管理模式，相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。
（一）什么是商业模式
在市场经济条件下，企业的基本目的、存在理由及宗旨使命是为顾客创造价值，以及自身的持续盈利。为顾客创造哪些价值，如何创造价值，以及企业如何形成收入，这是企业战略及经营管理的核心问题。而商业模式则是对这些问题的回答。理论界对商业模式的定义众多，但在基本含义和主要构成要素上已达成共识。概要地说，商业模式是企业创造价值和获取收入的基本逻辑。从结构上看，商业模式是企业创造的顾客价值和企业所获收益之间的对称（图1）。所谓“对称”，是指企业的任何收益，均需以创造顾客价值为前提。企业的顾客价值创造，最终以获取收益为归宿。没有顾客价值支撑的收益是虚浮、短暂、不牢靠的；而不考虑投入产出关系、不考虑收益的顾客价值创造，则是浪漫的童话，是不可持续的。在“价值”和“收益”的对称结构中，显然包括目标市场的选择、顾客价值定位（主张）、价值生成机制、价值链（网）结构、价值链运动，以及收入模式、定价方式、现金流状况、资源安排等多个要素。因此，商业模式是个整体性概念，涵盖了企业业务战略及营销战略的大部分环节和内容。商业模式之所以称作“模式”，是因为它具有以下特点：第1结构化。商业模式内部的若干要素相互关联，彼此作用，构成一个内部契合、协同的整体。第2清晰性。商业模式所揭示的企业运行和价值创造的逻辑是清楚而非模糊的，是可概括而非表达不清的。第三，可复制性。在企业内部，在同等的外部条件下，商业模式可以移植和成倍扩张。第四，稳定性。作为一种模式，需具备内外部的适应性，必须有较长的稳定期，而不是昙花一现。好的商业模式除了具备以上特点外，还应具备其他三个特点：一是延展性。好的商业模式提供了顾客价值创新和延伸的较大空间，为业务和收益的多元化创造了条件。二是增强性。好的商业模式一旦运行，就会对关键经营资源（如顾客资源）的获取、占有、保持和拓展产生增强效应，从而使竞争优势不断放大和提升。三是创新性。好的商业模式，往往意味着改变行业竞争规则、打破常规、破坏性创造等。
节卦，苦节不可贞
今天是牛年到来后的第一次学习，我们接着去年学习的内容，继续来学习节卦。让我们先来看看《系辞》第八章中相应的原文：不出户庭，无咎。子曰：乱之所生也，则言语以为阶。君不密则失臣，臣不密则失身，几事不密则害成。是以君子慎密而不出也。上面“子曰……”是作者依据节卦爻辞所作的一个发挥，而“不出户庭，无咎”是节卦初爻的爻辞。下面还是按照我们前面学习各卦的方式，从卦辞、彖辞、象辞上面，使大家对节卦有个总体的认识。大家可以把书翻到第六十卦节卦，看看卦辞是怎么说的。节卦节，亨。苦节不可贞。《彖》曰：节亨，刚柔分而刚得中。苦节不可贞，其道穷也。说以行险，当位以节，中正以通。天地节而四时成。节以制度，不伤财，不害民。《象》曰：泽上有水，节。君子以制数度，议德行。节卦上坎下兑，卦辞第一个字是“亨”，亨通的亨。接着是“苦节，不可贞”，贞也者，正也，不可贞即不可正。这是什么意思呢？如果我们要做事情的话，比如说我要做个策划，要么准备办个公司，或者要处理一件什么事情，为此打了一卦，打出节卦。那么整个感觉是什么呢？亨，这件事情可能会做成，但是“苦节”，会有很多麻烦事来节制你，事情会做得非常辛苦。“不可贞”，这样不是做事的正道。所以我们遇到这种情况，如果你还没有启动的话，最好暂时不要动，先静观其变为好。这是节卦给我们的一个基本的感觉。下面让我们来看看《彖辞》是怎么解释的。为什么这个卦会取名为“节”？其实从卦象上看，整个就是一竹节之象，就像竹子一样每隔一段就有一个节。竹子实际上就是这个样子的啊！所谓阳实而阴虚，你看竹子的底部，结构很紧凑，每个节之间的距离很近，越往上走，节与节之间的距离就越来越长。节卦的卦象也是如此啊，最下面是两阳紧接，接着是两阴，然后第五爻是阳爻节三四之阴爻，上六又以阴爻节九五之阳。总之，它就是这么一节一节地从初爻节到了上爻。那么从上下卦的角度来说，节卦一分为二，上卦是坎卦，属阳卦，学中医的朋友就知道，坎中一阳，乃先天之本；下卦是兑卦，属阴卦，为少女之卦。“刚柔分”就是说的上卦和下卦，一刚一柔、一阳一阴分开得很清楚。“刚得中”，节卦是阳爻居二、五之中位，正因为二爻和五爻都是阳爻，占据了很好的位置，所以从整个卦象上看，才是节而能亨，是可以行得通的。虽然总体可以亨通，但是中间各爻是节节相制，所以它通得并不舒畅，是为苦节。我们看竹子，虽然中间大部分是空心的，但每过一段就有一个节，总是不畅快。如果我们做事情也是如此，虽然能够通行，但总是出现节点，出现阻隔，那做起来就会很恼火，心就会很累。苦节，就是行而不畅，烦恼不断，苦于被节的感觉。从卦象上看，初、二皆为阳爻，所谓二阳节阴，这个阴是隐藏于初爻之前，因其不可见故为阴。接着三、四阴爻，又是二阴节阳，初爻、二爻的阳气上升到了这里就被节住了，不畅通了。到了九五爻，又是一阳节阴，三、四爻的阴气到了这里，也不能很顺地生长，被九五阳爻给节住了。到了上六，又是一阴节阳。整个卦象就是这么一节一节又一节，节得很苦很累。《彖辞》说“苦节，不可贞，其道穷也”。就这个节卦而言，它不能成为做事的常道，不能成为做事的常理、正道。遇到这种事情，就我个人的体会而言，除非万不得已之事需要担当之事，否则，最好还是先稳住，不要硬来硬上，先看看情况，等有所变化再做决定。下面说“说以行险”是什么意思呢？我们看节卦的下卦是兑卦，这个兑字，左边加个言旁，兑为口，就是“说”，当然也通竖心旁的“悦”，当成“说”或“悦”都可以，这是“说以行险”的“说”。那么险呢？上卦为坎，坎为水、为险、为陷。大家如果打卦的话要注意，遇到了坎卦，那一般来说都是很不妙的。你想一条路坑坑坎坎的，走起来肯定不舒服。如果做事情遇到了大的沟沟坎坎，要想翻过去还是很难的。这是对易象的基本的感觉。“说以行险”，虽然下面的兑卦为口、为悦，但是你不要开口笑得太早，前面的坎险已经在那里等你了。但是，如果我们真正遇到了“说以行险”的这种状况，已经身处其中了，完全无法选择，不可改变，就像我们生而为人，自然就有生老病死之苦把你围绕着，这是无法改变的事实，那怎么办呢？我们的位已经进入到“苦节”的格局里了，那就对不起，这就是你的命！你就要“当位以节，中正以通”，必须要勇于承担，要认这个命！前面虽然有险，也必须勇敢地承担下来。这时候，首先就要保持自己的中正，“当位以节”，就是节卦以阳爻居上下卦之中；保持了中正的状态，那么就能“中正以通”，就可以走得通。我们看有些很了不起的人物，虽然一辈子坎坎坷坷，尤其是过去修道之人，历经九磨十难，真正是一波未平一波又起，但是人家最后能够走通，最终能够得道。南怀瑾先生就曾说，自己的命也就是八个字：“生于忧患，死于忧患！”他说我这个人的命就是被这八个字定死了，甚至我们这一代人的命也都被这八个字定死了。虽然是“生于忧患，死于忧患”，但是你看南老太爷现在走得很通啊，九十多岁的人了，虽然人生历程中确实是遇到了很多艰难险阻，但他老人家确实是从头到尾走通了啊！《彖辞》下面是对节卦的大义从自然到人文进行的一番发挥。“天地节而四时成”，天地之间，我们能够感觉到气候的变化，我们对天地万物的认识，都要借助于“节”这个感觉来加以认识。古人将十五天定为一个节气，一年二十四个节气，就是这么不断循环，不断变化，于是春夏秋冬，四季更替，万物在其中繁衍生息。现在春节刚刚过了，正月是季春，二月是仲春，三月是孟春。每个月都有两个节气，正月第一个节气是立春，接着是雨水，再下来经过惊蛰、春分、清明、谷雨，然后就到了夏天、秋天、冬天。我们根据天地四时的这种运行节律，就可以有条不紊地安排我们的工作，安排我们的生活。中国古代是一个以农耕为主的社会，更是要以此节气来安排农时。这是节卦在我们认识自然时所发挥的作用。那么对我们在社会人事当中的启发呢？《彖辞》紧接着这两句说得就非常好，“节以制度，不伤财，不害民”。当领导的人对这点要特别注意，“节以制度”，就是要以制度为节。过去我们常说节约、节制，实际上就是以制度为节，要以制度来约束人的各种行为。一个社会，如果有良好的制度加以约束，不会劳民伤财，人们就不会放逸自己，不会胡作非为，老百姓就能过上安稳的日子，社会的财富也才不会被随意浪费。下面让我们一起来看看《象辞》，“泽上有水，节”。节卦下卦为兑、为泽，上卦为坎、为水。为什么“泽上有水”就代表“节”呢？大家想想，如果一个湖泊没有节制的话，湖水就会泛滥，水灾就一发不可收拾。所以下卦之兑相对于上卦之坎来说，就有一个很好的节制作用。“君子以制数度，议德行。”君子在制定社会人事间种种规则制度的时候，就要“数度”，要反复度量、思量，要认认真真地推敲思考。同时还要“议德行”，要从人的道德、人的行为上来仔细考虑，然后才能制定出一个比较好的规章制度。
第二章 触发：产业互联网
什么是产业互联网？如何触发产业互联网？与BAT的超级连接器不同，与消费互联网不同，产业互联网是以细分产业的需求链构建反向整合供应链，形成供求一体化社区。产业互联网是细分产业的生态系统，始于需求链，成长于供应链提效增速，终于供求一体化的产业社区。从互联网发展的进程看，消费互联网市场已趋于稳定与饱和；对实体资源有充分把控能力的传统企业在互联网上探索，步履维艰且伤痕累累。虽然互联网改变了很多，但还没有从根本上改变供应链，仅仅在连接、迭代、推广等层面发挥作用。随着移动互联时代的到来，O2O正在打乱传统渠道的布局，通过移动互联创造全新的产业价值，推动互联网行业迈向产业互联网时代是水产业的全新课题。
一、老板承担了风险
几年前，我辅导过的一家高科技企业，该企业最初给业务员定的薪酬体系是纯提成制，底薪非常低，业务员要达到温饱，就全靠提成。该企业开展的是B2B大客户公关，业务员做客户关系的费用要由私人借支，然后在提成里包干。当然，管理上没有标准答案，也没有放之四海皆准的真理，这样的激励机制在一定时期、一定条件下是适用的。我当时一针见血地指出，这样的激励方案，是让员工承担老板的风险。直接结果是，找不到更好职业机会的业务员留下，而有潜质的培养对象流失，养一批脚踏两只船的小老板。盘盘现状，发现确实是这样。文化素质较低但闯劲与韧性足的几个人成了企业业务骨干。其余的，能成业务的，多数一女多嫁，既做本公司业务也做竞争对手代理。不能成业务的，能跳槽的跳槽，暂没找到跳槽机会的骑驴找马。企业里，怨声载道。老板与非老板的第一个区别是老板要承担系统风险，不能幻想让员工承担系统风险。深刻清晰地思考，比艰苦奋斗重要。老板们对此要有清晰的认知，否则，就把自己的企业帝国建立在沙基之上，系统建得越大，危险也越大。任正非先生在1998年的一次干部庆功大会上，有一席话让我印象很深。当时公司在科技园华为用服大厦的八楼食堂开会。会议的主题是年度总结与来年计划，会开得很热闹。会议结束时，任正非略带伤感地说，我们在做伟大的冒险，这个工作里，你们（指干部）是始终的赢家。搞好了，你们加工资拿奖金。搞砸了，你们换个单位，接着干。经过了这个伟大的冒险，你们会增长经验，人家也会给你加工资给奖金。可是，搞砸了，我就只能从八楼跳下去。老板们，你的风险，不会因为你想让别人担，别人就会担过去的。老板就是老板，老板就是风险来了，挡风的那一块板。认清楚老板的挡风板作用，是很重要的。这样，你就会为员工的主人翁意识的打造，确定一些现实的边界。比如，任正非先生就不会把同事们当成老板。他知道，同事们只会做被考核、被检查的事。所以，你不要把共产主义的理想挂在天边，他不会关心的。你要把资本主义的小酒让他天天舔一舔，让他不时心里记得这一份甜。胡萝卜加大棒（暗喻赏罚），虽然粗鲁，但是有效。好多老板不是认识不到人性之弱点，而是任自己人性的弱点泛滥，不能以诚相待，误以为自己比别人聪明，把风险不恰当地转嫁。结果发现，没人会替自己挡风，也没人会替自己抢险。任正非先生做的，就是非常清晰地，虽然也是非常悲壮地把话说清楚：你们好好干，有事我挡着；你们好好干，干得咋样，我们按标准给你记工分。一般的老板做的就是，你们好好干，赚到钱了我再跟你算账。（天知道你那个账是怎么算的？）有一位资深的人力资源专家跟我说过，薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，这话说得很有道理。这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义价值、甄别价值，在获得了价值后，支付给团队成员的成本，又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统最高的层面，在与时间为友，做一笔买卖。因此，风险一定是老板扛着的。
2.“灰度”思维对招聘工作的启发
“灰度”思维可以广泛应用在各行各业的各个领域，贯穿在一个人的工作、生活当中。企业中负责招聘的HR可以借助“灰度”思维拓宽思路，整合资源，创新招聘方法，打开招聘新局面。（1）多样性招聘在招聘工作中引入多样性将给我们带来更多惊喜与回报。在招聘的选人标准、渠道、流程、方法等方面，很多时候，我们往往喜欢同质性而不喜欢多样性。《包容性人才管理》一书中提到，从人文角度来说，某些地区的人口增长、老龄化及世界其他地区的人口下降导致劳动力、工作场所及工作内容的变化，世界的劳动力中心正在从西方转向东方。所以，未来我们的人才结构将向着本土的多样性与全球化的包容性方向发展。从包容性人才战略的角度来看，很多组织之所以难以开展全球性战略，主要有以下几个方面的原因：①他们在人才方面的发展并没有同总体的商业战略结合起来。②如果没有得到高层管理者的足够支持，其他管理团队成员对此也就不会具有优先度。③人力资源管理机制并没有此类专业知识及可信度。管理者在重点培养的人身上消耗大量精力，而那些不被重视的人则感到灰心丧气。④持续的计划并没有反映出企业中的多样性。⑤没有定期进行职业对话，以此来了解员工的意愿。⑥组织中的很多部门已经在当地业务中获得很多利益，但没有看到全球性战略带来的好处，因此，开展全球性战略会存在一些障碍。如果能够制定一个包容性及系统性的人才管理战略来满足组织需求，以上这些问题也将迎刃而解。这需要CEO的支持与参与。很多成功组织的文化并不是简单的由企业中枢发布指令来实施新的人才政策。爱因斯坦说：“每个人都是天才。”但是，如果你用是否能爬树来评判一条鱼的能力，它在一生中都会觉得这种评判标准简直愚蠢透顶。在组织当中，人才无处不在，不只是那些被认为极具潜力的人才能被叫作人才。企业应最大限度地挖掘不同年龄段、不同文化背景、跨机构的包容性劳动力所带来的潜力。组织面临的挑战在于要创造一个环境，让各种人才涌现出来，管理者应该意识到人才在组织的每个层级中都存在。组织不应该闭门造车，仅专注于内部建设，应该成为全球化体系的一部分。内部和外部的界限正变得越来越模糊。组织可以让雇员和外包的员工互相转换身份，个人和组织之间的关系会发生很大的改变，一个新的管理系统已经出现。未来属于那些能理解这些问题的人，他们能够利用多样性来降低风险，加强弹性，提高产出能力。如何理解“多样性招聘”？它是基于绩效的招聘，特别注意确保招聘程序不受年龄、种族、性别、宗教和其他与工作表现无关的个人特征的影响。组织简单地根据个人能力来招聘候选人，自然不会出现依据个人偏好来分配人才的情况。抛开偏见，组织最终会拥有更加多样化的员工队伍。（2）跨界招聘跨学科、跨领域学习，不是为了学习那些知识，而是为了领会那个领域的思考逻辑和思维方式。跨学科、跨领域招聘能够拓展知识边界，借鉴逻辑思考方式，达到思想互融的目的，让企业更有竞争力。在互联网与汽车高度融合的大趋势下，汽车行业不再满足于传统机械、电气等专业的人才补给，开始引进计算机、通信、机器人工程等专业的跨界人才。上汽集团面向全球软件精英的“摩尔100计划”邀请100位计算机、软件工程、信息安全、信息管理与信息系统（数据库）、数字媒体基数（UI/UE）、数学/统计学相关专业的本科、硕士、博士毕业生参加“上汽开放日”。上汽大众在上汽集团“电动化、网联化、智能化、共享化”的“新四化”背景下，分别针对智能网联人才、新营销人才和设计人才开展AUTO+智能汽车挑战赛、基于车联网的T-Talent产品挑战赛、基于数字化营销的X-MEN软件挑战赛和设计探秘之旅等活动，在与学生的深度互动中，集聚并延揽优秀人才。此外，上汽大众邀请学长、学姐成为招聘合伙人，策划了“大众大不同”等活动，邀请目标人才参访企业活动。新时代的汽车人才招聘要把经验决策转变为数据决策，把技术决策转变为商业决策。软件类跨界人才的招聘必须有业务场景，将个人发展与企业的发展捆绑在一起。企业要站在商业的视角招聘人员，在招聘过程中，也许会促成很多合作。比如获选人员与企业的资源对接，开拓新的商务渠道，促成新的收购业务，等等。钉钉为了争夺“95后”的人群，拉来“创造101”（由腾讯视频、腾讯音乐娱乐集团联合出品的组合青春成长节目）的人气小姐姐，发力校园招聘，拓展企业应用新场景，争夺年轻人群体。钉钉“新校招”以视频简历的方式展示个人信息，将800万毕业生的就业需求同中国最有活力的中小型企业的用人需求相匹配。“新校招”的使用方为用人单位和在读大学生，而大学生必须经过身份验证，与支付宝签订协议，成为芝麻信用用户，并授权芝麻信用查询信用信息。这样一来，征信闭环完成，钉钉绑定即将步入社会的消费主力人群，也就意味着绑定未来的消费市场。而入驻“新校招”的公司都是阿里生态中的公司，例如哈罗单车、小鹏汽车、大搜车、林清轩、瑞德设计、网钉科技、微贷网、顾家家居等，钉钉由此成为巩固阿里生态联盟、输送人才的基础设施，促进企业内部的良性循环。（3）打破招聘流程的边界HR所有模块中最重要的一项工作是什么？笔者认为是招聘。为什么这么说？因为招聘解决的是人员入口问题。一个企业后期所做的各种人力资源项目再好，但是前期招入的人员质量差，结果也不尽如人意。谷歌是最早认识到招聘重要性的公司之一。谷歌创立之初，哪怕当时公司只有十几个人，两位创始人还是严格制定人员的招聘标准，所有候选人只有通过公司多位员工的层层面试，才能入职。到了今天，谷歌已经发展成为全球超过7万名员工的一家跨国公司，但是谷歌依然在招聘上要求严格。每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取难度的20倍。有人认为招聘是一门科学，有人认为招聘是一门艺术。当每年收到庞大数量的应聘者申请，你就不会相信招聘是一门艺术。谷歌采用的办法是实行数据驱动招聘决策，通过数据来弥补人员经验和技能的不足，而不是靠人的主观判断来决定是否聘用应聘者。谷歌认为招聘是体现公司核心文化的关键环节，也是最值得公司投资的领域之一。谷歌通过对大量招聘数据的分析，得出结论：招聘流程必须满足4E标准，才能确保公司能够挑选到高质量的人才。4E标准是：Efficient-流程要效率高；Effective-流程要效果好；Experience-候选人在整个流程中要有良好的应聘体验；Equitable-流程要做到公平、公正、无偏见。谷歌的前期招聘流程包括简历收集和电话面试，其实这和其他公司并无太大差别，与其他公司的差别体现在现场面试环节。在现实生活中，大家都知道用人经理倾向于招聘那些不如自己的人，这是因为人的天性中有自私的一面。谷歌取消用人经理的招聘决定权，对面试官实行“灰度”化，组建一个招聘委员会（HiringCommittee）来决定是否招聘某个人员。这是谷歌在招聘上实行的一项重大创新。谷歌对招聘有一个最基本的要求：用人经理只能招入比他更优秀的人才。同时，谷歌打破招聘与其他人力资源模块的边界，招聘与人力资源规划、培训、绩效管理、薪酬制度、员工关系、企业文化、雇主品牌模块都有联系，其他模块的协同运作会大大提升招聘的效率。企业出现用工缺口，要先进行人力资源规划，然后招聘人员，如果想让新员工迅速开展工作，就需要对他们进行培训；如果想让新员工努力工作，实现组织的目标，就需要开展有效的绩效管理；如果想通过价值分配留住人才，就需要进行激励设计（薪酬、福利等）；如果想协调好员工与企业的关系，就进入到员工关系层面。（4）招聘端全流程管理有一个管理理论，其内容是：在工作中，如果你想要提高20%的绩效，你需要提高工作效率；如果你想要提高100%的绩效，你需要重新开始。当今社会，人才抢夺大战趋于白热化，想在激烈的竞争中抢到高质量的人才，你就必须打破传统招聘的模块化操作方式，设计招聘全流程，并将各功能重新整合，形成“灰度”招聘系统。比如在发布招聘广告的那一刻就开始人才吸引，并将其贯穿整个招聘过程。这就意味着重塑招聘流程。传统的招聘流程对应聘者的吸引力越来越有限，当企业需要招揽喜欢新鲜事物的“95后”时，套路太多会适得其反。那么，企业应该怎么做？招聘流程包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，每一个环节我们都不能轻视。在设计这些环节时，企业应当以候选人为目标，考虑以下问题：①公司的目标人才通常从哪里获取招聘信息？②哪种面试形式可以让他们展现出最真实的个人能力？③他们权衡offer的时候最看重什么？同时，这些招聘环节也不是相互割裂的。在设计招聘流程时，每一个环节、每一轮面试之间要层层递进，有不同的考核重点和目标。另外，每个环节的工作数据，比如候选人的表现情况等，都需要尽可能完整地记录在数据库里，以方便下一个环节查找。这样做可以增进公司对候选人的了解，有助于制定有针对性的考核策略。（5）招聘不是HR一个人的事跨越HR角色的边界，实现招聘角色的“灰度”。招进公司的人才最终是为业务部门服务的，因此，在招聘过程中，HR与用人部门的沟通至关重要。HR不仅要和用人部门充分沟通，详细了解用人部门的需求，还应该吸引他们参与招聘过程，让他们提供更多的建议，以此来降低沟通成本，最大程度地提高招聘的效率和质量。在招聘工作中，业务部门与HR一起协作，才能更快更好地招到适合岗位需求的人才。业务部门最重要的一项工作是协助HR绘制出人才画像，定位候选人目标公司、目标群体。没有清晰的人才画像，无异于大海捞针。人才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求，是基于解决问题的⻆度，是公司对人员的需求关系；而岗位说明是基于组织设计的⻆度，是岗位对人员的需求关系。人才画像的底层逻辑是结合实际，分析内部的高绩效员工和外部目标公司的候选人的特征后形成的动态及静态数据。HR做关键核心岗位（高管类岗位）、专门类别岗位（管培生岗、专业技能岗等）的人才画像时，需要针对岗位与业务部门对标内部高绩效人才、目标公司候选人，绘制出该岗位的人才画像，再结合市场及候选人的动态变化，不断更新迭代招聘方法，以达到高效招聘的目的。（6）把关键候选人变成“熟人”，让他们“滚动推荐”一些公司的招聘流程套路化，HR的表现千篇一律，如同机器一样对待每一位候选人，同样的打电话邀约，同样的面试流程，同样的关系维护方式……其实这些统一化、机械化的管理方式对于开展招聘没有太多增值作用。好的候选人管理应该是分层分类管理，不同层级、不同类别的候选人应该采用不同的管理方式，甚至采用个性化的管理方式。所谓个性化的管理方式，就是投入时间与资源、沟通方式、关系维护方式的个性化，给候选人创造不一样的体验方式，使候选人成为HR经常联络问候的“熟人”，成为招聘的“源头活水”。因此，对于关键候选人，也就是质量更高的候选人，以及有更多人脉资源的候选人，应该发展深度、长远的人际关系，使之成为你招聘的“参谋”与“人才推荐官”。笔者曾经看到一些HR邀请某个专业领域的优秀候选人协助他们对某个岗位候选人进行面试。（7）适当放宽职位要求为什么企业招聘总是收不到简历？因为有些HR会在“职位要求”一栏里写满希望候选人掌握的技能，很多候选人知难而退，不投递简历。其实，HR在发布招聘信息的时候不用把所有的要求都写上去，而是应该简短地写上核心要求，其他要求可以留到后面的面试环节。最合适的人可能起初并不具备某项技能，但是其潜力不容小觑。部分基层的岗位更注重通用能力的符合性，对专业技能与经验的要求不高。企业处于业务发展阶段，中高层岗位可能需要一些跨界人才。适当放宽职位要求，将会给人才的选拔带来更多的可能性。一些HR在招聘的过程中过多地考虑短期效益，比如候选人能做什么，有什么长处，却很少考虑他们还有多少成长空间，能否被培养成企业需要的人才。如果增加一个考量的维度，就是你希望这个候选人在公司的某个岗位上工作多久，这时业务主管级HR都会尽量将目光放得长远一些，更加注重候选人的潜力。（8）主动出击，不再被动等待大多数HR倾向于发布招聘信息，等待候选人主动投递简历。事实上，市场上80%的优秀人才都属于被动型，他们虽然没有主动寻找工作，并不代表有好机会时他们不会考虑。因此，想找到更优秀的人才，只发布招聘信息是远远不够的，HR要主动与被动型人才沟通。主动出击需要花费HR更多的精力，但收获很大。当然，在主动出击的过程中，HR要注意方法，要根据候选人当时的情况选择相应的方法。（9）面试官的“灰度”：多人面试目前企业招聘基本上采用这种模式：业务主管当面试官，招聘岗位人才。其实这样招聘思路单一，由于业务主管的单一视角与用人偏好，比较容易出现决策失误。其实除了直接主管面试外，还可以拓宽面试官的范围，对岗位工作有所了解的人员都可以参与面试，形成“多人面试”的效果。在单个面试官的面试水平不高的情况下，增加面试官可以提升面试的准确性，因为能从多视角反映面试者的情况。这样做也可以避免一位面试官决策权过重，综合更多人的意见可以有效降低决策的误差，使最终的决策更客观。“谁了解工作场景，谁有面试水平，就可以参与面试。”这应该成为一条面试原则。企业应打破组织、部门、岗位的边界，实现面试官的“灰度”，广泛让合适的人参与面试过程，比如企业外部顾问、集团公司其他子公司的人员、一线优秀员工、招聘岗位的前任员工、招聘岗位的周边岗位（比如同级、下属等），只有充分整合各方有效的面试资源，让更多的人成为有资格的面试官，才能持续提升面试的质量。（10）用营销与塑造品牌的方式做招聘“招聘即销售”，相信这一点已经得到很多HR的认同。公司以及职位就是我们的产品，HR就是要将这些产品推销给目标候选人，最终实现人岗匹配。熟悉销售的人都知道这个道理：要想实现更多的销售业绩，除了需要销售人员自身的销售技能过硬，还需要大量高质量的销售线索，而这些销售线索的获得就依赖于营销。HR除了需要掌握销售的技巧，也需要掌握营销的知识，尤其是公司雇主品牌比较弱势，我们不太容易找到合适简历的时候，掌握一些招聘营销的技巧，能帮助你高效地实现招聘目标。什么是招聘营销？笔者在《把招聘做到极致》一书中提到：“招聘营销就是企业明确人才市场定位，立足‘顾客’需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争对手更快、更有效的招聘服务。”“营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。”除了营销的理念，HR也应该有塑造品牌的理念，包括塑造企业的整体雇主品牌，塑造企业某部门（如某产品线）或产品的品牌，塑造企业家的品牌、HR的品牌，这些品牌都会成为候选人选择企业的影响因素。塑造品牌能够大大节省招聘的成本，增加对优秀候选人的吸引力，提升招聘效率，获得企业意想不到的招聘效果。
  
    
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