热门：快消品零售营销老板
三、独孤破鞭：建立广告牌体系
丰田汽车的广告牌体系，就是对原有流程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，改变升级为重视后端顾客需求，后面的工程人员只需要通过广告牌告诉前一项工程人员的需求，比如零件需要多少件，什么时候补货，亦即是用“逆向”去控制生产数量的供应链管理模式。经过长期数据研究实践，得出这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存管理是丰田TPS管理系统中的管理之一)，更重要的是将流程效率化，从而为企业创造更多的经济效益。启发：如果能用这种模式打造样板市场，把常规样板市场的传统打法进行重新排序，应该能解决目前大多数老板对于样板市场不能复制的心病。
广告的作用不是促销
在每个图腾品牌中，人们的梦想总是排在第一位。而梦想必须被不停地制造和维持，因为现实会让梦想失色。所以广告赖以为生的是持久的传奇、神秘感、魔力、一场场比赛、高度人性化却又私密的产品展览、植入性营销和艺术，这是每个图腾品牌中都极为重要的一点。正如宝马在美国的总裁说：“我的工作是保证美国18岁的孩子们都下定决心，日后他们一有钱就要买一辆宝马。我要保证他们晚上入睡之后也在梦想着得到它。”图腾品牌应该打造出“梦想价值”——他们梦寐以求的价值。
五、经销商“跑单”模式的弊端
对于“车销”配送模式，有的经销商也意识到了上述一些问题，于是他们就采取了一种做法：将业务人员和司机分开，由业务人员单独按照线路去接订单，拿回订单后再安排司机专门送货，这种模式被经销商称之为“跑单”。“跑单”模式虽然比“车销”模式升级了一步，将业务人员单列出来，加强了和客户的沟通职能。但是还是有所不足，这和“跑单”的职能定位有关。在“跑单”模式下，业务人员替代的只是下游客户过去的电话方式，原来的电话中缺乏沟通，业务人员当面去可以弥补这个缺陷，这是一个进步，但是“跑单”这个概念意味着业务人员的核心职能还是拿订单，虽然是专门拿单的，但还是缺乏业务拓展的职能。笔者在和这些采取“跑单”模式的经销商沟通后，就发现业务人员的职能主要是接订单和维持客情这两个方面。也就是说，经销商仍然没有赋予业务人员推广产品、建设终端、管理进销存、维护市场秩序等职能，“跑单”和“车销”相比只不过是换了一个马甲而已，骨子里还是没有变化。因此，经销商还需要对“跑单”模式进行优化升级，真正落实业务人员身上的业务拓展职能，既然人都已经单列出来了，下一步的做法就不难了，只需要重新界定业务人员的核心职能，将之前欠缺的那些都补上，然后再调整其工作方式，增加其在客户处的工作时间和工作内容，如此就不再是简单的“跑单”了，而成了真正意义上的专业化业务运营。
9.我要咨询一下我朋友
情景再现：你和经销商沟通过后，经销商还是拿不定注意，说：你们牌子怎么样，我得咨询下朋友。情景分析：1、做生意有个很可悲的现象，就是：最先买你货的是陌生人，喝你庆功宴的是朋友；2、做生意是需要慎重，但是否值得投入，关键看自己的分析，询问朋友，懂行的会怕这怕那，不懂行的，说什么也白搭；3、客户说征求朋友意见，有可能是真的去打听，更有可能是托词。解决要点：1、让客户明白，做生意要靠自己的判断，别人的意见，仅供参考；2、朋友不希望你冒险，但做生意，从来没有百分百的成功，生意好坏最终需要自己承担，亏钱了朋友不会帮你承担；3、让客户有个思考时间，给他台阶下。异议解答：1、我理解，毕竟一个新牌子，朋友意见可以作个参考。当然，主意还是要您自己来拿，别人帮不了您，也不会帮您作决定，生意好您会感谢他，但不会分钱给他，生意不好您心里可能还会责怪他，怪他当初怂恿您来做，否则您可能就不会做了，也不会出现亏损；2、即使您的朋友是做这行的，即使做的时间比您早，资源和经验也都不一样，他成不成功和您成不成功没有必然的联系。就像很多餐馆，同一个店面，有的开不了几天就歇业，有的生意火爆，同样的项目由于操作的人不同，结果截然相反。如果您朋友不是做这行的，那能给您的建议就更少了，参考意义也不大；3、润滑油是必需品，用户都喜欢占便宜，只要我们策划好用户促销，就能拉动市场。您这里的集装箱数量、渣土车规模，都是可观的，选好宣传地点，选好礼品，只要个把星期，就能顺利启动。您看，要不，我们到大市场看看，有什么更好的促销品可以选择；4、如果您的朋友想做生意，征求你的意见，你会怎么说？很难说吧，支持他吧，万一做不好，日后会怪罪你；不支持吧，泼冷水，让朋友不高兴。所以啊，可以给朋友说说，但别征求他们的意见，自己来做判断：看行业发展的趋势，消费者的接受意识等，这才是要点。如果一定需要征询朋友的意见，您安排下，我们一起交流如何？应对雷区：1、没必要问你朋友，他不一定知道。客户会想：你是不是隐瞒了什么，怕向别人打听；2、做生意，有些险还是要冒的。钱不是你的，损失也不是你的，站着说话不腰疼；3、那您尽快，我等你消息。不要被动的等客户回复，要打预防针，防患于未然，免得他被朋友负面信息影响了决心。
第二章 培训师的健康管理：身心交互、心力合一
二、市场及行业环境分析
（一）市场需求分析◎历史需求分析：过去1~20年市场需求量、品类、产品、趋势等。◎未来需求预测分析：未来1~10年市场需求量、品类、产品、趋势等。◎市需求制约分析：历史、当下、未来影响市场需求量、品类、产品的制约因素等。（二）市场供给分析国际、国内、区域市场结构的分析应预警企业所处行业不同阶段的供给平衡情况，以作为企业介入或发展规划的依据，所以这些分析至少应该结合如下信息：◎当下竞争企业的数量、规模能力、市场份额、供给组织形态等。◎未来可能出现的供给量增长预测。（三）行业集约度分析国际、国内、区域、行业企业前10~20名的市场份额往往体现了本行业的集约水平（一般制造型企业可参见表1.1判断）和竞争激烈程度，例如2017—2018年华为、OPPO、vivo、小米、苹果手机占据国内73%~88%的市场份额。表1.1行业集约度CR判断标准当时间坐标与行业集约度构建线性分析时，我们往往能更直观地发现行业集约度的整合演变趋势，这种趋势可做如下解读：◎单位时间内（1~3年）趋势上升较快时，竞争一般比较激烈、行业整合加快，此时已占据优势的企业通常会通过品牌、渠道、价格、资本运作等手段提高市场占有率。◎单位时间内（1~3年）趋势较为平稳时，竞争一般比较有序，但优势企业的地位已经建立，企业的大举扩张会受到行业企业的抵制，此时通常较适宜于差异化、细分化策略。（四）行业生命周期分析行业不同，行业的生命周期差异较大，但理论上都存在退出时间。如同产品一样，其导入、成长、成熟及衰退都存在客观规律，这些规律的探寻不仅表现在企业行业层面，更反映在企业的经营绩效中。如图1.3所示。图1.3行业生命周期特征◎导入期：企业成长性一般较好，如营业额增加率的良好表现较为容易、营业研究开发费用也投入较多。◎成长期：企业成长性极佳，如营业额增加率迅速，同时企业收益性变强、安全性提高，如资本收益率、营业利润率、资本流动比率、固定费用率等均会表现较好。◎成熟期：企业成长性下降，如营业额持续高速增加困难，同时企业在损益平衡点、营业费用率、营业利润率方面表现较为稳定，但脱颖而出的新产品开发将会变得比较困难。◎衰退期：市场需求减少、产品及竞争对手减少，企业营业额下降，此时，过度维护企业成长性而付出的代价将会显著提高，损益平衡会提高、营业费用率及研究开发费用会提高，企业经营安全性普遍降低。
权力观
在现代企业中，权力是企业制度设计和建设中最核心的一环，是推动各项工作进行、实现愿景目标和使命不可或缺的载体。但权力同时又是最为诡秘、变化最快的经营要素，有隐性和显性不同的表现形式。权力也是上下级博弈的一种工具，更是老板和职业经理人博弈的主战场。作为职业经理人怎样看待权力对自己创造业绩的重要性？怎样看待权力对个人使命、价值和愿景目标的必要性？怎样使用权力？怎样规避权力对自己的危害？当然，也有的职业经理人在天天想如何获得权力，如何获得更多更大的权力。毋庸置疑，在组织管理中多数企业都会按照权责匹配、职权一致、职责相等原则去设计，同时会有一整套权力互相制约的机制，防止滥权、擅权发生，也一定会有一个制度之外的系统来处理在制度失灵或失控状态时保证企业不偏离正轨的机制，这是常规。作为职业经理人，一定不要被这套冠冕堂皇的制度体系、合规体系和纠错机制所蒙蔽。同样的制度体系和机制，在不同的企业，一家企业不同的时期，面对不同的掌门人都会有不同的表现形式。在现实中我们经常看到一些药企新聘请的职业经理人特别是有在像辉瑞、施贵宝、华瑞、默克等跨国医药巨头工作经历的职业经理人，对权力特别看重，觉得没有权利或权力不足无法开展工作或无法实现目标。而企业老板，对权力也比较看重，在没有看到自己聘任的职业经理人的实际业绩、职业能力之前，在看到职业经理人能够正确用权和准备把握权力之前很少完全放权。这就出现了一个无法回避的驳论，一方面需要权力去完成任务，另一方面权力无法完全下放，而且还要业绩，怎么办？笔者将此称为“有限权力下的业绩”。这种情况在当今和可以预见的未来，在药企中非常普遍。当然，在跨国医药巨头中规范性会好些，职业经理人的责权利边界线会更清晰一些。在实际工作中，笔者也经常遇到这样的案例。位于山西的一家药企，有三五百人的员工队伍，对经理人的权力从书面上是赋予的，但是在实际工作中却无法实现，每一分钱都要老板批，否则寸步难行。药企的外包装工由于不直接接触药品，而且按件计酬，所以工资相对药企不高，员工流动性比较大，多数都是附近农村妇女。但是这家药企外包装工入职都要老板面试和批准，由于老板比较忙，所以缺员经常补充不上，影响供货。笔者问这位老板：“外包装工的面试权可否交给车间主任和人力资源部门？”他说：“杜总，这是人权，不能放，一放就乱。”在薪酬方面，有的药企都是请外脑设计的薪酬体系，比较规范和系统，但是在实际执行中，老板会抛开绩效管理和职业经理人按照自己的意愿给每位员工确定薪酬标准，久而久之那个原来设计好的薪酬体系就形同虚设，而企业则被冠以“不符合实际”的帽子，实际上是自乱阵脚的措施。面对这样的情况职业经理人怎么办？要么离开，要么消极忍受。笔者的建议是，如果这家药企的主流尚好，实际上可以在“有限权力”下积极、主动创造业绩，同时影响决策者。实际上，作为经营者、管理者，推动工作和绩效的不仅仅是权力，还有你的专业能力、工作方法、个人影响力。而对后者笔者称为“软权力”。作为职业经理人，即使老板给了你足够的权力，如果你仅仅用权力来推动工作和业绩，副作用也会非常大。在现实生活中，我们经常看到一些职业经理人一朝有权全用尽，最后将自己扫地出门。笔者最近接触到一家药企聘请了几位“出身”高贵的职业经理人，初进这家药企时，原有的职业经理人对其并不怎么认同，老板虽然表面上放权并支持，实际上也是将信将疑地使用。但是几个月下来，这几位职业经理人用心正，专业能力强，方法得当，懂得尊重人、培养人、容纳不同思想，不仅业绩见到曙光，也赢得原有经理人的认同和追随。在此情况下，掌门人也一定会支持和认同，接下来会有进一步的实质性的放权，形成良性循环。多用“软权力”增强“软实力”。
第二部分落地方略五维法则构建强大供应链
四、过渡的步骤
通过主动与转型的各个业务单位沟通，为过渡的顺利开展做准备。举办适配性的研讨会，分析和评估各业务单位在所有关键细节上与新组织特别是共享服务中心流程的偏差。为新的和长期服务的人力资源部员工，以及业务合作伙伴提供培训。继续现有业务的同时，将员工转移到新的组织中。
第六节胜任力模型设计
对胜任力模型的设计要做好模型结构设计、词条命名规范、词条定义和行为特征分层分级。图4-6胜任力模型设计四要素模型的呈现结构务必保持清晰简介，一目了然，要用经过专门设计的结构化图形进行展示传播，以下分别是华润和中粮的领导力模型，大家可以从中获得灵感。图4-7华润集团领导力模型图4-8中粮集团领导力模型和集团Logo两家公司的模型都有鲜明的个性特征。华润的模型类似一个“众”字，且是向上的状态，不仅体现领导者要发挥团队的合力取得业绩，也从一个侧面反映了事业蒸蒸日上，代表华润人勇于面对挑战，积极创新的思维。中粮的模型与品牌Logo中的三片叶子相呼应，也体现了中粮的行业属性。因此，任何一个胜任力模型不仅要结构清晰，简单明了，易于记忆，同时最好是能够向员工传递某种寓意，这样的模型才更具有生命力。关于胜任力词条的命名规范，前文中提到一般要求4±2字数，且词条间保持一致统一，便于记忆传播。通常会有以下几种命名规律：​ 动词+名词范式：例如拆解计划、善于沟通、关注细节、领导团队等。​ 名词+动词范式：例如问题识别、风险防控、资源整合、团队协作等。​ XX+能力范式：例如学习能力、创新能力、组织能力、沟通能力等。​ 其他不规则范式：例如事业心、全局观、建立伙伴关系、塑造组织能力、跨部门合作等。从中不难看出除了一些特殊的能力项表述外，基本都是采用“动词名词”这样的组合，不仅仅是因为读起来朗朗上口，其实从一个侧面也体现了胜任力本质上是由一系列动作组合而成，是动态动作不是静止状态。关于胜任力词条的定义，清晰明了的定义即可，坚持一个原则，即词条的字面意思理解要跟定义内容保持基本的一致，避免理解上的歧义。例如“业绩达成”，字面意思可理解为实现岗位业绩，但其实际的定义则是实现业绩的过程和方式，是否百分百不折不扣的执行，是否提前排布计划，过程控制取得成果。最后来详细的说一下行为特征和特征分级，行为特征在很大程度上就决定了胜任力模型是否能够有效的落地应用。无论对胜任力词条如何清晰的定义总归是抽象的，行为特征却是可观察的，对人有具体指导作用的，它不仅是周边人员评价某个人是否具备某项胜任能力的客观可视化的依据，同时也能够指引在岗人员做到哪些规定动作才能逐步提升某项胜任能力。因此与胜任力词条匹配的行为特征，是组织内对某一岗位上的人员做好工作提出的具体胜任要求。针对行为特征的分级，有两种适用情况：不区分等级和划分等级。先来谈一下不区分等级的情况，通常出现在全员通用的素质模型上，这种情况下，胜任力要求是对全员统一的要求，大家都必须做到某个程度，从模型对员工的要求上来说不允许出现低于这个胜任要求的情况，因此与之匹配的是特定的关键行为明细，不再区分等级。例如：表4-10胜任力关键行为对应表胜任力要求关键行为特征要求（不区分行为等级）追求卓越清晰思考①捕捉模糊、复杂事物的实质；②用简单语言描述复杂事物；③区分多任务的轻重缓急；④全局、长远地解决问题划分行为特征等级的情况更常见，即不同行为描述间有明显的程度递进关键。因为无论是专业岗位模型还是领导力模型，这些岗位本身在企业内部都是有相应的职级高低划分，不同层级的人员胜任要求不同，自然需要划分等级加以区分。一般情况下，行为特征等级分为3-4级，这不仅符合行为本身的逻辑递进程度，一个行为从深度和程度上划分为3-4级合理，太多和太少都容易人为夸大或者缩小行为间的差异，同时一个组织中从层级上来看，基本也是基层、中层、中高层、高层这样的层级区别。应该从哪些维度来对行为特征进行分级描述呢？掌握几个关键词：意愿、强度、范围、人员、频次、影响和时间等，在进行描述或归类时灵活组合使用。​ 意愿是指：个人是从被动到主动，从无意识到有意识等。​ 强度是指：做某件事情的困难或者复杂程度，从低到高，从易到难，从常规到复杂。​ 范围是指：做某件事情所涉及的范围大小，由小到大，由窄到宽。​ 人员是指：从自己做递进到联动其他群体一起做。​ 频次是指：事情做的次数逐次增加，从偶尔零星到日常常态化，从少到多。​ 影响是指：事情产生的结果，影响的程度和深度由浅入深。​ 时间是指：事情持续的时间长短，跟频次有类似的地方，频次主要围绕数量的多少，此处主要强调持久性，同一个事儿是否一直持续在做。看一个具体的示例：表4-11问题解决胜任力行为特征分级描述等级编号关键行为特征分级描述举例L1​ 根据经验能够发现工作中的常规问题，并分析查找原因​ 运用既定常规的手段、方法和工具，合理程序解决问题L2​ 敏锐的发现并界定问题，分析问题背后的深层次原因​ 提出解决问题的各种措施和途径，并从中选择适当的解决办法​ 识别分析问题共性，举一反三处理类似情况L3​ 面对复杂问题，具备系统思维，运用系统的方法解析问题，拆解问题，探寻本质​ 充分收集并分析相关的资料和信息，主动与他人交流共创，选择最理想的决策方案​ 能够洞悉涉及的利益和风险，善于讲求方式方法和处理技巧L4​ 问题的挖掘和分析，能够从“已知”预见、推测到“未知”，解决当下问题，识别潜在问题​ 对于复杂、非程序、非规范化问题，无先例可循的情况下，联动干系人，周密分析，准确判断，做出可能的最优决策​ 解决问题过程中，充分考虑对当下和未来的影响，平衡兼顾这个示例中，问题解决的行为特征围绕发现问题、分析问题和解决问题展开，四个等级描述具有明显的逻辑递进关系：​ 意识意愿递进：从例行的遇到问题解决问题，到主动识别，再到探究潜在风险，人的主观能动性越来越高。​ 问题难度递进：从例行常规问题到复杂问题，最终到非程序、非规范化的重大问题。​ 人员范围递进：从个人解决问题，到与他人合作解决，再到联动众人一起群策群力解决。​ 解决技巧递进：从按程序解决，到举一反三，进而讲求技巧，最终平衡当下和未来。掌握了行为特征分级描述的本质技能，就可以对前期收集到的众多行为描述进行归类，整理和修正，对同一个胜任力词条不同水平要求进行清晰，可视化的定义描述。至此，通过不同方式的组合收集的众多建模信息，经过提炼分析，总结胜任力词条，根据职级要求不同匹配对应的行为特征表现，就形成了胜任力模型的初稿，接下来就是对初稿进行校准检验，出具最终模型。
第二节数字化转型的认知理解
查阅百度百科，对数字化、智能化、智慧化三个概念的定义如下：数字化：数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。数字化将任何连续变化的输入如图画的线条或声音信号转化为一串分离的单元，在计算机中用0和1表示。通常用模数转换器执行这个转换。智能化：指由现代通信与信息技术、计算机网络技术、行业技术、智能控制技术汇集而成的针对某一个方面的应用。从感觉到记忆到思维这一过程，称为“智慧”，智慧的结果就产生了行为和语言，将行为和语言的表达过程称为“能力”，两者合称“智能”，将感觉、记忆、回忆、思维、语言、行为的整个过程称为智能过程，它是智力和能力的表现。它们分别又可以用“智商”和“能商”来描述其在个体中发挥智能的程度。“情商”可以调整智商和能商的正确发挥，或控制二者恰到好处地发挥它们的作用。智慧化：百度百科中没有对智慧化进行定义，提出智慧（狭义的）是生物所具有的基于神经器官（物质基础）一种高级的综合能力，包含有：感知、知识、记忆、理解、联想、情感、逻辑、辨别、计算、分析、判断、文化、中庸、包容、决定等多种能力。智慧让人可以深刻地理解人、事、物、社会、宇宙、现状、过去、将来，拥有思考、分析、探求真理的能力。与智力不同，智慧表示智力器官的终极功能，与“形而上谓之道”有异曲同工之处，智力是“形而下谓之器”。智慧使我们做出导致成功的决策，有智慧的人称为智者。智慧是由智力体系、知识体系、方法与技能体系、非智力体系、观念与思想体系、审美与评价体系等，多个子系统构成的复杂系统。包括遗传智慧与获得智慧、生理机能与心理机能、直观与思维、意向与认识、情感与理性、道德与美感、智力与非智力、显意识与潜意识、已具有的智慧与智慧潜能等等众多要素从百度百科的定义上看，智能与智慧更多是一个生物学的概念，智能更多是智慧的结果在行为和语言的表达过程，智慧更多强调高级的综合能力。在各行业引用数字、智能、智慧的概念中，更多需要放入到社会语境中，结合当前国内外行业已形成的习惯提法来定义和理解，如智慧城市、智慧交通、智能电网、智能电站等，我理解三者是一个外延逐步扩大，包含与被包含的关系。数字化相对比较容易理解，是最基础的状态，侧重强通过物联网、自动化设备进行信息采集，将模拟信息转变为数字信息。智能化侧重于修饰相对独立的个体或最好是无生命的实体，也可以用于对相对专业单一的行为进行修饰，智能这个词的重心在“能”上，因某种外界刺激后的反应和反作用，即使能。例如智能电网、智能穿戴设备、智能锁具，智能化是作为电网、设备这些相对无生命的独立个体的修饰词，使这些个体由于数字信息的引入，加之自动控制、数据分析的功能，形成具有按照某种预定的结果进行反应、反馈的特征。智慧化侧重于修饰相对广义、抽象的多个体或多要素组成的环境或体系，智慧这个词的重心在“智”，即更体现出从感知、记忆、逻辑、计算、分析、判断到决定的高级综合能力，这个能力作出的决定，能指导并驱动体系内各独立个体按照要求进行反应和能动。例如智慧城市，智慧交通、智慧工厂，智慧是修饰城市、工程这样的多实体组成的有机系统，智慧工厂包含并驱动智能加工、智能仓储、智能运输。智慧不宜修改个体，例如智慧的设备、智慧的冰箱。因此，我认为是数字化、智能化、智慧化是一个向上递进并向下包含的关系。数字化是基础，个体或实体可以智能化，智能化的个体或实体在进一步的数据分析决策机制下组成智慧化的生态系统。而数字化转型的概念，是在综合了数字化、智能化、智慧化的概念后，形成的一种泛化广义的数字化概念，以新的数字技术让企业最终转型成为一个智慧企业。在百度百科中，数字化转型（Digitaltransformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digitaltransformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰先生在2018年1月20日召开的企业数字化转型与创新案例大会上提出，数字化转型分为领导力转型、运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型五个方面。管理咨询公司麦肯锡全球研究院在2017年12月报告中（该报告研究了中国22个行业的数字化水平）提出“数字化”包括三个方面的内容：资产数字化、运营数字化、劳动力的数字化。管理咨询公司埃森哲认为，数字化转型分为智能化运营和数字化创新两个部分，智能化运营指企业从海量数据中生成数据洞察，实时且正确地制定决策、持续提升客户体验，借此不断强化当前核心业务。数字化创新指的是企业借助数字技术的力量，加速企业产品与服务的创新，探索新的市场机遇，开创新的商业模式，孵化新的业务项目管理咨询公司德勤认为，数字化已经成为一个概括性术语，指代任何借助技术创新而实现颠覆性变革和新机遇的战略。数字化转型是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程。数字化转型绝不仅仅局限于新技术的实施和运作，相反，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响。科技公司微软认为，数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。科技公司SAP认为，数字化转型不仅是一种技术转型，还是一种文化和业务转型，通过彻底重构客户体验、业务模式和运营，采用全新的方式交付价值、创造收入并提高效率互联网公司阿里巴巴提倡“一切业务数据化，一切数据业务化”，认为数字化“是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程”。阿里巴巴认为，企业数字化转型关键在于三点：IT架构统一、业务中台互联网化、数据在线智能化。国内标杆企业华为认为，数字化转型是通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全连接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功科技与咨询的百年企业IBM认为，数字化转型将由客户推动、数字优先的方法应用于企业的所有方面，包括业务模式、客户体验以及流程和运营。它采用AI、自动化、混合云以及其他数字技术，借助数据推动智能化工作流程，更迅速，更智慧地做出决策，实时响应市场颠覆性事件。最终，它改变了客户期望，创造出新的商机。可以看到，无论是以信息技术擅长的微软、阿里巴巴，还是专业的咨询公司麦肯锡、埃森哲和德勤，亦或信息技术与管理咨询贯通的IBM，在对数字化转型中，至少明确和共识了两点：第一：数字化转型指向业务管理、客户体验，以及商业模式等的改变与发展；第二：数字化及其相关的技术是手段，而不是目的。简单来说，数字化转型，就是用数据技术作为手段去改变企业的商业模式、业务管理、员工与客户体验，从而让企业变得更好（智能运营的智慧企业）。企业管理发展通常有三个层级。1）干得了、难管好具备企业运营的基本机制，但管理主要靠人的能力和主观能动，，效率低响应慢，通过人员的主动协助和向上汇报来解决问题，企业的指挥到执行的过程是单向的，或通过有限的信息来判断和运营决策，过程及其低效的，也就是企业高层常常说的（对业务运营）“看不见”、“控不住”，也就“管不好”。2）看得清、管得住通过应用系统对管理的固化和支撑，由数据带来新的管理驱动，企业运营的信息，完整、准确、及时的回到运营决策层上，企业的指挥到执行的过程是通过数据流转形成双向，经营管理更加透明，通过看得见的数据来实现业务运营的科学管理与决策。3）自我管理、主动修复企业有数据和数据流转，利用数据做判断称为更大的可能，企业从人治到法制（制度流程）再到数治（基于数据进行管理），企业运营在清晰的规则下，基于模型与数据做分析、判趋势、做决策，从而在不同的管理环境下进行自我管理，遇到问题与风险自我判断、调整、修复，确保企业按照预定规则下正常持续的运营。数字化转型就是利用数字技术，推动企业管理向这三级攀登。这三个层级，不仅仅适用在数字化转型下的整体企业，而且微观上适用于具体的业务，例如企业根据市场变化的数据，动态分析库存，合理调整库存水位和结构。
员工效能提升计划
在反馈评估结果后和员工就优先发展的事项达成一致，就进入制订员工效能提升计划的阶段。在这个阶段，需要经过多方讨论形成“个人发展行动表”。这是PEDP的核心，也是下一步的行动指南。当然，“个人发展行动表”需要与“组织发展行动表”的核心思想保持一致，避免因为二者偏差带来资源的浪费。在行为表中，需要注意行为的定义必须是清晰的。因为清晰的行为定义对被辅导人的改变更具有指导价值。被辅导人的直接上级在这一阶段参与进来是非常必要的，一方面，他的参与确保了员工的发展方向与企业的需要相一致；另一方面，他会就发展计划中各种行动的可实现性提供宝贵意见，而且在实施过程中起到监督作用。（一）开展辅导活动对员工的辅导活动，单纯依靠员工个人来执行培养提升计划远远不够，这需要上级及专业的人员进行辅导，具体辅导活动可以包括如下几种：短期体验——通过参与某些活动了解和学习某种能力，例如参加技术会议、参与外部一些活动、到内部其他优秀的团队参观学习等。辅导——与专业人员或者上司进行一对一的交流。可以就“个人发展行动表”中的部分议题进行深入讨论，帮助解决行动中遇到的挑战。行动学习法——透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，员工通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和组织发展的目的。此外，还可以开展相关的培训，来提升员工的专业知识和技能。（二）评估改进辅导期结束后，由人力资源部组织一次360°问卷调查，其中会特别强调“个人发展行动表”中的内容。同时，与员工本人在交流中要共同讨论本次调查结果，总结经验和成果。同时对下一步的提升方向提出建议，由员工本人提出新的员工能力提升计划。见图7-3所示。图7-3员工提升计划的步骤
  
    
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