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第三节 超常规战略定位策划分析要点
四、多角度覆盖
在追求广覆盖的过程中，一定要多角度，多终端类型，不同时间，放在一个三维动态的立体空间来评价覆盖的问题。不同的时间覆盖率不同，不同终端类型覆盖数不同，不同产品的覆盖程度不同，因此，需要多角度，全方位，不同出发点进行覆盖。1、终端覆盖：这个就是前面提到的各级各类终端的覆盖面的扩大。显然，任何一个企业不可能覆盖完所有的医疗终端。根据市场发展和产品特性，分级分类分阶段的进行覆盖，分为以下四个方面：第一，等级医院的覆盖，省级，地级三级甲等医院为主，也就是常说的区域内的大医院；第二，县级医院的覆盖，主要是县/区级人民医院，中医院，妇幼保健院，疾控中心；第三，厂矿职工医院，民营医院，诊所，乡镇卫生院，社区卫生服务站，村卫生室等各类具有诊疗资格的医疗终端的覆盖；第四，连锁药店和各个大大小小的药店的覆盖。当然，在覆盖的过程中，应该根据市场情况，区分先后，分步骤的逐步扩大终端的覆盖数。2、产品覆盖：最开始如果有一个产品，对于有销售机会的终端能否扩展到两个产品，三个产品，甚至更多的产品，通过一个产品的品牌影响力，带动其他产品的销售机会。前面也提到过形成一个产品群进行推进，使得在零售终端形成药企的品牌知名度。3、客户覆盖：单个终端的覆盖是做点的工作，客户的覆盖是做线的工作，包括在前面提到的商业分销覆盖，第二终端覆盖，区域覆盖，第三终端覆盖，这些都是针对的不仅仅是某一个终端的覆盖工作，而是扩大到做能够串联起多个终端的线的工作。这里的客户指的是医药批发公司，通过它们可以覆盖多个医疗终端的经销商，也包括直营连锁药店，做好了一家客户的覆盖就可以带来多个终端的覆盖结果。4、流失再覆盖：对于终端的衡量指标，前面也提到了，季度购进终端数，如果某个终端一个季度都没有购进该产品，则这个终端的动销水平明显很差，考虑是否被竞争对手替换了，或者是对这个产品的认知度不够，通过办公软件进行筛选分析，需要对于这类流失的终端进行二次覆盖。这类覆盖放在历史的长河中，它具有时间的动态性，不同时间的覆盖情况不同，所以需要在时空范围动态的来衡量覆盖的情况。覆盖不是一成不变的，需要把时间和空间两个维度共同来结合起来理解覆盖的变化。市场环境随时随地发生着变化，要用变化的思维理解覆盖。除了三维空间理解覆盖的特性以外，要赋予覆盖的动态特性。同时，顾客的需求随时在变，顾客的流动性也在变。今天的覆盖数不一定能够满足明天患者的购药需求。一般情况下，半年重新盘查一次覆盖情况为好，不定期的进行反复的二次覆盖，用动态的思维来理解覆盖数的变化，用动态的思想来理解覆盖的可变性。
第六章 对管理思想的误读
第44节 需要了解的几个财务常识
销售活动的最终结果会体现为财务数据，良好的财务知识背景有助于业务员顺利开展各项工作。在Y公司的小李经过三年多的努力，终于如愿以偿被提拔为K区域的销售经理了，职位提升了，工作接触的范围也越来越大了。过去自己还是业务员的时候，只要干好活就不用操心了，而如今在工作过程中不可避免地要遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题。因为对财务知识知之甚少，每次遇到与财务相关的问题，小李总是谨小慎微害怕一不留神铸下大错。更让小李心烦的是公司发来了区域财务报表并要求做区域财务分析，因为缺乏财务知识小李不清楚相关的财务术语也看不明白财务报表，更不知道区域财务分析该从哪里下手。对于区域经理而言，月度、年底销售工作分析和总结、年度销售计划等相关工作的开展，必要的财务分析是少不了的。销售回款决定一切，没有回款的销售不能称之为销售，监督业务员的销售回款工作，了解相关的支付、结算手段才能清楚回款的过程，防止在销售过程中出现“问题”回款。那么，区域经理需要掌握哪些相关的财务知识呢？1、​ 了解常见的支付、结算手段国内常见的支付、结算手段主要有六种：汇票、银行本票、支票、汇兑、委托收款和信用证等。　　（1）汇票：包括银行汇票和商业汇票(商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票)，银行汇票是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转账，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。　（2）银行本票：由银行签发的承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。　（3）支票：由出票人签发的委托办理支票存款业务的银行或其他金融机构见票时无条件支付确定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款账户单位和个人。　（4）汇兑：是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。　（5）委托收款：是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。（6）信用证：是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。上述六种是国内常见的支付、结算手段，各自有着不同的特点。如表4-18所示。表4-18国内常见的支付、结算手段　　小提示：销售回款决定一切，没有回款的销售不能称之为销售，监督业务员的销售回款工作，只有了解相关的支付、结算手段才能清楚回款过程，防止在销售过程中出现“问题”回款。1、​ 与销售相关的财务常识与销售相关的财务常识主要包括成本、销售成本、销售费用、市场占有率、盈亏平衡点、毛利率、销售成本率等。（1）成本。包括变动成本和固定成本两部分。变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本，如原材料、包装、业务员的佣金就是变动成本。固定成本是指在一定的范围内不随产品产量或商品流转量变动的那部分成本，指除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。（2）销售成本。是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本及其他销售的业务成本。包括主营业务成本和其他业务支出两部分，其中，主营业务成本是企业销售产品、半成品及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。（3）销售费用。是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费（不含融资租赁费)和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销及其他经费等。差旅费、低值易耗品摊销是包括在管理费用里面的。　　（4）市场占有率。是指一个公司的产品销量占该类产品整个市场销售总量的比例。计算公式为:市场占有率=公司销售总量/市场总量。（5）盈亏平衡点。在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/1-(单位变动成本/单位销售价格)。（6）毛利率。企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，在营销中，通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比。毛利率计算公式=（不含税售价－不含税进价）/不含税售价×100%=（销售收入－销售成本）/销售收入×100%。（7）销售成本率。与毛利率相对应，销售成本率是用于反映企业每元销售收入所需的成本支出。销售成本率＝销售成本/销售收入净额×100%。（8）销售利润率。是指一定时期的销售利润总额与销售收入总额的比率。（9）资金利润率。是指一定时期的销售利润总额与资金平均占用额的比率。（10）销售净收入。是指扣除销售折让、销售折扣和销售退回之后的销售净额。（11）成本利润率。一定时期的销售利润总额与销售成本总额之比。小提示：月度、年底销售工作分析和总结、年度销售计划等相关工作的开展，必要的财务分析是少不了的，区域经理不应该只是产品的销售者和市场的管理者，更应该是一个区域的经营者。
7精细化管理
精细化管理，是将仓内的全部操作流程和工作进行充分细化和量化。在人力资源的配置和调配上紧贴仓内需求，将每一分浪费都计算在内，都能避免。也就是将边际人力利用到极致，让每一份人力都充分发挥其作用。要做到精细化管理，前面的各项梳理和分析都是其基础，只有在掌握了这些信息后才能做精细化，而且要做到更细致，颗粒度更小。要将员工在操作中的每一个动作都分析到位，去掉不必要的动作，仅保留有意义的操作。以此形成明确的员工操作手册，每个岗位都有其准确的工作步骤和要求，第一步做什么，做到什么程度，第二步做什么，用什么辅料，做到什么程度，都要一一列明。精细化管理对于管理能力要求很高，尤其是员工手册的梳理制作工作，需要非常深入地了解一线的操作流程，同时具备分析和判断的能力，能够在调研后给出符合全流程的最优操作方法。此外，手册的落地执行，如何量化考核，都是需要与之配套的能力和方案。小结这一篇的内容到这里就结束了，作为仓内成本的主要组成部分，在人力上精打细算是非常有必要的。知己知彼、灵活机动和升维打击，这三种方式的应用可以有效解决人力成本的问题。这三种方式谈不到哪一种最重要，知己知彼是最基本的操作，岗位梳理、业务量分析和人力匹配分析是任何一个仓储经理想要做人力成本管控都需要做的分析，也是任何一个仓都能做的事情，大到几百人，小到五六个人，都可以做这些分析和匹配。灵活机动则需要看仓内的业务形态和资源能力，难度要上一个层次。灵活机动的两项内容，全职转兼职和固定工资转计件工资，在处理上有一定的困难和风险，是需要仓储管理者具备一定的能力和魄力的。至于升维打击的两项内容都是具备一定难度的，仓储经理需要仔细判断后再决定是否采用。
四、培训师职业成长的“路径模型”
每一位培训师都应该知道，关于职业者的能力和素质，美国著名心理学家戴维·麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图1-1）。图1-1冰山模型其中，“海平面以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“海平面以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。参考“冰山模型”理论的核心观点，结合长达十六年以上的培训实践，以及对众多培训师成长过程的跟踪与观察，笔者专门建立了一个关于培训师职业成长的“路径模型”（如图1-2）。图1-2培训师职业成长的“路径模型“笔者想通过上述“路径模型”强调的是，培训师这一职业的门槛并不是太高。但是，如果从培训师的“职业使命”角度看，无论是知识结构、职业技能，还是职业态度都有着无限成长的空间，可以概括为“功力沉淀”和“身心修为”两个维度。
四、一千位老主顾
由于餐厅开设地点的顺与背，菜肴口味的优与劣，服务水平的高与低，都是影响生意好坏的重要因素，所以营业时间必然会出现几家欢喜几家愁的局面。虽然很多时候我们也会看到有些餐厅生意兴隆，的确是各方面条件有过人之处；然而若干地点、菜肴、服务比它更好的餐厅，反倒得不到顾客的肯定，难道还有比地点、菜肴和服务更重要的因素会影响顾客的消费意向吗？餐饮业的竞争一年比一年激烈，目前这个行业的市场供给已超过需要。换句话说，已经开业的10家餐厅中有3家根本不能生存，有4家会经营的很辛苦，能够稳定营业并且获利的只占30％。在这么艰难的条件下，要成为赚钱的餐厅，除了环境好、菜肴够味道，作风实在、价格公道也极重要。但悉数具备这些条件仍不表示就会成功，最后还要有稳定的客源长期支持才行。所谓“一千位老主顾”，就是1000位平均每个月会来店里用餐一次以上的客人。这些客人就算50％的时候单独来，50％的时候带同伴来，也会带来每个月1500人次以上的消费。1500人次消费除以30天，每天至少有50人次的固定消费由他们产生。以卖场200~300平方米的中型餐厅来说，每天50人次的固定消费，加上一些地缘性的散客，已可保持午餐、晚餐每餐都有五成以上的卖座。五六百平方米以上的大型餐厅每天50人次虽然不多，但如能从这些基本客源中开发出若干宴会生意，一样能使一家餐厅的经营情况稳定。所以“一千位老主顾”是经营餐饮业非常实用的观念，无论中、西餐厅，规模是大是小，只要能切实留住1000位每月会消费一次以上的客人，胜券必然在握。管理大师德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。”要实现餐厅的业绩目标，需要多少忠诚客户支撑，是可以计算出来的。（1）要多少个忠诚客户可以让餐厅满客满客下“忠诚客户”数量=餐厅桌数×2（午、晚餐）×30天÷“忠诚客户”消费频次例如，有家餐厅共有24桌（其中11个包厢、13个卡座）计154餐位l        如“忠诚客户”消费频次为每月3次，则满客下“忠诚客户”数量=24×2×30÷3=480人l        如“忠诚客户”消费频次为每月1次，则满客下“忠诚客户”数量=24×2×30÷1=1440人可见，餐厅只需不到1500个常客一只光顾一次就可以客满了，如果增加餐厅的黏性，将常客的消费频次提高到每月3次，则只须480人的“忠诚客户”就可达到每餐满客了！以此为基础，再加上每天的散客，排队等位便成餐厅的特征，不火都难！（2）计算“忠诚客户”贡献的业绩“忠诚客户”月贡献业绩=餐位数量×每桌上座率×人均消费×2（午市及晚市）×30天假设上述案例中的餐厅人均消费为100元、每桌上座率为70％、“忠诚客户”消费频次为每月3次，则“忠诚客户”贡献业绩为：满客下“忠诚客户”数量=24×2×30÷3=480人 “忠诚客户”月贡献业绩=154×70%×100×2×30=646800元
夫妻分工，扬长避短
调查数据显示，中国零售企业90%以上是民营企业，是典型的“国退民进”。国营企业基本处于配角地位了，夫妻店成了主力军。在经营过程中，夫妻店是事必躬亲，不像国有企业，有各个职能部门，每个人的工作都是上面给安排下来的。刚接手门店的时候，夫妻俩怎么分工？靠什么来决定？这也是摆在万义忠和罗静婷面前的一大问题。初期，夫妻分工的标准其实很简单，就看谁擅长哪一块。万义忠此前有吉安市第二副食品公司的工作经历。他当过5年店员，站过5年柜台，干了1年批发部，当了1年经理。后面2年的经历，其实跟民营企业差不多，虽然是经理，但也负责经营和采购。采购回来之后，下面的员工就负责批发。所以到开沿江店的时候，采购的重任自然就落到万义忠身上，而罗静婷就负责站柜台、管钱箱、管员工，相当于店长的角色。从那时候开始，罗静婷就一直坚持一个原则：账一定要做得非常细。对万义忠采购回来的每件商品的进价、数量，罗静婷都要弄得清清楚楚、明明白白；进货总量是多少，退货总量是多少，外面欠了多少钱，这些更要清清楚楚、明明白白。有几次，万义忠开的条子，上面的字写得太潦草，罗静婷怎么看也看不明白，这时她就一定要把万义忠叫到身边来，当面问清楚上面写的是什么。有时候万义忠自己也想不起来，罗静婷就非得逼他回忆上面写的是什么。因为罗静婷太过于较真，万义忠心里也很不爽，为此没少跟罗静婷争吵。在万义忠看来，夫妻开店没必要算得那么清，赚多赚少都在一个“锅”里边。但是罗静婷不这么认为，她觉得经济账绝不能含糊，一分一厘都要算清楚。罗静婷那时候养成的做事认真的习惯，一直延续到今天。由于分工的原因，“采购”和“店长”难免有观点不一致的时候。刚开始，罗静婷还是听从万义忠的，毕竟她是百货行业出身，万义忠是副食品行业出身，干的是老本行。另外，万义忠在单位的时候就打下了很好的人脉基础，在吉安市，不管到哪家供应商拿货都可以赊账，而罗静婷就没有这样的人脉基础。   不过，经营夫妻店是很辛苦的事。万义忠回忆，那时候他干的活其实是采购兼搬运，还包括开票等等。一开始是骑自行车带货，后来改成了三轮车拉货。从1993年开始到现在，万义忠和罗静婷夫妻俩的分工并没有太大的变化。万义忠一直承担采购和外销的角色，罗静婷则承担店长和人事的角色。这种分工模式，也延续了“男主外，女主内”的中国传统。   到1998年，甘雨亭开第二家店的时候，采购工作才慢慢由其他人接手了，万义忠只负责“招呼”一下。而到了2008年—2009年的时候，对于采购工作，万义忠就不怎么管了，连“招呼”也不“招呼”了，更多的精力转到工程、政府等外联工作上。虽然一个主内一个主外，但是在重大决策上，双方之间的矛盾还是有的，不过基本上都是万义忠听从罗静婷的。“因为我这个人比较贪玩，企业基本上是罗静婷在管。不过她确实管得比较细，也愿意承担责任。这么多年下来，在决策的正确性和对市场的判断方面，应该给她打80分。但是有些事情，我会跟她分析利与弊，决策由她来做。”万义忠如此评价自己的妻子。最具代表性的一件事，就是在甘雨亭总部物业是否要自持的争论上。那个时候，万义忠是坚决反对自持物业的。因为当时的资金比较紧张，他担心中途会资金断链。如果资金一旦断链，后果将不堪设想，企业可能会面临倒闭的危险。“我见过很多这样的事情，身边好多企业都是因为资金断链最后倒闭的。当时我很担心，甘雨亭千万不要走到那一步，万一走到那一步的话，我怕个性好强的罗静婷心理承受不了。”为了说服罗静婷放弃自持物业，万义忠还把老丈人请来帮忙做妻子的思想工作。甘雨亭总部自持物业的事发生在2004年下半年。那时候，甘雨亭已经开了10多家门店，但没有一间像样的总部办公室。总部人员就像游击战似的，经常换动办公场所。罗静婷最大最大的愿望就是想要一个固定的办公场所。正巧这时有一家开发商有地开发，但缺资金，找到罗静婷谈合作开发项目，因此罗静婷同意将整栋楼买下来，但却引来了以上的夫妻矛盾。夫妻之间到底该怎样分工？万义忠觉得，在大事情上还是要互相沟通。但是在大事情上的沟通过程当中，难度很大，两个人的意见，公说公有理婆说婆有理，最后还是哪个强势一点，哪个就占主动性多一些。在总部自持物业这件大事上，夫妻博弈最后的结果还是万义忠让步了。不过，甘雨亭之后的发展也证明罗静婷当年的决定是对的。最近，罗静婷又打算买一个3000平方米的店面，开发商开出的均价是2万元/平方米，总价6000万元。经过多次商量后，开发商同意将总价降到4000万元。   好不容易谈下来的价格，不光是罗静婷同意买，就连甘雨亭的很多总监和总工都同意买，因为价格实在太便宜了。但是他们没想到，董事长万义忠会再次持反对意见：“你们都是股东，这个店面买下来，如果赚了，你们有份，亏了你们同样也有份。现在房价泡沫不知道什么时候要崩盘，一旦崩盘，这也不是一件小事。公司在一年前刚刚买了一处5000多万元的房产，有利息，还在按揭。如果这次再买4000万元的店面，会给公司带来很大的资金流负担。我们没有必要承担这么大的风险。再说，店面的地理位置也不是很好。就开店做生意而言，地理位置比租金更重要。如果地理位置好，租金高点也能做；如果地理位置不好，租金再低也不能做。”没想到，万义忠的这番话，罗静婷和甘雨亭其他股东都听进去了。最后，大家表决放弃购买。   不管男方还是女方，夫妻店一定要有一个为主一个为辅。就算是为主的，在很多重要问题上，也要适当听听为辅的人的意见。如果完全不听，为辅的人也维系不下去。
四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？
事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。抓住市场机会的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，公司如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使公司加快研发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。这是因为IPD流程提供了理解一致的活动，活动的上下游关系也被打通，团队在新产品开发过程中，扯皮、漏掉要素的现象减少，从而提高团队效率，并提高了交付质量。在本书序言中，曾经提到杭州三维通信公司李董事长所举的案例，中国那对夫妻交付快，但从市场上退货也快，那位法国技术人员虽然交付慢，但没有从市场退货。华为公司实施IPD后，产品质量大家可以从进入的欧美市场客户可以印证，其新产品包开发周期，在2003年统计结果来看，和IPD实施前1999年相比，由原来的70多周减少到40多周。
（一）第一步：亲力亲为，终端盘点网点
收集市场行业网点信息，同时实地走访，落实具体情况，建立网点档案，包括但不限于我司产品和主要竞品的实际情况和终端表现动作，每月一更新。门店涉及品类销售容量；竞争情况，各品牌销售表现和竞争态势；终端表现，各品牌分销、位置、陈列、价格、库存、助销、促销。
二、企业调研小组
企业调研小组的工作因涉及面广，所以任务最重。如果采取一对一访谈的调研方法的话，需要花很长的时间和人力。对重点行业、龙头企业应该采取实地考察和一对一的方式深入访谈，其他企业可采取调查问卷的方式和抽样调查的方式进行。一对一访谈的方法在政府调研小组工作部分已经阐述，方法一样，只是所提的问题不一样而已，此处可参考本章第二节内容。下面重点介绍问卷调查的方法。对于产业调研人员来说，问卷调查这个概念并不陌生。它就是通过一系列问题从企业负责人那里收集意见、感受、反映、认知、用户基本信息的调查方法。因为其成本低、速度快、结果可量化，所以它是非常常见的定量研究方法。1、企业调研问的主要内容：一般来说问卷有其合适的调查范围，在企业调查层面我们至少需要了解以下问题：(1)​ 企业名称；(2)​ 企业经营范围及所属行业；(3)​ 用工规模、人才层次以及人力成本；(4)​ 生产用厂房性质及基本参数；(5)​ 企业投资总额、产值及税收；(6)​ 企业对厂房的要求；(7)​ 企业购买/租赁厂房考虑的区域及所需面积的大小；(8)​ 企业在生产过程中认为制约企业进一步发展的因素；(9)​ 其他问题。2、问卷调查注意事项一份简单的问卷想要做好、做对并不简单。为了避免设计问卷的过程出现问题。应了解问卷调研的五个基本步骤。分别是：确定研究目标、细化问卷内容、问卷投放、数据分析、结果呈现。（1）确定研究目标。主要是为项目在产品设计、招商以及运营工作提供参考依据。（2）细化问卷内容。确定研究的大方向后可以进行问卷内容的细化。包括问卷的标题介绍、题目设计、选项设计。标题介绍：要做到简短有效，不要出现看不懂的专业用语。为了保证问卷的填写率，也可以在有偿问卷的开始强调奖励。题目设计：题目顺序上，要注意相关的几个问题需要放在一起，问卷排序要做到先易后难、先事实后态度、先封闭后开放。问卷题数量15题以内，时长不应超过5分钟。题目文案上，要做到清晰易懂无歧义，态度中立不引导。选项设计：可按照问题的题目类型，设置单选、多选、打分、排序、填空等形式。但是要注意尽量减少参与者的填写成本。一个题目里面的选项应该穷尽互斥，避免相互包含。例如问题中提到贵公司的产值是：500万以下，500万-1000万；1000万-2000万，2000万-3000万。这里的500万、1000万、2000万就被相互包含了。应该改为499万以下，500万-999万，1000万-1999万，2000万-3000万。（3）问卷投放。投放问卷时要确定投放对象、投放渠道以及计划样本量。一般来说投放对象需要根据研究目标确定范围和维度，对于产业定位调研来说，问卷调研方法，如果能覆盖园区所有企业是最好的，这需要园区政府的帮助和要求。如果收回的数量较少，样本不够，对调研的数据分析就会有一定的偏差。（4）数据分析。问卷收集上来需要先对数据进行清洗，排除明显异常的结果，常见的清洗规则有以下几种，答题时间极快或极慢、规律作答、答案相互矛盾、答案空缺等。获得清洗过的原始数据后，再对数据进行进一步的分析解读。数据分析解读涉及到很多统计学知识，这里不做赘述。（5）结果呈现。问卷的结论最好采用可视化的呈现方式，图表便是最好的载体。我们可以基于之前数据分析的结论采用合适的图标表现出来。比如表现对比关系可以采用饼状图、柱状图。【注：我们也可以通过问卷调研软件进行调研，比如问卷星，将设计好的问卷输入进去，用户填完后，会形成一份完整的数据统计分析报告出来。】举例：表10：企业访谈表()产业园企业名称地址法人联系电话经济技术指标股份构成情况厂房面积员工人数及构成产值税收厂房要求所属行业座谈情况企业诉求重点情况主要产品及经营范围主要服务品牌所需优惠政策主要产业链（供需链构成）产品销售情况总结 表11：企业调研问卷**企业置业发展需求调查问卷企业代表：您好！**高新区拟打造**项目，为了更好地建设符合企业需求的厂房，特进行此次调研，希望能得到贵司的协助，谢谢！1、贵公司名称：2、贵司所属行业（注：一般园区企业调研，所属行业会比较集中，设计此类问题时应事先了解，才好设计选项；也可附加：上游企业或下游行业）：电子信息生物医药智能制造食品加工新能源新材料其他（请注明）3、贵公司的用工人数：10-19人；20-49人；50-79人；80-99人；100-299人；300人以上4、贵公司人才学历层次及人数：高中（含职高、中专）及以下（人）；大专文化（人）；本科文化（人）；硕士及以上（人）；5、贵司用工成本：基层员工（元/月之间）；中层管理员工（元/月之间）；高层管理员工（元/月之间）；技术、研发人员（元/月之间）；6、贵公司年产值为（此题也可加：投资总额或税收）：499万以下；500-999万；1000-1999万；2000-2999万；3000万以上；7、贵公司对厂房的需求（或已有厂房的参数）楼层层高货载电力配置交通物流三废排放其他8、贵公司购买/租赁厂房的区域？（根据项目所在区域设计）9、贵公司购买/租赁厂房的面积？1000m2以下；1000m2-1500m2；1500m2-2000m2；2000m2-2500m2；其他（）10、目前贵公司在经营过程中，认为制约企业发展的因素有哪些？厂房面积小；人才招聘难；企业融资难；技术创新；政策支持力度小；物流成本高；员工食宿；离上下游企业距离远；周边配套不成熟。其他：。
第四节革命性产品创新方法
M083革命性产品创新不是个案，是已经兴起的时代主流站在2011年这个时间点上，中国企业必须意识到，革命性产品创新浪潮的暴发期正在到来，中国未来10~20年将进入革命性的重构品类格局的新时代。对于中国企业来说，需要把握中国消费市场的结构性机会，即中国消费正呈现结构清晰的五段升级形态：由必需品向可选品、可选品向健康品、健康品向时尚品、时尚品向奢侈品，这是中国消费的长期趋势，是中国制造回归中国消费的战略基点。 图7-6中国消费市场的五级分类与升级趋势 依据上述消费品产业结局与结构性特点的分析，我们将2011年及以后中国消费的战略机会点，按市场规模大小优先级列举如下：第一类是大众消费，主要是衣食住行产业。衣（服饰）：服饰行业的“快时尚”潮流满足了中低收入的需求，如美特斯邦威、Me&City、ZARA、H&M、C&A、优衣库UNIQLO等传统渠道服装品牌；网购的暴利削平功能催生更多的网络品牌，如VANCL、梦芭莎等。食（食品饮料）：饮料、啤酒、基本农产品（米、面、油、果蔬）已经形成大型企业集团；白酒、葡萄酒、黄酒的消费增长迅速；改善型食品消费空间巨大，如辅餐的火腿肠、牛肉酱、海洋食品（即食海鲜）；代餐的方便面、碗粥；零食休闲食品的坚果、蜜饯、烘焙、糖果、鱼肉深加工等，强势或领先品牌的份额实际都很低，显示了企业成长的巨大空间。住（旅行住宿与住宅消费）：经济型连锁酒店正在向商务酒店、时尚酒店、精品酒店、私人酒店升级。住宅房地产消费也在从城市向风景区住宅转移，如雅居乐海南清水湾（你的第二人生），威海乳山度假公寓等旅游景区商业住宅即将成为房地产投资热点，也是躲避高房价政策调控的新大陆。行：通讯消费，特别是以移动互联网为核心的产业链正在形成，无论是内容ICP、设备IDP、服务ISP提供商都是庞大产业。第二类是价值消费，以低碳、生态、有机、LOHAS等概念消费为特征。在食品、百货、家居产品里正在兴起概念消费的热潮，如冰激凌，既有3元一支的肯德基甜筒（爽一下），也有38元的哈根达斯（传情圣物）。百货里的无印良品（MUJI）、美体小铺（BodyShop）、佰草集（中式草本）等代表了一种价值观驱动的消费。第三类是奢侈消费，中国人仍在消费西方奢侈品，中国奢侈品消费也在悄然兴起。西方奢侈品及品牌主要集中在以下品类：手表、皮具、文具、服饰、酒、珠宝、化妆品、香水、酒店、家居用品（骨瓷）。中国奢侈品却主要在以下品类：酒、茶叶、保健品（虫草/一物兼、同仁堂林蛙油）、食品（大鲵）、瓷器、丝绸、养生服务等。重要的是要理解奢侈品与奢侈品牌的不同：如饰品里周生生、周大福、老庙黄金代表的是高价商品的“保真”品牌，而蒂芙尼（蓝盒礼物）、施华洛世奇（水晶/水钻）却超越保真品牌，成为情感的符号。第四类是新一代（1995年后）消费，即中国的中小学生消费。主要特点是素质教育（音乐、美术、体育等）、文化消费上，家长投入巨大。2008—2010年中国作家富豪榜，连续三年都是少儿作家：杨红樱、郭敬明、郑渊洁，网游的主力军也是这个群体。第五类是新一代新婴儿潮（2010年后）消费。从物质性消费向精神性消费转移，从奶粉、婴儿用品到星期8小镇、Babyboss体验馆、早期教育东方爱婴、红黄蓝、巧虎等。第六类是80/90后消费，这一群体是当前社会最活跃的人群，从消费角度看，主要是以下三类：新一代白领（单身阶段）消费，是数码产业链：移动通信服务、电子书、手机、社交社区（SNS）、位置服务（LBS）等的消费主力。新婚市场，全国每年新婚人群1500万对左右，主要消费装饰、家电、家居产品。新富二代消费，主要消费奢侈品、汽车、出国旅游、高端教育培训等。革命性创新产品重构中国品类消费新格局的时代已经来临。M084革命性产品创新方法一：重塑产品价值链革命性产品，就其本意不是在原有产品价值链上进行优化或颠覆，而是创造出崭新的产品及新的产品价值链。这种产品及产品价值链或与原有产品并立，或迫使原有产品逐步退出市场，如MP3/4/5对随身听的取代式革命、平板电脑对MP3/4的换位式革命。重塑产品价值链，意味着创新产品必须放弃原产品的价值链要素或体系，而是回到顾客需求与效用的原点，去重新构建一个新的产品价值链，这是革命性创新产品的真正内涵。以电影为例，2009年的《阿凡达》是卡梅隆自《泰坦尼克》之后酝酿制作10年之久的影片，总投资达到5亿美金的创世纪数字，以15亿美金的票房成为电影票房史的最高峰。《阿凡达》在好莱坞确立的“大片模式”下革命性地创新了一个新的电影品种以及一个新的产业价值链。大片模式电影的关键要素：题材、明星、故事、音乐等“获奖点”，电影营销里的影片策划、拍摄制作、宣传推广等价值链环节，这些都没有成为《阿凡达》的核心元素。题材、主题、理念没有特别之处，演员非明星，只是塑造一个非人形、超人类的新物种，也缺乏情节、故事、悬念、情感、惊悚、音乐、音响这些电影里刺激观众兴奋神经的元素，更没有植入式广告等跨界盈利手法。《阿凡达》没有依靠上述“大片模式”下的“产品元素”，而是以电影本身的本质性元素，颠覆了大片模式电影的所有战术性元素：剧本、题材、明星、制作、取景、宣传推广、影视衍生物等，回归到电影的最核心元素：好看！这部片子，无论其2D还是3D，最后的评论都集中在这个元素：好看。好看到你已经不需要再琢磨它的主题、情节、人物身份、音乐等；好看到我们在电影院里只需要张开眼睛仔细追逐每一个出现的场景。仅凭借一个“好看”，创造了把全球的观众都吸引到电影院去，看这部划时代的《阿凡达》的奇迹。组成阿凡达好看的元素又是什么？想象力：未来世界或超人类世界的自然、天真、和谐天地，满足了人类对童话世界向往的至深情结。细致的画面制作：影片里每一幅景色都是在现有的人类经验里“见所未见”，令人为之目眩神迷、心驰神往！3D效果：《阿凡达》不是第一部立体电影，但将IMAX技术做到如此登峰造极地步的却是第一部。这也将是一个里程碑。《阿凡达》突破了2D技术下人类想象力的极限，开启了3D影音的新时代。这并不是巧合：《阿凡达》将催生出一个3D产业群。并非3D、IMAX技术在《阿凡达》之前没有，而是《阿凡达》以其极致化的精良制作，成功带动起全球娱乐、电子、商业投资资本及人才，提供更多的3D产品与娱乐产品。在《阿凡达》热映之后，3D电视、3D手机成为索尼、三星、LG等视频设备巨头争相推出的新产品。3D电影的投资与制作明显增多，国内3D、IMAX影院银幕数量增加了一倍多，整个3D产业链都因为《阿凡达》效应活跃了起来。重塑产业价值链的革命性创新产品，不仅使自己的产品成为经典，而且带动了产业链上下游环节的互动。这种革命性创新产品的威力在于对产业价值链的重塑。我们认为，在中国消费升级的五个品类中，都蕴藏着革命性创新产品的机遇。低碳、有机等品类，绝不是推出一个产品这么简单，要在这些品类里成就大品牌，就需要对产品价值链的重塑。M085革命性产品创新方法二：重塑产业价值链2007年1月11日，苹果公司宣告iPhone诞生的时候，没有谁会想到将应用程序放在面板上随意点击操作。这个产品创新，最后会演变成创造了一个崭新的产业价值链。到2010年的ipad/iphone4，苹果已经不再是向市场投放了一款最时髦、最好玩的手机或平板电脑，而是重塑（准确地说是创造了）一个新的手机及平板电脑产业价值链。确实如iphone4的广告语所言：再一次，改变一切！iphone3GS时，APP（Applestore）里的应用程序只有25000个，到2010年4月ipad上市时，应用程序已达20万个，到2011年4月ipad2上市时，应用程序已达30多万，你可以在APP里找到任何你想到以及意想不到的新玩意。到ipad/iphone4，手机与电脑的区别已经仅仅是显示屏的大小。这不是电脑的平板化时代，而是一个全新的“移动互联网”——MID（MobileInternetDevice—移动互联网设备）时代，手机=电脑。苹果的这个“指尖”创意，使电脑从Web时代进入了APP时代：在Web时代，你需要的是电脑、鼠标，在APP时代，你需要的是MID、手指。iPod战胜MP3，是用iTune重塑了音乐下载与硬件之间的产业价值链；ipad/iPhone4则用APP，创造了一个新的MID产业价值链。这个MID产业链改变了3G时代网络运营商主导产业链的格局，使系统提供商成为产业价值链的主导者。手机的竞争正在成为系统平台之争，谁在系统平台之争中能获得最大份额，谁就是最后的胜利者。苹果APP应用程序目前数量最多，但毕竟是一个封闭的终端系统。谷歌推出Android开放系统之后，仅两年时间，就成为全球手机用户最多的系统。开放系统的力量令苹果不得不采用专利诉讼的方式进行反击。   图7-7MID产业链结构 2011年8月15日，谷歌为应对苹果的专利权诉讼大战，以125亿美金收购了摩托罗拉移动业务，目的是获得摩托罗拉移动拥有的17000项系统及手机专利。苹果的专利诉讼促成了这个收购，这也标志着MID时代系统提供商主导产业价值链格局的形成。市场观察家预测，下一步被收购（整合）的对象是微软与诺基亚，如果谷歌在整合之后采取苹果式的封闭系统策略或收取专利费，那么三星、HTC及中国的手机产业，将面临生死转型的大考验。中国企业应及时加入这场MID市场大洗牌。中国是MID最大的用户市场：马云的阿里云手机、雷军的小米手机，华为、百度、腾讯等IT及互联网门户纷纷进行MID终端布局。小米手机采用的是开放的安卓系统，阿里云OS手机的理念，是系统提供商整合上下游产业链的MID模式。阿里云OS手机定制内嵌地图、输入法、浏览器、搜索、翻译、邮件服务器、手机旺旺以及支付宝无线等应用，相当于给淘宝用户一个专用的移动交易终端。革命性创新产品是突破行业原有边界（技术、标准、产业链），创造一个全新的产品价值链或产业价值链。这是一个将集群性、暴发性的革命性创新产品当做家常便饭的时代。物联网、云计算、MID（移动互联网）、电子商务、微博、社交社区、位置服务等在深刻改变整个社会的生活方式与生产方式，革命性产品创新不是新潮，而是主流与趋势。我们甚至有这样的感觉：也许十年或二十年后，今天没有进行革命性产品创新的企业，绝大部分将不复存在。创造革命性创新产品，这是历史提供给企业家的一次潮流性机遇。改变产品的命运、改变产业的格局，机会就在眼前，中国企业家需要立即行动。  产品营销箴言 革命性产品创新不是个案，是已经兴起的时代主流。革命性创新产品是突破行业原有边界（技术、标准、产业链），创造一个全新的产品价值链或产业价值链。
  
    
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