热门：快消品零售营销老板
二、感冒药行业分析
1.感冒药市场容量据不完全统计，目前国内医药制药企业约6500多家，其中有上千家（约20％）生产同类不同剂型的治疗感冒、咳嗽的药品约100多种。在国家食品药品监督管理局公布的第一批OTC药品目录中，感冒、呼吸道药品多达83种，占OTC市场的33％。感冒药作为零售药店的支柱品类，对零售药店的销售业绩影响很大。据中国非处方药协会的统计显示，在中国自我诊疗比例最高的常见病症是感冒，占常见病症的89.6％，高出第二位30个百分点。据统计，我国每年有75％的人至少患一次感冒，也就是说每年有近10亿人至少需用一次感冒药物。2015年感冒药在零售市场的总销售额接近400亿元，年增长率为5％左右，-194-第十三章　999感冒灵OTC大单品预计到2020年，我国感冒药市场销售额将突破500亿元。据调查，抗感冒药物销售额约占药品零售总额的15.0％，是继保健品类（31.3％）之后销售额最大的一类药品。其中包括一定的季节因素，冬春季节是感冒的多发季节。另外一个显著特点是，消费者用药趋向于名牌产品，排名靠前的四个品牌，无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额。在全世界的非处方类药物（OTC）市场，感冒药都是销量名列前茅的药物。近几年美国市场上感冒或咳嗽等类别的药物销售额都在40亿美元以上，占市场总销售额的30％左右。中国的感冒药是非处方药（OTC）的一大组成部分，感冒治疗药品是我国医药产品推广品牌营销中最成功的范例。而随着OTC市场走向规范，竞争加剧，药品零售市场竞争将进入一个崭新的时期。面对新的市场、新的机遇与挑战，众多的生产、销售企业在产品研发、市场开拓、营销组合、经营管理上将采取了一系列应对措施。有越来越多的企业在这种背景下加入感冒药战团，原有的感冒药999感冒灵颗粒、新康泰克、白加黑、感康等药物，已经在市场占据一定的市场份额，新品牌的进入将面临巨大的竞争压力，需要找到自己的产品定位，打出差异化产品，赢得市场。2.消费者购买感冒药的习惯有关数据表明，在我国城市居民家庭中，选择西药和中成药是治疗感冒最常用的方法。12~55岁的城市居民中，80％以上的消费者会选择西药治疗，片剂是消费者首选的剂型；65％的消费者会选择中成药治疗，还有36％的消费者认为不用吃药、多喝水、注意休息也是治疗感冒的方法。12岁及以下的儿童中，服用西药治疗依然是主要选择，口感好的糖浆制剂最受欢迎。消费者治疗感冒的花费，人们患普通感冒在医院门诊治疗的花费，一般在100元左右，其中主要是药品花费。85％的消费者表示，他们选择感冒药时品牌是重要考虑因素，价格也是消费者选择感冒药时的考虑的重要因素之一。有超过6成的消费者可以接受每盒单价在10元以上的感冒药，其中每盒单价在10~15元之间的感冒药被消费者接受的比例最高。3.OTC市场感冒药十大品牌OTC市场感冒药十大品牌中，只有三九感冒灵是中西医结合产品，在当时来说就是介于竞争对手差异化的产品，如表13-1所示。表13-1OTC市场感冒药十大品牌-195-大单品时代专家介绍称，单纯的西药重在缓解症状，容易导致昏昏沉沉、乏力、肠胃不适等副作用；抗感冒中药重在治本，症状消失缓慢，使患者受感冒症状困扰时间长，为生活、工作、学习带来诸多不便。999感冒灵是中西药复方制剂，其中具备西药迅速缓解症状的功效，中药可以抗病毒增强机体免疫力。从配方来讲“中西结合”综合了中药、西药的双重优势，既含有具备抗菌抗病毒、抗流感解决根本病症的经典民间中草药，又含有解热镇痛、抗过敏的缓解症状的西药成分，在当时来说就是产品的差异化。4.感冒药品牌认知渠道一般来说，药品的消费特殊性决定其品牌认知的局限性，在医院患者根据医生的处方用药，患者较少考虑药品的品牌。但对于OTC药品尤其是感冒药品，这种情况发生了根本变化。-196-第十三章　999感冒灵OTC大单品（1）患者久病成医，对于感冒这种多发病来说什么症状吃什么药，患者比较清楚。（2）OTC感冒药的大量广告宣传，客观上对患者选择感冒药品起到教育、促进作用。（3）感冒药品市场品牌众多，消费者选择谨慎会在多种品牌之间比较“以身试药”，直到发现对症药品的品牌，重复、忠实的消费，甚至会影响医生的处方或是直接说出品牌名称购买。那么究竟消费者是通过什么途径知道这些感冒药品牌的呢？图13-3中数据表明，电视广告、医生、亲朋好友、药店售货员是主要的认知渠道，也是主要的传播渠道。图13-3消费者知道感冒药品牌的途径
要点4：中国企业管理有哪些问题，如何改善？
记者：众多的中国企业抓了几十年管理却没有多大改进是什么原因？目前，在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些？刘承元：我认为，一个重要原因，也是十分关键之处在于，我们传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来，以表示自己的领导力和与众不同，造成管理无积累，这是十分错误的。这也体现了中国人改良精神不够，不愿站在前人肩上持续向上，而更愿意改朝换代，革前任的命。在企业经营方面，如果没有传承和改良，怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。为什么不能传承呢？主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫，值得我们学习和借鉴。记者：刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”，发现并找到了制约中国企业的症结，请您谈一谈其具体内容？刘承元：根据我20多年的企业管理实践，我认为，可归纳六点：第一，有理想，没信仰。以中国足球为例，我们从来不缺伟大的理想，“冲出亚洲，走向世界”，以及“无私奉献，为国增光”等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（天道、地道、人道）的敬畏。所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也好，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，代际更替是必要的。问题在于，实施组织代际更替时，企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标，提出目标后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为，这是高层典型的失职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”，在有些企业甚至达到迷信的程度。如果没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能成为员工的自觉行动。足球管理和社会管理也适用。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是。例如，强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响亮的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制约束，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是年初的动员会，还是年底的总结会，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变得强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……记者：请问刘董事长，中国制造业管理粗放，主要体现在哪些方面？如何提升企业效率？刘承元：20世纪末与21世纪初，中国经济高速发展，世界制造业向中国转移，许多企业发展太快，订单太多，忙不过来做管理，造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面：一是资源效率不高，到目前为止，我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低，甚至不及美国、日本的三分之一；二是质量尊严不足，中国制造的产品还不够精细，质量稳定性有待提高。做精益，就是要全面提升单位资源的产出率，提升产品质量稳定性。这就是先进的精益思想，所以我们企业必须要走精益管理之路。中国目前耗电量、耗油量世界第一，而我国的GDP是美国的一半左右。我在多种场合都说过，未来10年、20年，通过精益管理，我们完全有可能以目前同样的资源投入水平，换取每年7%左右的GDP增长，中国制造和中国经济的竞争力水平将大大提升。这里需要纠正的一个观点，以为效率的极限是100%。其实不然，如果说产品质量合格率的极限是100%，而效率提升是无极限的，可以是100%，也可以200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现，这些都是精益管理追求的目标。记者：如何理解“效率提升是无限的”能否举例说明？刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。现举例说明：有一个较大集团公司董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他说：“我们生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队哪里还有改善提升的强烈愿望。我郑重地对这位董事长说：“生产效率不是以100%为极限，效率提升是无极限的。”后来，我们帮助这家企业导入精益管理，两年时间效率提升近一倍，用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。记者：请问刘董事长，中国企业为什么管理升级慢？如何将三流企业跃升为二流或一流企业？刘承元：中国企业管理升级慢的根本原因，是对“育人”缺少正确的思考，更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为，育人可通过培训来实现。因此，名目繁多的培训在中国大行其道，许多企业不惜花重金做培训，可是企业员工并没有成长或很少成长。我的“自主创新经营理论”，主要把造物与育人的关系，从结构上讲清楚了，这在国内还绝无仅有，是我的原创。育人要从三个方面入手：一是对员工进行人格树立与培养，让他们懂得如何正确做人，并把正确做人的要求与方法灌输给他们；二是对员工进行必要的训练，而训练主要包括两部分，其一是技能训练，其二是认识问题与解决问题能力的训练；三是培养员工工作和改善的意愿。在企业，运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题，并使其成为习惯，是企业升级管理的必由之路。怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢？不少企业老总问我，总是招不到一流人才，怎么办？我问他们：“你们企业是几流的？”他们说：“三流的。”我说：“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境，生长什么植物是一个道理，只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流，才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵，空降到企业之后，往往都是在改变企业之前或者被赶走了或者被就地同化了，就是这个道理。通过育人，才能真正提高企业管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。记者：制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病，其危害有哪些？如何医治？能否举例说明？刘承元：当前，社会上比较迷信制度，尤其是企业，已成为时尚。遗憾的是，迷信制度其危害很大，许多人却不为所知，还津津乐道。这是因为，许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度，是典型的管制文化。人们以为有制度就可以管人，有制度就可以管事，现实并非如此，很多时候，制度并不可靠，管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现，层层监督，人盯人的做法不仅没有效率，还会造成人心涣散。制度多了还有一个坏处，因为许多制度形同虚设，会造成公司管理信用下降，公司或管理者的威信受损。企业有两个信用：一是管理信用，说到做到，或者只做不说；二是经营信用，就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情，企业大厦终会坍塌，需要引起管理者高度重视。而机制，是一种牵一发而动全身的结构化方法，通过约束力来达到管理目的。例如，宾馆为了节电，使用取电门卡，进房间可开锁，插上门卡可以取电；离开房间，取走门卡，房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间，房客自然想到离开房间一定要取走房卡，这个机制约束房客自我管理，节电效果非常好。在企业管理实践中，善用机制，不仅可以使管理更有效率，还可以促成员工自主管理，成为良好习惯，使其心情舒畅。记者：请刘董事长谈一谈您原创员工积极性概念？如何才能真正调动起员工的积极性？刘承元：下面我用一个事例来说说什么是员工积极性？如何真正调动起员工积极性？有一次，我到一家企业去签咨询服务协议，签字后我对客户老总说：“请3A公司为你们服务，除了提高具体有形的管理绩效外，最重要的是能帮助你们提高员工积极性。”这位老总说：“我们员工积极性可高了，他们早出晚归，基本上晚上9点之前不下班，工作很努力。”我说：“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由，一是生产任务没有完成，厂长不让他们下班；二是白天8个小时工作，其所得太低不足以养家糊口，需要以加班作为弥补。除了这两个原因外，有没有员工自动自发，不计报酬的加班？”老总略加思索后摇摇头说：“这样说，可能没有了吧。”可见，员工加班加点不一定是积极性使然。那什么是员工积极性呢？就这个问题，我经常和总裁班学员进行对话，例如，我问：“员工积极性重不重要？”回答是“重要。”“想不想调动员工积极性？”回答“想。”“为了调动员工积极性，都采取了哪些措施？”回答是“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工积极性调动起来了吗？”回答突然没有了底气，原因是多数时候没有调动起来，即便感觉调起了一些，但很快又落下去了。更严重的是，该调动的积极性没有调起来，而胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样？最根本的原因是，我们对什么是员工积极性缺乏正确的认识。接下来，我还会问总裁们，既然调动员工积极性如此重要的工作，那么就应该有评价员工积极性的管理指标、目标吧，你们有吗？此时，总裁们被彻底问住了，回答当然是没有。管理大师德鲁克说过，“没有指标和目标的工作是空谈”。也就是说，人们常说“要调动员工积极性”只是说说而已，是空谈。既不清楚积极性为何物，又没有关于积极性的衡量指标和目标，提高员工积极性就是一句空话，所做的努力就是无的放矢。我给出的定义是，所谓“员工积极性”，就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说，“能够主动发现问题，动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工，就是有积极性的员工。”如何衡量“员工积极性”呢？世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。我们国内有些企业也在践行我的思想，华为就是其中的优秀代表，华为可以骄傲地说，其员工积极性被充分调动起来了，依据是它已成为全球专利最多的公司之一。听到这里，客户老总谦卑地表示，一定要请3A顾问帮助他们调动员工积极性，因为员工积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。其实，懂得这些道理之后，调动员工积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候，通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发，很快就能够把客户员工积极性调动起来，让他们焕发出无限的激情和创造力。记者：细节决定成败。请问刘董事长在精益管理中如何体现？能否举例说明？刘承元：细节决定成败可以从两个层面理解。一方面可从“人”的层面理解。只有关注细节，从小事做起，在细节处持续下功夫，才能培养一个人的素养与良好的习惯。所以企业领导，要学会关注细节，从那些重复的小事抓起，持续关注员工行为，就能让员工养成良好的习惯，提高员工素养水平。另一方面是从“事”的层面理解。管理上有一个微缺陷成长学说，300个细节上的疏忽或微缺陷会成长并孕育出29个事故隐患或中等缺陷，29个事故隐患或中等缺陷会成长并孕育出一个大事故或大缺陷，为了杜绝大事故或大缺陷的产生，就必须从消除细节上的疏忽或微缺陷开始。可见细节的确很重要，细节决定成败。强调细节重要的同时，我们也深深知道战略的重要性，战略也同样决定成败。这些我们必须很好地兼顾。
二、客户情况全面调查
评估经销商是否合适，并不是仅仅一味选择大经销商。很多大经销商对于一些市场量低、品牌力低的厂家不会重视。因此，要根据公司进入市场的中前期目标和品牌、产品力、细分市场的重要程度和占有率，选择对公司重视的经销商。选择经销商还要考察其合作真实意愿、经商的理念，比如运作市场，还是靠渠道大范围窜货；是主动开发，还是坐在门店上等客户上门等是否与公司符合。也要考察经销商的企业管理理念、管理方式、正规化水平、团队建设等，决定经销商的未来发展空间。用于公司内部资信、实力等的评估之用，客户调查贯穿全过程，在开发之前、开发过程中、开发后的专项评估。（一）资金实力不要注册资金之类的，需要对方流动资金、资产等的数据。如果没有，可以参考一下其他大品牌给予经销商的授信、政策，尤其是在进货的时候，去了解一下他手中的几个主要品牌的月订货量等推算。了解经销商做的品牌，如果都是小品牌，资金基本不会富裕，不过结合自己的销售目标推算一下用于自己的资金是否富裕（中小品牌的经销商未必一定是大经销商）。可以通过走访他所做的主要下线客户，了解出货量，了解其结款信誉，尤其是超市，了解他做了几个超市，问问导购，他的主要产品在超市里月销量多少，基本可以推算出他压了多少款。与经销商闲聊超市压款的事，看看经销商的反应，推算他的资金情况。查看一下月初和月末库存，推算资金等。（二）店面、仓储物流店面的位置、大小、装饰、布局等；仓库的位置、大小、布局和管理科学程度等，比如离地离墙距离、先进先出、堆放等；车辆的类型及数量（尤其是用于细化区域管理的车辆）等，都反映了客户的企图心和实力以及管理水平。（三）产品线了解其经销的品牌及产品线，通过其经销的品牌和分销的区域来判断其实力。（四）覆盖面及其开拓能力经销商覆盖的渠道类型、点数铺货、陈列可以自己走访结合跟经销商车实地调查，判断其渠道实力和开拓能力。（五）价格控制走访其下线客户，了解其对价盘的掌控程度、了解其在终端的价格控制情况。（六）管理能力询问经销商接受新产品后的运作方式来了解其运作理念；询问经销商对其他区域窜货的解决方法；了解经销商的人员管理，参加经销商会议，通过与经销商团队走访来沟通了解对公司的忠诚度、问题点等分析经销商管理理念、方式，仓库管理、订单管理、物流管理。（七）企图心通过交流了解经销商对自己业务的规划发展方向。（八）合作品牌销售情况了解合作品牌的销量、进货、铺货、促销等，判断经销商水平和关注点。（九）对本品的喜爱程度通过沟通了解经销商对本品的投入程度，还是一味要求公司投入。（十）口碑下线同行的评价、竞争品牌同业的评价。（十一）查验与客户的客情，了解其对客户的维护水平（十二）看门店早上开门后和晚上关门前的两个小时的状况，判断出货情况
第五节 鲜誉海洋科技互动推广样本
鲜誉海洋科技互动推广样本如图6-37所示。图6-37鲜誉海洋科技互动推广样本
3、允许人才局部“脱缰”
在企业的管理工作中，经常会碰到管理者、员工出错、犯错的情况。但很多企业在处理这些问题的时候，缺乏正确的原则与方法，导致处理效果并不好。（1）从“追责文化”引发的思考我曾看到一家企业，几乎所有人员在工作中都战战兢兢，很怕说错话、做错事，因为很可能一个细节的不留意，就被贴上“标签”，影响自身绩效或后续发展。高管更是如此，向公司领导汇报时如临深渊，如履薄冰，生怕一不小心说了领导不中听的话，然后第二天就掉了“乌纱帽”或被“清理出局”。公司一有异常事件发生，比如客户侧的投诉事件，或组织内部动荡的事件，相关人员都会风声鹤唳，因为不知道上层的风是怎样吹的，会不会别人的一句“无心之语”会让风吹到自己身上，不小心就“躺着中枪”了。有一个高管无意中说出了该公司文化的特色——“追责”文化。在该公司有一个很奇怪的连锁反应：一件事情发生后，首要是先问谁来承担责任，其次才是如何解决，而且，如何解决也不一定是承担责任的人了，因为他可能已经没机会来解决了（也许被“干掉”了，或被降职到其他岗位了）。在这样的环境下，优秀的人才能够尽情发挥才能，释放能量，绽放价值吗？我们应该营造一个怎样的环境，才能让人才最大化的发挥价值，这其实也是给组织贡献的价值？我们应该如何对待人才出错甚至犯错？ （2）营造可”容错“的生态环境组织应该有一个“容错”的生态环境，才能让人才如花园里的植物一样，能够自然的伸展舒张。允许人才出错，甚至鼓励积极、探索性的创新试错，人才才会成长，组织的经验才能够得到积累和沉淀。允许人才出错，给人才反省改正的机会，因为每个人都是在“跌跌撞撞”中前进的。踩到“小坑”里，要允许他爬起来继续前行；走了弯路，才知道正道是哪一条，才会走回正道。貌似不出错的人，也许正在错误的道路上越走越远，迷途不知返。正如任正非所言，从泥坑里爬起来的就是圣人。曾经听过一个很有意思的说法：你要允许人才局部“脱缰”。在某些时刻，马也是会挣脱你的缰绳，狂跑一小段的。我经常看到遛狗的人，会偶尔把牵狗的绳索放开一下，让它尽情奔跑片刻，这有利于释放它的能量，锻炼出肌肉，而不至于把能量在家里释放，把家搞得一团糟。我们也要允许人才在某一阶段有高速往前冲的动能，有意识地让他一定程度的“脱缰”，有所创新，有所开拓。也许每次都是冲这么一小段，但一小段、一小段加起来，就可以冲出很远，帮助公司打开了一些城墙口，开辟了新的道路，冲出了一个未来。 （3）处罚应遵循”对等“的原则如果人才真的犯错了，有了违规违纪的行为，就承担当时所犯错误所应承担的责任即可，而不是不相称的责任，责罚过重。不公正的处罚，反而会引起怨恨。比如在古代，为丢了一根针，就把一个人的胳膊砍掉，或者把人都“灭”了。这有必要吗，尺度在哪里，效果在哪里。有的企业标榜“诚信第一”，只要说的话、写的材料中有一处不真实，就被贴上“不诚信”的标签，被处罚或辞退。一个人的诚信是可以如此简单粗暴地去判定的吗？有时候，我们误以为坚持了所谓的诚信，但却失去了诚信，因为失去了公正。任何处罚都应坚持“对等”的原则，不对等本身就是不公正的表现。法律上有一个罪刑相当原则，是指刑罚的轻重，应当与犯罪分子所犯罪行和承担的刑事责任相适应。企业的奖惩规则，也应该本着这个原则去制定。更重要的是，要坚持按这个原则去执行。在大多数情况下，企业在制度上貌似是符合这个原则，但在执行时却有了很大的偏差。有偏差，不公正，就难以服众，就会有怨愤与纠纷。而最可怕的，就是失去了人心。
易经智慧与中国企业家的战略思维 罗珉
前言《易经》(BookofChanges)也称《周易》或《易》，是中国最古老的占卜术原著，在古代是帝王之学，政治家、军事家、企业家的必修之术。我们认为，中国企业家战略思维与中国古代哲学所强调的“天人合一，主客相容”“有无相生，难易相成”的关系思维逻辑相通。严格地说，《易经》对中国企业家战略思维的形成起到非常重要的作用，具体地说就是形成了中国企业家独有的关系思维(therelationshipthought)。这种关系思维认为，组织及其管理实践本身属于“关系”范畴。但它不是一种简单的自然关系，而是人的生命存在、组织及其管理主体性存在的本质方式，它作为人所特有的对象性关系，即主客体关系的运动，有意识、有目的的主体性活动，是一种社会历史性的现实关系。按照“关系思维”的方式来理解，组织及其管理的存在和本质既不是人和事物、主体和客体任何一方(实体)本身独立静止的存在形态，也不是它们固有不变的属性，更不是仅仅作为人的主观意念才发生和存在的现象；它恰恰是作为一定的“关系质”或“关系态”而客观地产生和存在着的关系现象。所谓“关系思维”的特点，就是不再把组织及其管理的任何客观事物仅仅当作没有自身结构的、孤立抽象的实体，而是从内外部结构、联系、系统、秩序、信息等关系状态来深入把握它的存在形态；不是从实体的意义上来理解对象，而是从结构关系上动态地理解“存在”，从运动、相互作用、相互联系和相互关系的意义上来进一步把握组织及其管理的现实。我们认为，“天人合一，主客相容”的关系思维逻辑构成了中国企业家战略思维的核心思想。按照被誉为“群经之首，大道之源”的《易经》(BookofChanges)的系统智慧(systematicwisdom)思想，事物中存在着“位、时、中、应”全方位的关系。
第三节学习必要的非保险知识
卖保险看似是门槛很低的工作，其实门槛非常高。同时，卖保险看似只要保险知识就好了，想做好这个行业需要学习很多非保险的知识。今天我跟大家分享哪些知识是对我们来说比较重要的，以及我们应该如何去学习与运用于保险。
二、生物制药发展战略思考
美国《时代》周刊杂志曾这样评价生物制药：“全球生物技术产业的销售额约每5年翻一番，增长率高达25%~30%，是世界经济增长率的10倍左右。生物经济将成为21世纪最为迅速的经济领域。”正如《时代》周刊所描述的，世界范围内，以生物工程技术为支点撬动的全球医药革命浪潮正在不断冲击传统化学制药的垄断地位。全球前100名销售最佳药物中，生物医药所占比例连年增长，2016年生物制药占比接近一半。生物药重磅炸弹不断涌现，市场表现普遍优于化学新药，2016年卖得最好的10个药里有8个是生物药。生物药是近年来发展最快的子行业，全球生物制药市场规模正以15%~18%的增速持续快速发展，远高于传统化药的市场增速。我国生物药市场规模从2012年的627亿元增长到2016年1527亿元，年复合增长率也高达25%。根据Frost&Sullivan的预测，未来五年我国生物药将保持16.4%的复合增长速度，2021年预计市场规模可突破3000亿元。未来十年的医药市场极有可能由小分子向生物大分子主导转型。目前国内共有三百多家生物制药企业，在各子行业中均逐步在构筑自己的领导地位。不同的子行业，需要的成功要素也不尽相同。单抗药品企业的成功关键是规模化和产业化，重组蛋白多肽类企业的成功关键是具有持续延伸核心产品的关键技术，疫苗制品企业的成功关键是渠道网络和高质量标准，血液制品企业的成功关键是血浆资源掌控力，诊断试剂企业的成功关键是具有从研发到生产的全产业链平台，综合生物航母型企业的成功关键是战略构想和资本运作能力。生物制药企业未来的发展战略要实现三大结合：（1）企业战略与产业政策的有机结合。医药行业一直为政策主导型产业，企业发展离不开政策影响，企业战略依循国家政策调整，将会取得事半功倍的效果。中共中央和国务院发布《关于深化审评审批制度改革鼓励药品医疗器械创新的意见》，以及优先审批、上市许可人制度、临床试验管理等一系列政策，对创新药研发上市大开绿灯，努力清扫阻挡创新药品上市的各种障碍。国家政策对生物药创新日益重视，包括《“十三五”生物产业发展规划》在内的一系列意义深远的生物医药产业政策不断出台，昭示生物医药的发展方向和具体支持领域。例如“十三五”新药创制计划明确对抗体类药物新技术和新靶点创新的支持，包括双特异性抗体、抗体偶联物、PD-1类药物等都将给予重点支持。面对当前传统医药行业不断收紧的监管力度和恶化的竞争形势，将生物制药领域定为未来发展战略，无异于开拓一片战略蓝海。（2）企业研发项目与国家专项课题的有机结合。开展生物制药研发相当于启动一个新的化合物研究，投资巨大，失败风险极高，并不是一般企业能够承担的。以2011年新组建的单抗研发公司——浙江特瑞思药业为例，项目总计划投资66亿元，一期建设预计投资6亿元，但目前设备和厂房建设已经超预算到了9亿元。如此巨大的投入，依靠企业自身独立完成非常困难。企业项目必须申请国家专项课题支持，才能有效降低风险水平。国家已对生物制药专项课题提供资金支持，从“十一五”66亿元、“十二五”105亿元到如今“十三五”政府对新药开发的扶持力度逐渐增加，尤其是重大创新药开发的资金扶持规模越来越大。除了资金外，企业在研发相关的人才资源和试验设备等软硬件上，乃至后期新药上市报批阶段都会获得不同程度的便利条件。例如由科技部投入5亿元，联合厦门大学、养生堂万泰公司研制的“重组戊型肝炎疫苗”成功上市。反观之，重庆啤酒自主开展耗时十三年的乙肝疫苗项目最终失败，两者的巨大差别，可见一斑。（3）企业生物药新业务与既有业务的有机结合。保证企业基业长青，需要未来业务引领方向，也需要现有业务稳定发展。生物药产业为“箭”，既有业务为“弓”，企业方能走得长远。传统生物制药企业，需要短期市场收益快、保证利润的产品做支撑，也需要研发周期长、重磅型生物制药项目作为未来储备，建立投资者信心。集团型多领域的医药企业，在稳定主营业务同时，寻找研发成果储备丰富的科研机构或研发型企业，开展合作或并购，调整“只是看重产品，忽略后续研发”的并购思路，尤为关键。
第五节线下培训——贴柜培训
贴柜培训，就是以门店为单位，把店员召集在柜台边集中培训的这种形式的形象化表述。很多连锁药店不愿意组织店员集中化学习，一方面集中学习会牺牲一定的销售额；另一方面店员路途折腾也会有一些抱怨的情绪，很多连锁鼓励厂家的销售人员直接在门店不影响工作的情况下开展培训，这样对于药企，药店和店员来说，都是比较好的形式。销售人员在拜访中完成这一工作，又没有增加太大的负担。1.适用情景①新品刚到门店，店员对产品不熟。②产品到店有一段时间了，但是销售不理想。
第三节 德鲁克管理体系的实践
从某种意义上说，尽管德鲁克担任了通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(ChesapeakeandOhioRailroad)等多家公司的管理咨询顾问，但他所倡导的“德鲁克管理体系”第一个成功运用的企业却是美国福特汽车公司(FordMotorCompany)。福特汽车公司是世界最大的汽车制造企业之一，由美国企业家亨利·福特(HenryFord,1863-1947)143创立于1903年。1908年，亨利•福特推出了一款改变世界的T型汽车，它很快成为美国最畅销的汽车。1913年，福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线(Ford'sassemblyline)，奠定了大规模流水线生产方式的基础，创立了“福特生产体系”(FordSystem)。1908—1927年，福特生产的T型车超过1500万辆。1928年福特推出A型汽车，A型汽车是福特的忠实用户翘首盼望已久的新款式。一经推出市场，果然不负众望，该车工艺精湛、技术先进、性能卓越、外观精美。但是，福特汽车公司在市场上的成功却使亨利·福特日益趋向在产品更新换代方面因循守旧，在企业管理上故步自封，采用家族管理方式，排斥职业经理人。1919年1月1日，亨利·福特任命儿子埃德索尔·福特(EdselFord)为福特汽车公司总经理，公司生产经营大权高度集权于亨利·福特父子手中。在福特T型汽车问世的19年里，福特汽车公司一直将这个单一的车型呈献给消费者，藉此维持市场，并不考虑市场的多元化需求，大大地阻碍了公司业务的发展。就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司(GM)迅速赶超。通用不惜以重金聘请被誉为“现代公司组织天才”之称的小阿尔弗雷德·斯隆(AlfredP.Sloan,Jr,1875-1966)担任总经理。斯隆上台后，首先在同行中进行吸收合并(merger)、换股收购，壮大自己的经营规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的“事业部制”组织形式(groupstructure)，既控制了收购过来的企业，又充分发挥了它们各自的活力。1928年，福特汽车公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，市场占有率逐步萎缩。1929年，福特汽车公司仍然在美国汽车市场保有第二的市场地位，市场占有率为31.3%，仅次于通用汽车公司。到了1940年，市场占有率竟然跌至18.9%，真是惨不忍睹。面对福特汽车公司如此糟糕的情况，年届八旬的老亨利·福特已经无能为力了，他产生了隐退的想法。德鲁克在总结福特汽车公司的经验教训时说：“在管理福特汽车公司时，亨利·福特根本不想用职业经理人，结果公司接近破产的边缘，差一点跨掉。”这位老先生想靠一己之力管理这家营业收入高达数十亿美元的大型企业。他派出“私人侦探”专门监督各级主管；一有迹象显示各级主管想做出何种决策，这些“私人侦探”就把这一情报汇报给亨利·福特。晚年的老福特变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任中高级职员的500余人中竟然没有一名大学毕业生；设备落后、厂房陈旧，无人过问技术更新和产品创新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有财务预决算；甚至早已死亡的职工名字还列在工资单上。德鲁克一针见血地指出：“亨利·福特的暴政中最根本的就是他有系统地、有预谋地、有意识地试图排除管理层，从而独自掌管这个商业帝国。只要他的助手试图做出决定，必定会被密探报告给他。”144事实上，在第一次世界大战后，福特汽车公司在美国汽车市场约拥有60%的市场占有率，但是第二次世界大战时，市场占有率降为不到20%。福特在一度成功至极的T型汽车之外，迟迟没有推出新车型，几乎导致公司在市场竞争中濒临崩溃。在同一时期，通用汽车公司重振旗鼓，市场占有率从大约12%上升到50%，克莱斯勒汽车公司则从一无所有，一举攫取了20%的市场大饼。更糟糕的是，连年的亏损几乎把福特汽车公司从1927年到1941年的留存利润蚕食一空。美国《生活》杂志在描述福特公司这一切时指出：“美国工业史上从来没有一家公司有过这么长久、这么大规模衰退的例子。”如果福特公司是一家上市公司，必定要承受华尔街和股东的压力，亨利·福特早就丧失控制权了。但是老福特早年赚取了数量惊人的钞票，而且把原始伙伴的股权通通买了下来，公司完全由福特家族掌控，公司赚的钱只要够这个家族的需要就行了。1943年5月，亨利·福特的儿子埃德索尔·福特(EdselFord)因为胃癌手术后的并发症去世，时年49岁。福特公司立即面临家族的代际传承问题，亨利·福特把正在海军服役的孙子亨利·福特二世(HenryFordII,1917-1987)召回，令其继承祖业，学习汽车经营业务，并在公司中担任副总裁一职。1945年9月21日，亨利·福特二世从其祖父手中继承了公司的全部行政管理权，升任公司总裁，成为公司未来无可争议的接班人。亨利·福特二世接管福特汽车公司经营管理大权之后，面对每月亏损高达900万美元的公司，受过高等教育的亨利·福特二世清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革与大规模结构重组。要完成这一改革任务，单靠自己是不行的，关键在于要有一批勇于创新和具有全面管理经验的职业经理人，只有具备一整套行之有效的方法和制度后，公司才能起死回生。因此，公司的大规模重组和公司内部的管理革命，是福特汽车公司起死回生的两个关键性要素。福特二世聘请通用汽车公司副总裁、本迪克斯分公司(Bendix)高级经理人员欧内斯特·布里奇(ErnestR.Breech,1897-1978)担任福特汽车公司的执行副总经理。两人一致认为，对福特汽车公司起死回生的基本思路与管理模式的确立，需要借助德鲁克的智慧。1946年年初，亨利·福特二世、欧内斯特·布里奇与德鲁克在纽约多次会面，讨论如何重整福特汽车的基本思路与具体方法等。德鲁克向两人介绍了他即将出版的《公司的概念》一书的基本内容，特别强调这是以通用汽车公司为蓝本，针对大型制造企业的管理问题所提出的解决之道。这本书并非是纯粹的管理实践总结，而是一种介于管理实践与管理学理论之间的探讨。德鲁克认为，《公司的概念》是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。德鲁克在该书中首次提出“组织”的概念，从而奠定了现代组织理论的基础。德鲁克首次尝试揭示了一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和所遵循的基本原理。德鲁克由此成为第一个试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的管理学家和第一位企业管理咨询顾问。亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇一致同意以德鲁克《公司的概念》的思想为蓝本重整福特汽车。两人认为，《公司的概念》是德鲁克深入调查研究基础上提出的，是实践的结晶，揭示的是现代公司作为社会系统营运与管理的核心，而非单纯的汽车业巨人诞生与发展之谜。因此，《公司的概念》的思想可以作为公司重组的组织设计基本原则。这时，“德鲁克管理体系”的雏形开始出现，并运用于实践。“德鲁克管理体系”的基本要素是：大型企业组织机构设置实施“分权化”(decentralization)原则，权力下放，对公司的二级单位授予自主经营权，但公司总部保留投资权、财务融资权和利润分配权；实行“事业部制”组织结构形式(groupstructure)，事业部按照产品线(productline)构建，总公司授予事业部自主经营管理权；经理人员职业化，对经理人员以客观职责为基础进行考核，德鲁克特别强调“经理人应以其客观职责为基础”；对经理人员的管理实行“授权制与例外原则”(empowermentandexception)，即经理人员在其职责的授权范围内自主决策和自我控制，只有在授权之外出现的例外事情，才需要向上级请示汇报。欧内斯特·布里奇任福特汽车公司的执行副总经理后，亨利·福特二世立即在全美范围内掀起了大规模寻觅企业经营管理人才的活动，聘用了大量优秀职业经理人加入福特汽车公司的管理层。这一时期，原通用汽车公司高级管理人员、后任福特汽车公司副总经理和轿车与卡车分部(theCarandTruckDivisions)负责人的路易斯·克鲁索(LewisD.Crusoe)，后来担任美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉(RobertStrangeMcNamara,1916-2009)，后来担任世界银行行长的查尔斯·桑顿(CharlesThornton)和弗兰西斯·利斯(FrancisReith)、乔治·摩尔(GeorgeMoore)、查尔斯·包士华(CharlesBosworth)、阿杰·米勒(ArjayMiller)、爱德华·兰迪(J.EdwardLundy)、詹姆斯·莱特(JamesWright)、班·米尔斯(BenMills)和威伯·安德森(WilburAndreson)等十位被誉为“旋风孩子”(WhizKids)的经营管理人才，都被亨利·福特二世招至麾下，为重振福特汽车公司效力。麦克纳马拉和桑顿等人是原美国空军第二次世界大战期间的后勤英雄，一经加盟福特汽车公司成为职业经理人，就把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退中的福特公司，开创了全球现代企业科学管理的先河。为了强化对职业经理人的管理，亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇经过调查、研究，决定从目标、授权、考核和激励体制入手整改公司管理，强化经理人的职责，明确这些经理人的职责与权力、工作目标等。德鲁克在福特汽车公司的这些实践，后来成为德鲁克“目标管理理论”最重要的基础。这就是“淘汰了经理人是老板代理人的老观念……取而代之的是经理人应以其客观职责为基础，树立应有的权威。”1451947年，老亨利·福特去世，亨利·福特二世成了福特公司董事长兼总裁，成为公司无可争议的控制者，为推进公司全面改革提供了新的动力。经过一番努力，公司成功地改革了管理模式和运行机制，公司的面貌焕然一新。改革当年的1946年，公司就扭亏为盈。尽管公司税后利润只有2000多美元，但止住了连年亏损的势头，使人们对改革成果充满了希望。1947年，公司税后利润达到636.7万美元。1948年，福特推出了全新F系列卡车，这是战后推出的第一代皮卡，它包括F-l(0.5吨)到F-8(3吨)等多种型号。福特很快便雄踞于卡车的领导地位，F系列上市后受到美国卡车消费者的热烈欢迎。1948年公司税后利润达到9434.6万美元。1949年，公司销售了80.7万辆汽车，创下福特汽车公司1929年以来的最高销售纪录，实现税后利润为1.77046亿美元。经过几年的努力，福特汽车公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。1950年，福特汽车公司完成组织机构“分权化”改造，拥有以世界著名的三大汽车品牌福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)命名的轿车事业部，以及卡车和零配件生产等多个事业部，各自进行独立自主经营。1955年，福特汽车公司第一款私人豪华轿车雷鸟(Thunderbird)首次投入商业化生产与销售，福特汽车公司创造了前所未有的销售记录，亨利·福特二世被《时代》周刊评为“本年度市场风云人物”，标志着福特汽车公司重获新生，成为全球最优秀的汽车制造商之一。1954年，德鲁克出版了《管理的实践》，成为现代管理学的奠基之作。在该书1985年版的序言中，德鲁克把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体，第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任经理人描述为一种独特责任”的书。由此，“目标管理”成为“德鲁克管理体系”中最重要的组成部分，“德鲁克管理体系”日益完善。许多美国企业以德鲁克的管理思想为指导方针，建立起各种各具特色的管理模式。实际上，德鲁克所做的工作主要是将管理者的实践经验整理出来，并发展为管理理论体系。美国著名管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)在其所著的《管理思想的演变》中指出，“目标管理”就是德鲁克总结通用电气公司的杰拉德·斯沃普(GerardSwope)、通用汽车公司的小阿尔弗雷德·斯隆、杜邦公司的皮埃尔·塞谬尔·杜邦(PierreSamuelduPont)和唐纳森·布朗(DonaldsonBrown)等管理者实践经验的基础上提出来的。146福特汽车公司彻底的管理改革与大规模结构重组，标志着“德鲁克管理体系”的确立，同时催生了无数美国企业进行“德鲁克管理体系”的实践。1956年，通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)147开始全面实施“分权化经营”“事业部制”组织结构形式和“目标管理”，并在纽约州坐落于哈得逊河谷(HudsonValley)的奥思宁(Ossining,NewYork)的一块52英亩的土地上建立了一个学院——通用电气公司管理培训中心。这是美国第一个公司管理培训中心，有“美国企业界的哈佛”美誉的公司学院叫作克罗顿维尔(Crotonville)，又称克劳顿村。这里原本是一个默默无闻的地方，是通用电气公司令它享誉全球。科迪纳盛情邀请德鲁克到克劳顿维尔通用电气公司管理培训中心为公司的中高层管理者讲授“德鲁克管理体系”的核心内容。讲课结束后，在与德鲁克交流时，科迪纳感到，要管理好多角化公司，必须比小阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和自主性。如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。德鲁克非常赞同科迪纳的观点，并强力推荐在通用电气公司推行“授权制与例外原则”(empowermentandexception)。在后来的30年里，德鲁克每年都在克劳顿维尔举行短期讲座，而不是课程形式的老师，担任不定期的导师。在同一时期，美国著名的大公司如通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、杜邦公司(Dupont)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(ChesapeakeandOhioRailroad)都采用了德鲁克管理体系，甚至连美国研究所(InstituteforAmericanStudies)和美国邮政管理局(TheUnitedStatesPostalService,USPS)都实施了目标管理。20世纪50年代末期，“德鲁克管理体系”走出美国国门，进入许多国家的工业企业。除了日本企业外(日本采用的是戴明体系)，几乎所有国家的企业都广泛采用“德鲁克管理体系”，都取得了不凡的成绩。在英国，《管理的实践》被冠以新标题《大管理》(TheGreatManagement)出版，意指“德鲁克管理体系”是最全面和最完善的管理体系。而德鲁克的解释是“管理概念和公司随之被看作是大众化的崇美主义”。1981年，中国国家经济委员会向全国国有工业企业推荐了西方的“十八种现代化管理方法”，其中有全面质量管理(TQC)、价值工程(VE)、盈亏平衡点分析法(Break-evenpointanalysis)和目标管理(MBO)等。目标管理正式被引进中国，立即在全国国有工业企业中普遍采用，取得了令人难于置信的成绩，对中国企业管理水平的提升起到了重要作用。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。我国推广目标管理的应用范围很广，不仅适合工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也可推广。可以说，目标管理诞生在美国，却兴盛于中国。这就产生了一个巨大的悖论：目标管理不能拯救美国企业，却使中国企业的管理水平得到了长足的进步。我们认为，目标管理在中国企业的成功是与中国传统文化的基因有密切的关系的。目标管理不但在中国生根发芽，而且形成了独特的中国式目标管理。（1）中国传统文化具有强烈的人本主义色彩，这与目标管理隐含的“有责任心的工人”的假设是相通的。儒家文化向来被视为正统的传统文化，儒家文化强调以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，其“诚、信、和”的实质内涵和孟子的“性善说”，与德鲁克的“有责任心的工人”并无根本性区别。目标管理一引入中国，其“有责任心的工人”的假设是与儒家思想相通的，从一开始就表现为一种人性的召唤，在人们心中激起了强烈的归属感和认同感。（2）中国传统文化中的道家文化主张“无为而治”，因而在我国企业实践中缺乏目标、定额、限额、计量和原始记录等，管理的基础工作非常薄弱，实际工作中面临着泰罗所说的“如何有效地衡量工人合理劳动量”的问题。这说明我国企业还需要补上“科学管理”这一课。目标管理一引入中国，对我国企业的上述问题具有极强的针对性，目标管理和绩效考核极大地推动了我国企业基础工作的完善。今天，管理基础工作的完善已经成为改进产品质量、提高企业管理水平与提升生产力的一个重要的手段和方法。从某种意义上说，目标管理更好地体现了《庄子·天道》中关于“君无为而臣有为”的主张，予民自由，予民自治，则天下会自组织出社会秩序来，无须由上而下行使权力以维持秩序，这反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想。（3）中国以人伦关系为核心的组织内互动法则，让自然形成的自组织在金字塔式科层制结构的理性系统中有了生存的空间，已经转化为人们的责任感和使命感，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。加拿大管理学家明兹伯格指出：“机械式组织(即科层制组织)的一个显著特征——对控制的热衷，控制思想自始至终贯穿在整个组织阶层中。”在目标管理中，德鲁克引导组织控制从经理人控制向员工自我控制转变。“德鲁克用圣贤式的‘责任心’标准来代替失业危机感、思想操纵，以及秒表控制式的独裁等管理工人和工作的方法。从本质上讲，这意味着把管理经理时所用的自我控制方法推广到基层。”148目标管理既是一种有效的控制手段，提高了管理控制的质量，又加强了人性化管理，帮助经理人进一步凝聚了员工。（4）中国人强调“家”的概念，中国人在“家”中是集体主义的，而在“家”之外就不是集体主义的。目标管理强调目标分解与自我控制，这就使人们可以围绕着目标来构建一个拟似的“家”，目标使人们凝聚成一个整体，这样的基层组织和团队具有强烈的集体主义的荣誉感和归属感，会产生较高的工作绩效，拟似的“家”构成的团队具有自组织的特性与活力。因此，目标管理有一种“裂土封侯式”的激励作用，目标营造了一种集体主义的“情境中心”149，推动了团队的建设，目标鼓励了自组织的动机，目标带来荣誉感、归属感、自我利益和自我实现，就会产生强大的工作积极性、创造性与活力。（5）目标管理与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。我国已故的著名管理学家蒋一苇教授认为，全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理等“四全”管理是中国式管理的核心内容。150这些方面的工作可以与目标管理有机地结合在一起。
3人力匹配分析
有了前面两项分析，我们知道了对于仓内业务而言需要设置哪些岗位，这些岗位大体需要的人员数量，这样一个比较粗糙的人力规划算是成型了。但毕竟只是规划，还没有落在实处。要想将人力规划落在实处，还要对现有的人力配置进行分析，看看现在的仓库内配置了哪些岗位、配置了多少人力、人员的素质能力如何，这些是需要对现状进行收集的信息。不同的岗位，要求的员工能力有一定区别，员工个体能力的区别对于仓内操作也存在一定影响。因此，在做人力匹配分析时，也要考虑岗位工作的难易度，以及员工的能力范围。这样才能最大限度地评估出仓内的边际人力，给出最为贴合实际的人力匹配方案。当然，人员有变动，业务也有起伏，如果完全按照边际人力做匹配，运营风险还是比较高的。因此，需要在方案中增加一定比例的备用人力，以应对人员变动造成的人力短缺，以及业务起伏造成的订单量增加。这个备用人力的比例最好控制在5%~10%，需要看仓内的人力基数。人力基数大，备用人员可以复用，比例可以控制得稍小一点。仓内人员基数较小，只能向上取整，来增加备用人力。当增加一人的比例就超过10%的情况下，备用人员就可以不必提前准备了。因为仓内的业务体量不大，业务变化和人员变化通过其他方式都可以弥补，不必单独承担此成本。人员变动是指人员离职造成的人力短缺，但人力短缺指不是人数上缺少一个人或几个人，而是指这些人离开后造成的人力的短缺。举个例子，一个老员工一天可以操作100单，但一个新员工一天可能只能操作60单。此时离职一名老员工，入职一名新员工，从人数上看是没有变化的，但从人力上看却缺少了40单的人力。如果离职的是两名老员工，那么差额就是80单。这时候，仅看人数就不行了。要把员工的生产能力量化，作为评估的依据，而非人数。上面这三个部分的内容，岗位梳理、业务量分析、人力匹配分析就是前面说的知己知彼，有了这些数据分析和梳理，才能把仓内的人力情况分析透彻。
八、黄染菜花迷人眼——菜籽油
（一）菜籽油的市场概况中国是全世界最大的菜籽油生产国和消费国，2010年占全世界总产量的27%。菜籽油也是中国国产数量最大的油种，只要看看遍布全国的油菜花景区就能感觉到。欧盟、中国、印度和加拿大是世界菜籽油四大主产国（地区），2006年产量之和占世界菜籽油总产量的86%。菜籽油是用油菜籽榨出的食用油。我国种植的油菜分春油菜（9月底种植，5月底收获）和冬油菜（4月底种植，9月底收获）两种。春播油菜主要分布在内蒙古和西北的青海、陕西、甘肃等地区，以内蒙古海拉尔地区最集中，种植面积与产量占全国比重不到10%。秋冬播油菜主要集中在长江流域。湖北、安徽的油菜种植面积和产量居全国第一位、第二位。油菜适应性强、种类也多，几乎适宜在全国各地种植，加上油菜适合与多种粮食和经济作物轮作换茬、间作套种，可减少冬季闲田，提高复种指数。过去十年，我国油菜种植面积和菜籽产量起伏不定。菜籽油理论供应量7最低的2002年为392万吨，最高的2009年为639万吨。总体来说，增长不多。与每年都不断增长的食用油总量相比，菜籽油所占的比重呈下降趋势。2000年以前菜籽油独霸天下，在食用油市场中占据40%左右的市场份额，如今跌到了20%左右。油菜种植收益低，很难大面积推广机械作业，农民对油菜种植积极性低。近年来，出于对粮食供应安全的关注，国家政策对油菜籽行业的关注度越来越高。如2007年出台对长江流域“双低”油菜优势区实施10元/亩的油菜良种补贴的政策，2008年支持国有和民营油料加工企业的整合。预计中国菜籽油供应量将保持稳中有升的局面。菜籽油对进口的依赖度也不大（20%左右）。2003年以前有加拿大、澳大利亚、欧盟国家等多个进口来源，2003年以后仅从加拿大一国进口。如表5-7所示。 表5-72000~2011年中国菜籽油理论供应量（单位：万吨） 年份国产菜籽榨油进口菜籽榨油菜籽榨油量合计占食用油总供应量比重菜籽油进口依赖度种植面积（万公顷）亩产(公斤/亩)菜籽产量国产菜籽榨油量进口菜籽量进口菜籽折油进口菜籽油小计　② ②=③/①×1000/15③ ④=③×95%×36%⑤ ⑥=⑤×38%⑦⑧=⑥+⑦⑨=④+⑧　⑩=⑧/⑨20007491011138389297113812051038%24%200171010611333881726657045832%15%2002714991055361622383139228%8%20037221051142391176152241223%5%200478011313184514216355150226%10%200572811612704343011182946322%6%20066641101097375742843240718%8%200756412510573628332386943119%16%2008650124121041413050277749020%16%200978011713664673291254717263924%27%20107371181308447160619915960721%26%20117101171250428126485510353119%19%注：假设留种5%，国产菜籽出油率36%，进口菜籽出油率38%。 长江流域既是冬油菜的主产区，也是菜籽油的加工区和主要消费区域，长江沿岸各省加工量约占全国总产量的90%以上。长江上游三省一市(四川、贵州、云南、重庆)的菜籽产量仅可满足自我压榨能力的60%，需要向长江中游地区收购菜籽原料。长江中游五省(湖北、湖南、安徽、江西、河南)为我国菜籽生产最集中的区域，产量占全国年菜籽油产量的50%以上。该区域生产的菜籽约有40%被长江上游和下游加工企业采购，剩下的由本地企业加工。长江下游区域(江苏、浙江、上海)油料产量相对较少，但油脂产量高、加工企业规模较大、经济效益较好，本区域供应不足的菜籽油料需要从长江中游和东北地区采购，或从国外进口。国内菜籽加工业布局分散，加工厂规模小、数量多、设备陈旧、工艺落后，与国内大豆加工业大型化、集团化的发展趋势有很大差距。国内菜籽加工企业利润薄、菜籽收购半径小、期货避险意识弱、抗风险能力低。最近几年，国家对菜籽实施临时收储政策。2011年，中储粮新增近百万吨的菜籽油储备。不过，农民的利益受到了保护，主产区油菜籽压榨企业则处境艰难，多数时间处于负利润状态。截止2011年底，国内油菜籽压榨工厂已达819家，年压榨能力超过5000万吨，但产能利用率仅在28%左右。（二）小包装菜籽油市场的集中程度高从菜籽油销售来看，除长江上游区域需要从外地调进菜籽油销售外，其他区域的菜籽油企业多数就近加工，就近销售。受低价豆油的冲击，长江中下游区域的菜籽油消费量下降，不过，西南和西北地区的菜籽油消费量在增长。主要原因是沿海豆油输入西南、西北地区的运输成本较高，西南、西北地区经济发展带动家庭尤其是餐饮行业对菜籽油的需求量增加。小包装菜籽油市场的集中程度高。小包装大豆油的市场还有几个巨头在竞争，如益海嘉里的金龙鱼、口福、元宝及福临门、九三和海狮等。小包装菜籽油市场基本上是益海嘉里（金龙鱼、鲤鱼等）和福临门主导市场，另外只有一些小品牌在各地勉强支撑，如湖南道道全等品牌。从菜籽油的消费结构来看，四级菜籽油所占的比重超过一级菜籽油，这说明消费者对菜籽油的风味有着特别的偏好，这与大豆油市场以一级大豆油为主不同。国产菜籽油芥酸含量高、风味重；进口菜籽油经过转基因改造，芥酸含量低、风味也较差。对于小包装菜籽油厂家来说，这里就存在一个市场矛盾：如果做国产风味菜籽油，原料成本较高，市场也做不大。如鲁花压榨特香菜籽油，目前零售价超过90元/5L，比一般的菜籽油要高出20多元/桶。如果做进口菜籽油，原料成本低，但是又吸引不了偏好菜籽油风味的人群。所以，如果希望既有成本优势又有风味优势，只能把进口一级菜籽油和国产三级或四级菜籽油调配成三级油销售。这样的三级小包装菜籽油，既有风味又有营养，色泽金黄、油烟也不大，深受消费者欢迎。7食用油理论供应量：根据当年所产的油料按出油率进行折算，由于油料的收获与加工会有滞后期及库存影响，理论供应量与实际供应量会有一定的差异。
  
    
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