热门：快消品零售营销老板
10.2 不合格和纠正措施
五、企业会讲故事，并知行合一
每个员工都在追求好的发展，一家企业凭什么让优秀员工追随？所以企业要规划好愿景，展现出做大做强的决心和意志，给员工勾画出触手可及的未来，让员工充满斗志。两军相逢勇者胜，对于企业来说，也是如此，企业上下要展现出实现目标的意志，要营造出企业蒸蒸日上、信心满满的气势！这种“势”无形无踪，但又真实存在，只可意会，难以言传。企业要营造这种“势”，需要会讲“故事”，并与企业业绩和相应动作结合，要知行合一。可先从一个个小目标做起，不能永远空中楼阁，否则一旦员工觉得不可能实现，就会认为企业在瞎忽悠，这种“势”就会立即掉头，急转直下，再想爬上去，则需要花费更大的努力。企业不会讲故事，难以造“势”；没有实现故事的真实动作，“势”就不会长久。上述五项是企业做大做强，进入行业前十的必备条件，它们就像木桶原理的五块长板，缺一不可。有心的企业可以自我对照，努力修炼，争取早日实现企业做大的梦想。作者贾同领，国际注册管理咨询师，慧度营销创始人，和君咨询合伙人，品牌营销专家，企业弟子规讲师，中国百强讲师。拥有20余年的营销实战经验，为百家企业提供过新品上市、营销策划、营销全案及托管服务。著有《建材家居门店销量提升》《企业员工弟子规》等。邮箱：jiatongling@foxmail.com，电话：15618815552。
后记
潜龙入海：移动互联时代的商业思想者《中国报道》创投市场编辑韩玉华史贤龙身上有一种魔力，不论他身处什么场合，小到微博论战，大到线下聚会，只要他发言，总能成为主导话题的一方，而且，他的谈话总能引发别人参与。从言之有物的谈话内容，到有趣幽默又“接地气”的用语，再到铿锵有力、重点突出的讲话方式，使他拥有一种积极的聚合光环，自然而然地吸引他人的关注。而他持续不断的连珠妙语、超前的思维和眼界，更是为在场者打开了一个全新的世界，让人心生惶恐的同时，不由心折。“在别人眼里，觉得我可能真有点复杂，有些看不清。但是了解深入一点，我其实是个内心比较简单的人。”史贤龙如是解剖自己。他的外在表现博学、智慧兼具犀利，会让人产生复杂的印象，而复杂是与“浅薄”相对应的。然而，他的内心却简单而直接，这一切，从他坦诚又实在的个性上，可见一斑。史贤龙，过去以资深的营销学者身份而知名。他倡导实效原创方法论及产业研究深度，先后出版《老板如何管营销》《魅力的智造：粉丝产品创新法》等营销专著。代表作《产品炼金术》，提出原创产品方法论，为企业提供了锐利实效的营销工具。中国互联网学创始人仲昭川对史贤龙的著作给予了高度赞誉:“老史的书，不仅旁征博引、数理兼备，且鲜活直接、深入浅出。从著书立论的角度，至少在专注力和发散力上，史贤龙君是个均衡得兼者。无疑，史贤龙多年的智慧修为，如今在他书里得放光芒。实诚地说，在西方作者隔山打牛的背景下，中国老史的书更加贴心实用，假如国内读者不想自欺欺人的话。”资深营销研究者刘春雄则评价：“老史对一线营销很在行。他后来写的文字很接地气。”史贤龙倡导“知行合一”。二十多年的营销经历，辗转多地的营销实战，不同行业的实操基础，使他多年的智慧修为，在书中得放光芒。他让艰深又抽象的理论“接地气”和“普及化”，让作品在自信中又透露着平实。近期的史贤龙，处在一个“连轴转”的忙碌状态。昨天还在自己发起“BiiA商业智慧创新联盟--私聊会”聚会上，与盟友们分享各自的偶像与人生；今天又与刘春雄、金焕民联袂为中国营销第一刊《销售与市场》做专题，探讨中国企业如何“重启增长之路”；转眼，颠覆图书发行规则的新书《移动互联新玩法》的社群传播，已经轰轰烈烈地启动……你可以从他身上感受到一种紧迫感。他自觉“年届天命，精力有限，时间太紧，拼命奔跑都未必赶上时代的步伐”。那么，他到底在忙什么？从新作《移动互联新玩法：未来商业的格局和趋势》一书里，不难看出端倪：史贤龙正在从一个营销专家，向一个积极的商业思想者与实践者转变。他是一个非常清醒的人。“鲁迅对我的思想影响很大”。鲁迅真挚热忱、善于剖析、清醒敏锐的态度，跨越了时代，在史贤龙的思想上至今带有底色。正因为这种清醒，使他往往能在正确的时间，做正确的事情。从《产品炼金术》，史贤龙提出“产品方法论”，到移动互联网时代，他提出《移动互联新玩法》，刘春雄评价：“转向产品的一般方法论研究，老史站对了风口；转向移动互联网，老史再一次站对了风口。”2015年新作《移动互联新玩法》的副标题即“未来商业的格局和趋势”，作者的决心可见一斑。在他看来，2014移动互联网元年，社群狂热、微商野蛮刷屏等乱象证明，靠谱的移动互联网最佳实践还很少。移动互联网的商业格局还远远没有形成，移动互联网最佳商业实践，需要向更深的领域深入。“任何时代，人都在抱怨人心不古。所以，人们都在盲从与困惑中摸索前行。任何时代，人都在感到经验失灵，所以，每一个时代都要有一批致力思考的人。史贤龙，由一个行动力极强的营销人蜕变成一个思想者，不仅是因为其庞大的知识体系与缜密的逻辑思维能力，更是时代使然。”作家潦寒如是说。营销是商业的一个分支，他钻研得“精”了、玩透了，进而他要“潜思江湖”，向包罗万象、瞬息万变的商业进军。而转向商业思想者的关键，在于拥抱大势。移动互联网铺天盖地、渗透一切的大势，被他精准地抓住了。他不仅自己“玩”了，还希望可以带更多人“玩”。在商业思想者的修炼轨道上，他同样做到“知行合一”。据悉，《移动互联新玩法》来源于2014移动互联网元年短暂又丰富多彩的实践。BiiA商业智慧创新联盟、私聊会、怪咖、快销团、红花会、桃花源、众鲜国、茶业复兴等，涵盖三个世界的产品、社群、众筹、营销、社交化App、组织等，这些实践都打破了传统线下营销、电商的思维空间，是一种“升维”实践，预示着，或者说包含着，可以在移动互联网时代长成新参天大树的种子。过去，他战斗在营销第一线，走一程，悟一程，思而悟，悟而行；如今，他又将“潜龙入海”，将眼光从单一的营销转移到更大的商业世界，顺应移动互联网时代的呼唤，提出了“未来商业的格局与趋势”的全新思考。这一次，他“潜”得更深，也更加接近这个时代商业的本来面目和未来走向。刊发于2015年2月10日《中国报道》网络版
附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例）
某股份有限公司薪酬管理制度××年××月目录TOC\o"1-3"\h\uHYPERLINK\l_Toc23765第一章总则3第二章薪酬体系5第三章薪酬总额7第四章薪酬结构8第五章年薪制10第六章岗位绩效工资制11第七章提成工资制13第八章计件（产量）工资制14第九章协议工资制15第十章薪酬调整16第十一章其他18第十二章附则20HYPERLINK\l_Toc29699附件一《餐饮补贴及餐饮标准相关规定》21HYPERLINK\l_Toc13516附件二《高原补贴发放规定》22HYPERLINK\l_Toc1635附件三《第一事业部销售人员薪酬管理实施细则》24HYPERLINK\l_Toc24315附件四《第二事业部销售人员薪酬管理实施细则》29HYPERLINK\l_Toc4490附件五《第一事业部生产人员薪酬管理实施细则》32HYPERLINK\l_Toc6030附件六《第二事业部生产人员薪酬管理实施细则》34第一章总则第一条目的和依据制定本制度的目的在于使员工能够分享某股份有限公司（以下简称“公司”）发展所带来的收益，使企业与员工的短期收益、中期收益与长期收益有效结合，保证关键部门、关键岗位人员的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，推进公司整体战略目标的实现。本制度依据国家及公司所在地相关法律、法规及公司相关管理制度制定。第二条适用范围本制度适用于某股份有限公司全体员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是公司战略、公司效益、外部环境，以及员工的岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配的主要形式，遵循激励性、公平性、竞争性、经济性、战略导向性和合法性的原则。1.激励性原则：薪酬制度的设计以激励性为导向。通过绩效工资、年终效益奖、绩效年薪、专项奖等激励性薪酬单元的设计，使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工的工作积极性。同时，设计薪酬晋升通道，使员工除职务晋升外，拥有薪酬调整的机会。2.公平性原则：公平性原则是指薪酬的外部公平、内部公平和自我公平。本制度通过薪酬调查解决外部公平性的问题，通过岗位价值评估解决公司内部公平性的问题，通过将薪酬与绩效考核结果挂钩解决员工自我公平性的问题。3.竞争性原则：薪酬制度的设计以提高公司市场竞争力和对人才的吸引力为目的。在进行薪酬结构调整的同时，与外部市场适度接轨，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。4.经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和经济承受能力保持一致，使薪酬总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度，员工工资收入的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度，用适当的人工成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障股东利益，实现公司的可持续发展。5.战略导向性原则：公司的薪酬向支撑公司战略目标达成及核心竞争力培育的岗位倾斜，保证核心岗位人员的稳定性和工作积极性，同时，吸引更优秀的人才加入公司，让有限的薪酬付出获取更大的效益。6.合法性原则：薪酬的支付应遵循国家及公司所在地的相关法律、法规。第五条薪酬分配特征1.可计量性：将员工薪酬相关因素量化为工资数额，便于计量薪酬水平。2.可预期性：员工根据其所在岗位的性质、个人工作努力程度、工作业绩和企业效益，能够预期到个人的年总收入。第六条薪酬管理机构1.总裁办公会：总裁办公会主要负责审议公司薪酬政策、薪酬管理制度、年度薪酬总额，并报总裁审批。2.人力资源部：人力资源部是公司薪酬管理的归口部门。总部人力资源部负责拟定与执行公司的薪酬政策、薪酬管理制度，受理总部员工就薪酬问题的申诉。事业部人力资源部负责拟定与执行本事业部薪酬管理实施细则，受理本事业部员工就薪酬问题的申诉。3.财务部：财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。总部财务部负责总部、×建设指挥部人员的薪酬发放，事业部财务部负责本事业部人员的薪酬发放。第二章薪酬体系第一条薪酬管理模式对不同类别岗位员工实行不同的薪酬管理模式，构成公司的薪酬体系。公司薪酬管理模式主要包括年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、计件（产量）工资制、协议工资制。公司总部和下属业务单位，可根据岗位职系性质，选择若干薪酬管理模式。第二条年薪制实行年薪制的范围是公司章程明确规定的高管和各个事业部执行董事、总经理、×建设指挥部指挥长、常务副指挥长。这些岗位对于公司或事业部的总体效益产生直接、重大影响，通常以年度为周期对他们进行绩效考核，并根据公司和事业部的效益发放绩效年薪，引导他们为取得公司整体经营业绩而努力。第三条岗位绩效工资制公司中除了实行年薪制、提成工资制、计件（产量）工资制和协议工资制的所有其他岗位实行岗位绩效工资制。这些岗位是以月度、季度和年度为周期进行绩效考核，并在发放基本岗位工资的同时发放相应的绩效薪酬。第四条提成工资制实行提成工资制的范围是营销职系员工，其工作特征是直接为公司的效益做贡献，对他们进行以月度、季度和年度为周期的考核，以关键业务指标的实际完成量为基础进行提成，同时，综合考核其他工作业绩，并发放相应的绩效薪酬。提成工资制将薪酬与个人绩效充分挂钩，激励员工为实现关键业务绩效而努力。第五条计件（产量）工资制适用计件（产量）工资制的员工，主要是生产性岗位的工人及基层生产管理人员。第六条协议工资制协议工资制不纳入公司正常薪酬体系，主要适用于人才市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才，也适用于一部分临时聘用的人员。(1)​ 第三章薪酬总额薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基础工资、岗位工资（包括固定部分和浮动部分，固定部分称为基础岗位工资，浮动部分称为绩效工资）、奖金、福利及其他薪酬支出的合计。薪酬总额依据人员编制、企业经营效益、上一年度公司的薪酬水平及所在区域的行业薪酬水平四项因素计算。坚持工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度，员工工资收入的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度的原则。薪酬总额一经公司核定，需进行统筹分解：对于可预见部分，先进行匡算并预留出来。然后，根据人员总数和薪酬水平确定各级、各档人员的岗位工资基准数，依此开展全年的薪酬总额管理。薪酬总额由总部人力资源部依据公司薪酬政策进行确定，经总裁办公会审议、总裁审批后执行。薪酬总额中包含的公司董事、高级管理人员的薪酬方案由薪酬与考核委员会制定，董事的薪酬方案需经董事会同意并提交股东大会审议通过后方可实施；公司高级管理人员的薪酬分配方案需报董事会批准后方可实施。本制度所称董事是指在公司领取薪酬的董事（含独立董事），高级管理人员是指由董事会聘任的总裁、副总裁、董事会秘书、财务负责人和内审负责人。第四章薪酬结构第一条薪酬结构公司员工薪酬结构的组成部分：基础工资、基本岗位工资、绩效工资、提成工资、产量工资，奖金：年终效益奖、专项奖，福利薪酬：法定福利、附加津贴等。第二条基础工资基础工资应不低于公司所在地国家规定的最低工资标准。第三条岗位工资1.岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低等因素而确定的工资。确定岗位工资的前提是进行岗位评价，然后根据岗位评价的结果进行薪级、薪档的设计。岗位工资通过采取岗位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现岗位和个人技能的差异，在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位薪级的依据。岗位薪级确定后依据员工技能、经验和知识的差异决定薪级内不同的薪档。岗位工资是从岗位价值和员工的经验积累方面体现员工对企业的贡献的薪酬元素。2.确定岗位工资的原则：（1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。（2）岗位价值为主，能力因素为辅，使岗位价值与员工能力相结合。3.岗位工资分为固定部分和浮动部分。固定部分称为基本岗位工资，按月发放；浮动部分称为绩效工资，根据绩效考核的结果发放。第四条提成工资与产量工资1.提成工资：根据销量确定的激励性工资，用于激励营销类岗位的员工。具体计算方法见《第一事业部销售人员薪酬管理实施细则》《第二事业部销售人员薪酬管理实施细则》（见附件三、附件四）。2.产量工资：根据产量确定的激励性工资，用于激励生产工人和基层生产管理人员。具体计算方法见《第一事业部生产人员薪酬管理实施细则》《第二事业部生产人员薪酬管理实施细则》（见附件五、附件六）。第五条奖金1.年终效益奖。年终效益奖是根据公司（或事业部）年度效益、部门工作业绩和员工年度工作绩效表现所确定的奖金。年终效益奖在次年第二季度发放。事业部员工的年终效益奖与本事业部的年度效益挂钩，总部员工的年终效益奖与公司整体年度效益挂钩。2.专项奖：根据公司相关决议及部分专项工作的特点，可设置专项奖。主要包括：（1）总裁特别奖：对为公司做出重大贡献的人员，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励，如“突出贡献奖”。（2）“优秀团队奖”“优秀员工奖”。（3）其他专项奖：除上述几种形式外，对在其他方面为公司经营活动做出贡献的员工所给予的奖励。专项奖的发放对象、分配方式及额度等由相关专项奖管理制度规定。第六条福利薪酬福利薪酬是公司正式在册员工所享受的一种福利待遇，具体包括法定福利、附加津贴等。法定福利：即国家及地方劳动法规所规定的社会保险福利等，具体数额、承担比例等按照国家及地方相关法规执行。附加津贴：指根据公司相关决议发放的固定或临时性津贴，如节日津贴、高原补助等，具体数额及发放方式按照公司相关规定执行。第五章年薪制第一条适用范围实行年薪制的范围是公司章程明确的高管，各个事业部执行董事、总经理，×建设指挥部指挥长、常务副指挥长。第二条薪酬结构年薪收入=基本年薪＋绩效年薪＋福利薪酬＋年终效益奖第三条发放办法标准年薪是指个人考核系数为1时的年薪收入，根据外部市场薪酬水平和公司自身情况确定。基本年薪按月发放，不与考核结果挂钩。每月基本年薪＝标准年薪×（1-浮动系数）∕12浮动系数为绩效年薪占年薪总额的比例。绩效年薪按年度发放，与年度考核结果挂钩。根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况，考核高层管理人员的业绩，按照考核系数计算绩效年薪。绩效年薪=标准年薪×浮动系数×个人考核系数年终效益奖=N×（标准年薪/12）×公司（或事业部）经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；公司（或事业部）经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当公司（或事业部）当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。年终效益奖在次年第二季度发放。第六章岗位绩效工资制第一条适用范围年薪制、计件（产量）工资制、提成工资制、协议工资制以外的岗位适用该工资管理模式。第二条薪酬结构工资收入=基础工资＋基本岗位工资＋绩效工资＋福利薪酬＋年终效益奖绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数浮动系数=岗位工资的浮动部分/岗位工资浮动系数主要用于调节员工浮动收入与固定收入的比例，根据各岗位特点确定。公司实行岗位绩效工资制的岗位的浮动系数见表1（根据公司实际情况，薪酬方案实施的过渡期可降低浮动系数）。表1公司各类人员岗位工资浮动系数单位岗位类别浮动系数总部部门经理0.25一般员工0.20第二事业部总监0.30部门经理0.25事业部一般员工0.20第一事业部总监0.30部门经理、生产中心经理0.25事业部一般员工、生产中心一般员工0.20考核系数根据员工上月（季）度的考核结果确定，以此为依据计算员工绩效工资。考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。年终效益奖=N×月度标准岗位工资×公司（或事业部）经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；公司（或事业部）经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当公司（或事业部）当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第三条发放办法基础工资、基本岗位工资、福利薪酬按月发放，不与考核结果挂钩。绩效工资按月（季）度发放。年终效益奖在次年第二季度发放。第七章提成工资制第一条适用范围提成工资制适用于公司直接从事销售相关工作的员工。第二条薪酬结构工资收入=基础工资+基本岗位工资＋基本绩效工资＋提成工资+福利薪酬＋年终效益奖基础工资按照公司统一规定发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）岗位工资按照营销职系人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数绩效考核侧重于销售过程控制指标的考核，如销售工作计划制定、客户拜访等，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。提成工资=各类产品销量提成额+利润提成额公司销售试行全员开拓市场政策，对于所有提供客户信息的人员给予信息费奖励，关于信息登记、备案管理等，公司另行制定相关规定。年终效益奖=N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第三条发放办法基础工资、基本岗位工资、福利薪酬按月发放，不与考核结果挂钩。基本绩效工资按月（季）度发放、提成工资按月（季）度发放。年终效益奖在次年第二季度发放。第八章计件（产量）工资制第一条适用范围适用于公司生产人员及基层生产管理人员。第二条薪酬结构工资收入=基础工资+基本岗位工资＋基本绩效工资+产量工资+福利薪酬＋年终效益奖基础工资按照公司统一规定发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）岗位工资按照生产人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数绩效考核侧重于员工出勤率、机器设备维护保养、工作协作等生产过程控制指标的考核，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。产量工资=∑Pi×Ii-安全设备事故扣减-产品质量事故扣减±成本节约或超出额的百分比Pi=产品产量（i类产品），Ii=单位产量工资（i类产品）。年终效益奖＝N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第三条发放办法基础工资、基本岗位工资、福利薪酬按月发放，不与考核结果挂钩。基本绩效工资按月（季）度发放，产量工资按月度发放。年终效益奖在次年第二季度发放。第九章协议工资制第一条适用范围协议工资制适用于外部招聘的特殊人才或临时聘用人员。外部招聘的特殊人才是指其从事的岗位为公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术人才、管理人才和行业内市场竞争激烈的稀缺人才。协议工资制的适用范围由总部人力资源部提出，经总裁办公会审议、总裁审批。协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的10%～20%。第二条适用原则谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。保密原则：对协议工资制的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。限额原则：对协议工资制人员的数量进行动态管理，依据公司效益及发展情况进行调整。第三条协议工资的确定与发放协议双方须签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法等。如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照上述各种薪酬管理模式的规定发放。第四条协议工资制的考核与员工退出适用协议工资制的员工，根据书面协议和公司考核管理办法进行考核。有以下情况者自动退出协议工资制：（1）考核结果低于预定工作标准。（2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺或公司急需的人才。第十章薪酬调整公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式，主要是针对员工的基础工资、岗位工资。整体调整：（1）薪酬整体调整是指通过改变公司薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整。（2）薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司发展情况、公司效益、公司所在地经济增长与物价上涨幅度，以及外部市场薪酬水平确定。（3）薪酬调整由总部人力资源部提出方案，经总裁办公会审议、总裁审批后执行。基础工资的调整：基础工资根据公司所在地的最低工资标准的调整而调整。起薪档的确定：原则上将所有岗位按照新属薪级的最低薪档作为起薪档。个别调整：薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人年度考核结果等情况决定，个别调整分为薪档调整和岗位变动调整。（1）薪档调整（仅适用于岗位绩效工资制）。人力资源部根据员工年度绩效考核的结果，制定员工薪档调整方案。评定等级ABCD晋升A，升1档连续2次B，升1档不晋升降1档（2）岗位变动调整。员工岗位发生变动，则薪随岗变，员工薪酬等级相应发生变动，从岗位变动次月起执行，具体分为调职调整、晋升调整、降职调整。员工在不同薪级间岗位平调后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在薪级最低档的岗位工资，则按照“就近就高”的原则确定新的薪档；若低于则按新岗位所在薪级的最低档起薪。对于同一薪级内岗位间的调动，员工的薪档不变。员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在薪级最低档的岗位工资，则按照“就近就高”的原则确定新的薪档；若低于则按新岗位所在薪级的最低档起薪。员工降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在薪级的最高档岗位工资，则按新岗位所在薪级的最高档起薪；若低于新岗位所在薪级的最高档岗位工资，则按“就近就高”的原则确定新的薪档。第十一章其他第一条试用期薪酬管理1.岗位绩效工资制：新入职员工试用期间发放基础工资，以及拟聘任岗位对应的最低档岗位工资的80%，试用期间不参与正式员工的绩效考核，不享有绩效工资和其他奖金。试用期工资=基础工资＋岗位工资×80%+福利薪酬2.提成工资制：新入职员工在试用期间发放基础工资，以及基本岗位工资和提成工资的80%。试用期工资=基础工资＋（基本岗位工资+提成工资）×80%+福利薪酬3.公司内部员工职务晋升不实行试用期，岗位变动次月起执行新岗位薪酬标准。4.实习生不纳入正式员工薪酬管理体系，根据公司相关规定执行。第二条加班工资1.公司不提倡加班，如有加班事实可选择调休。2.根据工作需要加班，而且不能安排调休者，经公司相关领导批准，可于当月发放加班工资。每月按21个标准工作日计算，计算基数为基础工资和基本岗位工资。（1）平时加班。平时加班工资＝[（基础工资＋基本岗位工资）/21]×加班小时数/8×150%（2）公休日加班。公休日加班工资＝[（基础工资＋基本岗位工资）/21]×加班天数×200%(3）法定节假日加班。法定节假日加班工资＝[（基础工资＋基本岗位工资）/21]×加班天数×300%3.按国家有关规定，每天加班不得超过3小时，每人每月累计加班时间不得超过36小时。4.加班工资每月统计一次，由各部门于月底进行统计，经部门负责人签字确认后，送交人力资源部核定，并随当月工资发放。第三条事假、病假、婚假、丧假、产假、探亲假期间的工资病假、事假：经主管领导批准请病假、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。事假工资扣除=请假天数×[（基础工资＋基本岗位工资＋福利薪酬）/21]病假工资扣除=请假天数×基本岗位工资∕21×50%婚假、丧假、产假、探亲假期间全额发放固定工资部分。第四条年休假公司实行带薪年休假制度，年休假期间全额发放工资（基础工资+岗位工资）。第五条旷工的处理旷工按日双倍扣发固定工资部分；月无故旷工累计天数超过3天，扣除当月所有浮动薪酬部分。旷工工资扣除=旷工天数×[（基础工资＋基本岗位工资＋福利薪酬）/21]×2第六条离职人员的薪酬管理因严重过失被公司解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、补助和所有奖金。自动辞职的员工，不享有奖金。第七条保险公司为员工所投保险主要是养老保险、医疗保险、失业保险等，具体标准按国家与公司相关规定执行。第八条扣除项员工工资、奖金所得应缴纳的个人所得税，由公司代扣代缴。须直接从工资中扣除的部分：缺勤扣除额、社会保险个人负担部分、其他应扣除项目。第九条发薪日发薪日为每月日。第10章​ 第十二章附则1.本办法由总部人力资源部负责解释。2.本制度的修订由总部人力资源部提出，经总裁办公会审议、总裁审批后由总部人力资源部负责组织实施。3.本办法未规定的事项，按公司相关规定执行。4.本办法自发布之日起生效执行，与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。附件一《餐饮补贴及餐饮标准相关规定》第一事业部：16元/人/天，补贴对象为第一事业部生产员工，伙食补贴以津贴形式予以发放。第二事业部：16元/人/天，全员食堂就餐。附件二《高原补贴发放规定》第一条目的为了规范公司高原补贴的发放，充分体现公司管理层“以人为本”的发展理念，完善公司薪酬福利体系，激发员工的工作热情和激情，结合公司具体情况，特制定本规定。第二条适用范围本规定适用于高原地区工作的员工（含出差员工）。第三条术语定义高原补贴是指对在高原地区不同海拔高度工作的公司员工额外劳动消耗和特殊生活费支出的适当补偿，主要体现出不同地区自然环境的差异。第四条发放标准地点一：一般员工15元/人/天，科级（工程师级）20元/人/天，经理级25元/人/天。地点二：一般员工25元/人/天，科级（工段长级）35元/人/天，经理级（厂长级）40元/人/天。地点三：一般员工10元/人/天，科级（工程师级）15元/人/天，经理级20元/人/天。第二事业部高管人员按2000元/月发放，总部高管人员到高原工作参照事业部高管人员标准，按天计算。第五条发放方式第二事业部员工高原补贴计入薪酬结构固定部分，以月份计发，按实际出勤日进行发放。第六条其他说明（1）上述员工（含高管）如有兼任的，按就高原则发放。（2）因公出差、学习和休假等原因离开高原地区期间，因病或非因公负伤停止工作期间，均不能享受高原地区工作补贴。（3）员工调离高原地区，高原地区补贴享受至调离之日。员工从非高原地区调至高原地区，自报到之日起开始享受高原地区补贴。第七条附则（1）本规定由总部人力资源部负责制定、解释。（2）本规定自×年×月×日起执行，原规定自动废止。附件三《第一事业部销售人员薪酬管理实施细则》第一条目的为充分调动销售人员积极性和能动性，提高市场占有率，提高营销管理能力，创造更大的销售业绩，特制定本实施细则。第二条适用范围适用于事业部×销售职系人员，包括市场总监、区域中心销售经理、销售员等（×公司也适用本细则）。第三条薪酬结构销售职系人员实行提成工资制，薪酬结构如下：工资收入=基础工资+基本岗位工资＋基本绩效工资＋提成工资+福利薪酬＋年终效益奖基础工资按照公司统一规定发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）浮动系数：销售经理0.25，销售人员0.15。岗位工资按照营销职系人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数绩效考核侧重于销售过程控制指标的考核，如执行事业部有关管理制度要求、销售工作计划制定、客户拜访等，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。提成工资的计算详见本细则第四条。福利薪酬详见《×股份有限公司薪酬管理制度》的“福利薪酬”，以及该制度附件一、附件二。年终效益奖=N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数根据事业部年初的经营目标与当年经营情况计算；事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第四条×产品销售提成工资计算办法1.销售单位（即区域销售中心、北京公司等）提成工资总额计算及分配：销售单位提成工资总额根据本单位的销量、净利润、项目提成系数进行计算。提成工资总额计算基数=销量提成额×项目提成系数+净利润提成额销售单位提成工资总额=提成工资总额计算基数×85%销售单位提成工资总额根据相关人员对项目的贡献程度进行分配，分配方案报事业部审批及备案。提成工资总额计算基数的15%作为奖励：项目信息提供人员信息费奖励5%，市场部人员销售支持奖励5%，市场总监奖励5%。2.项目提成系数根据项目运作模式和销售人员对项目的贡献程度进行确定。表1项目类别及项目提成系数项目运作模式销售人员对项目的贡献程度项目类别项目提成系数招标项目主要依靠销售人员的努力完成A0.3需事业部领导的支持B0.1需总部领导的支持C0.1非招标项目主要依靠销售人员的努力完成A1需事业部领导的支持B0.6需总部领导的支持C0.63.产品类型数量按实际供货量计算。4.单位销量提成额计算如表2所示.表2×产品销售单位销量提成额产品种类单位销量提成额（元/吨）产品1（销售、代理）1.6产品2（销售、加工、纯加工）5产品313产品44产品513产品613产品7325.净利润提成额按净利润的5%计提，利润按内部结算及考核制度统计。6.市场总监主导的项目按照（销量提成额×项目提成系数+净利润提成额）×85%的比例计提，另外的5%作为项目信息提供人员的奖励，10%作为市场部人员销售支持的奖励。第五条销售费用管理1.年度销售费用包含三部分：基本费用、项目管理费用、市场开拓费用。（1）基本费用：10万元，包含车辆费用和差旅费用。车辆费用包括车辆的油费、路桥费、维修费、停车费及洗车费等车辆所有弹性费用（不含保险、年票及车船税）。（2）项目管理费用：根据标准计提，用于项目管理过程中的开支，计提标准如表3所示。表3项目管理费考核计提标准项目　≤3万吨部分（元/吨）3~6万吨部分（含6万吨，元/吨）6万吨以上部分（元/吨）改性产品1销售、加工842纯加工42产品2销售42代理2产品3改性产品320普通产品310产品425产品525产品625注：本项费用计提适用于销售人员同时兼任项目管理人员的情况。（3）市场开拓费：按产品类型提取费用，其中，70%用于增加费用（基本费用及项目管理费）预算，30%计入奖励基金。按实际供货量计提，计提标准如表4所示。表4市场开拓费用计提标准项目1万吨以下（含1万吨，元/吨）1万吨以上部分（元/吨）改性产品1销售2010加工2010纯加工105产品2销售105代理52产品3改性产品33015普通产品32010产品450产品550产品680第六条奖励基金1.市场开拓费奖励基金：市场开拓费的30%计入市场开拓费奖励基金。2.调价奖励基金：（1）项目完成后，合同约定可调价的，1年内完成调价工作并收回调价款，计提调价金额的2%作为奖励基金。（2）项目完成后，合同约定可调价的，超过1年完成调价工作并收回调价款，计提调价金额的1%作为奖励基金。（3）项目合同如无调价条款，但经努力争取到调价的，计提调价金额的10%作为奖励基金。（4）项目合同规定按浮动价格调价结算的，原则上不计提奖励基金；如结算结果超出预期由总部视具体情况给予适当奖励。3.应收账款奖励基金：销售单位负责人负责本单位应收账款回收管理工作，责任落实到人，并发放相应的应收账款奖励。销售单位应收账款奖励基金=历史应收账款回款奖励基金-超期应收账款资金占用费处罚（1）历史应收账款回款奖励基金。第一，销售单位负责人在自己任期内产生的应收账款实行滚动计算考核，不计提奖励基金，如属于超期应收账款的，按超期应收账款进行考核。第二，对前任销售单位负责人遗留应收账款超过合同约定回款期半年以上的应收账款回款，按回款金额的2%计提奖励基金。第三，对前任销售单位负责人遗留3年以上的历史呆账回收，按回款金额的5%计提奖励基金。第四，合同项目质保金的正常期限内回款不计提奖励基金，超过约定回款的，按超期应收账款进行考核。（2）超期应收账款资金占用费处罚。第一，超期应收账款：公司应收账款余额中，超过合同约定收款期限的应收账款定义为超期应收账款。第二，对超期应收账款实行按月考核，月末按照超期应收账款余额计提资金占用费，资金占用费率按当年利率计算，公式如下：超期应收账款资金占用费=超期应收账款月末余额×当年利率/12。第三，每月按照超期应收账款资金占用费的10%，扣减单位提成工资总额，直至提成工资总额扣完为止。第七条否决类指标重大内控风险由总部管理层根据国家五部委联合颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制应用指引》综合判断。如区域销售中心/区域销售公司出现违背职业道德，或串通舞弊、渎职、受贿、收取佣金、贪污等行为，视为重大内控风险，扣减当期全部提成工资，并按公司相关管理制度及国家法律、法规处理。附件四《第二事业部销售人员薪酬管理实施细则》第一条目的为充分调动营销部员工的工作积极性和主观能动性，提高市场占有率，提高营销管理能力，创造更大的销售业绩，特制定本实施细则。第二条适用范围营销部全体员工。第三条薪酬结构销售人员实行提成工资制，薪酬结构如下：工资收入=基础工资+基本岗位工资＋基本绩效工资＋提成工资+福利薪酬＋年终效益奖基础工资按照公司规定统一发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）岗位工资按照营销职系人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数浮动系数：销售经理0.25，一般销售人员0.15。绩效考核侧重于销售过程控制指标的考核，如销售工作计划制定、客户拜访等，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。另：员工绩效工资与销售费用节约挂钩。销售费用每节约1元，其绩效工资增加0.8元，年底统一计算。提成工资的计算详见本细则第四条、第五条。福利薪酬详见《×股份有限公司薪酬管理制度》的“福利薪酬”，以及该制度附件一、附件二。年终效益奖=N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数，根据事业部年初的经营目标与当年经营情况计算；当事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数，详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第四条产品1销售提成工资计算办法公司鼓励销售人员开拓客户，鼓励销售人员自主销售，对于公司管理层、事业部执行董事、事业部总经理主导并签单的合同和销售人员主导签单的合同，采用不同的单位销售提成额。1.公司管理层和事业部执行董事、总经理主导签订的产品1销售合同，销售人员的提成工资计算：（1）部门提成工资总额=产品1实际销售结算量×0.8元/吨（建议根据新工资体系中销售人员岗位工资标准及薪酬结构重新测算）（2）经办人员岗位提成工资=人员实际经办产品1结算数量×0.8元/吨×70%2.委托加工销售的产品1的单位提成额同上。3.销售人员主导签订的产品1销售合同，销售人员的提成工资计算：（1）部门提成工资总额=实际销售结算量×1.5元/吨（建议根据新工资体系中业务人员岗位工资及薪酬结构重新测算）（2）其他计算方法比照本条第一款执行。第五条产品2销售提成工资计算办法1.公司管理层和事业部执行董事、总经理主导签订的产品2销售合同，销售人员的提成工资计算：部门提成工资总额=产品2实际销售结算量×50元/吨（建议根据新工资体系中业务人员岗位工资及薪酬结构重新测算）。岗位提成工资=人员产品2实际销量×50元/吨×70%。2.销售人员主导签订的产品2销售合同，销售人员的提成工资计算：（1）部门提成工资总额=产品2实际销售结算量×60元/吨（2）其他计算方法比照本条第一款执行。第六条营销考核量、价、款的计算方法1.产品销售价格严格按照公司规定的价格进行销售，如有特殊情况汇报至领导同意后方能执行并可享有考核，原则上应按款到货清后享有考核提成。2.产品销售指导价：以总部审批的销售指导价为准。3.以电汇方式成交，提取销售额的×%作为销售人员的提成工资；以承兑汇票方式成交，提成工资不做调整。4.价格奖励：公司每月或不定时地根据市场变化情况，对销售指导价进行全面的核定。在价格有效期内，如按指导价销售或经总部审批同意低于指导价销售的只享受数量奖励，不享受价格奖励。×产品市场价格提成额度超过指导价500元/吨以内超过部分总金额的1%超过指导价500元/吨以上超过部分总金额的2%超过指导价1000元/吨以上超过部分总金额的5%超过指导价1500元/吨以上超过部分总金额的8%5.开发新客户奖：如有业务人员发掘新客户并成交（目前已成交的×产品客户除外），每个新客户每成交1吨×产品，则奖励20元。新客户自第一笔交易日（以汇款时间为准）起，在3个月内所成交的量，均享受对发掘新客户的奖励。6.考核结算方式：每月月底结算，所有考核的业务必须是完成了收款、发货、开票和相关费用支付的业务。如本月有部分业务未能完成相关手续，可顺延至下月。7.销售费用的使用：营销部的费用纳入事业部预算管理，不实行提成包干使用，采用费用预算控制下的申报方式。8.×产品结算数量×0.8元/吨×10%作为销售内勤奖励，×产品月总提成外的10%作为销售内勤奖励，×产品结算数量×0.8元/吨×20%作为营销部门负责人奖励。9.×产品销量超过年度目标值，超额部分除享有原提成外，另外计提超额奖金，超额奖金的提取标准如下表所示。销量（吨）每吨计提的超额奖励（元/吨）1300～1500301501～1800601801～2000802001以上10010.销售额达到年度销售目标后，营销部享有超出销售额的0.2%作为奖励。附件五《第一事业部生产人员薪酬管理实施细则》第一条目的为充分调动生产一线员工的工作积极性和主动性，提高生产效率，同时，降低生产综合成本，提高生产系统整体管理水平，特制定本实施细则。第二条适用范围生产基地人员（包括基地主任、生产主管、操作员、加料员）适用产量工资制。第三条薪酬结构工资收入=基础工资+基本岗位工资+基本绩效工资+产量工资+福利薪酬+年终效益奖基础工资按照公司统一规定发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）岗位工资按照生产人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数绩效考核侧重于员工出勤率、机器设备维护保养、工作协作等生产过程控制指标的考核，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。产量工资的计算见第四条。年终效益奖=N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×部门年度考核系数×岗位年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第四节产量工资计算及分配1.生产中心月度产量工资总额：生产中心月度产量工资总额=∑Pi×IiPi=生产中心月度总产量（i类产品），Ii=单位产量工资额（i类产品）。依据不同产品的生产特点确定每种产品的单位产量工资额（元/吨），不同产品的单位产量工资额如下：（1）改性产品1、产品2、普通产品3：6元/吨。（2）改性产品3、产品4：12元/吨。（3）产品5：18元/吨。（4）产品6：0.9元/吨。（5）纯加工：元/吨缺少金额？2.生产中心月度产量工资分配：生产中心月度产量工资分配总额=生产中心月度产量工资总额×15%员工月度产量工资=生产中心月度产量工资分配总额×员工产量工资系数员工产量工资系数由生产中心根据员工所在岗位的价值贡献确定，报事业部审批及备案。3.生产基地月度产量工资分配：生产基地月度产量工资分配总额=生产中心月度产量工资总额×85%员工月度产量工资=生产基地月度产量工资总额×员工产量工资系数员工产量工资系数由生产中心根据员工所在岗位的价值贡献确定，报事业部审批及备案。附件六《第二事业部生产人员薪酬管理实施细则》第一条目的为充分调动生产一线员工的工作积极性和主动性，提高生产效率，同时，降低生产综合成本，提高整体管理水平，特制定本实施细则。第二条适用范围第二事业部生产人员及生产辅助人员，具体包括工作区段长及下属人员、车间主任及下属人员，以及统计、机修等生产辅助人员。第三条薪酬结构工资收入=基础工资+基本岗位工资+基本绩效工资+产量工资+福利薪酬+年终效益奖基础工资按照公司统一规定发放。基本岗位工资=岗位工资×（1-浮动系数）岗位工资按照生产人员薪级薪档表确定。基本绩效工资=岗位工资×浮动系数×考核系数绩效考核侧重于员工出勤率、机器设备维护保养、工作协作等生产过程控制指标的考核，考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。产量工资=∑P×I-安全设备事故扣减-产品质量事故扣减±材料节约或超支额的百分比P=产量（吨），I=单位产量工资额（元/吨）。年终效益奖＝N×月度标准岗位工资×事业部经营目标完成系数×部门年度考核系数×岗位年度考核系数其中，N由公司确定；事业部经营目标完成系数根据年初的经营目标与当年经营情况计算；当事业部当年经营目标没有达成时，不发放年终效益奖；年度考核系数的确定详见《×股份有限公司绩效考核管理制度》。第四条工作区1产量工资发放实施细则1.产量工资分配系数：以新的薪酬体系中确定的标准岗位工资为依据，计算产量工资分配系数。2.班组长职务津贴：班组长津贴一部分通过基本岗位工资发放，一部分通过产量工资发放系数与产量挂钩。3.产量工资分配办法：工作区1月度产量工资总额=月度生产总量（吨）×单位产量工资额（元/吨）-安全设备事故扣减-产品质量事故扣减±成本节约或超出额×20%工作区1产量工资基数=工作区1月度产量工资总额/总产量工资系数总产量工资系数根据岗位价值评估确定的岗位工资标准值进行计算。员工产量工资=员工产量工资系数×工作区1产量工资基数-员工分摊的安全设备事故扣减-员工分摊的产品质量事故扣减±员工分摊的成本节约或超出额的20%不可抗拒的自然灾害因素的影响作业天数导致采剥总量未完成月度、季度、年度计划，将按照公司的相关考核制度执行。4.成本指标考核办法：根据公司制定的年度成本控制考核管理办法，结合工作区1的实际情况，为加强材料消耗的控制管理，建立健全各类材料消耗明细台账，开展每月的成本分析、修废利旧，达到综合降低采矿部采剥生产成本，特制定×年度材料消耗定额和综合成本控制考核暂行办法。（1）考核方式的建议方案。a.工段一：定额成本为:元/吨，包括××及其他辅助材料。b.工段二：定额成本为:元/吨，包括××及其他辅助材料。（2）材料节约或超支金额的20%/工段人数，在个人产量工资中增加或扣减。5.劳动纪律与绩效考核制度挂钩：（1）员工请假在10天以内，按照实际天数扣除产量工资；员工请假超出10天（不含10天），扣除当月产量工资，其产量工资纳入员工所在工段进行分配。（2）无故不上班者按照旷工处理，当月旷工一天扣除当月产量工资。（3）员工不服从工作安排一次，扣除当月产量工资的5%；员工不服从工作安排两次（含两次）以上，按照旷工处理扣除当月产量工资。（4）员工无故不参加公司和工作区1组织的各类学习和会议一次，扣除当月产量工资。（5）员工喝酒闹事、打架斗殴一次，扣除当月产量工资。（6）上班时间做与工作无关的事，查处一次扣除当月产量工资的10%。（7）上班期间不佩戴齐劳动保护用品一次，扣除当月产量工资的5%；两次扣除当月产量工资的10%；三次（含三次）以上扣除当月产量工资。（8）其他按照工作区1员工工作制度中的相关条款执行。第五条工作区2产量工资发放实施细则1.适用范围：本细则试用于工作区2员工、品管部员工、PMC部仓管人员、行政管理部工作地点位于工作区2的保卫员。2.工作区2产量工资考核内容：产量、定额成本、各车间设定一个关键绩效指标作为否决性指标。产量：车间一30万吨处理量，车间二5万吨处理量。3.班组长职务津贴：班组长津贴一部分通过基本岗位工资发放，一部分通过产量工资发放系数与产量挂钩。4.工作区2年度年产量工资总额：工作区2年度产量工资总额=工作区2年度生产量（吨）×单位产量工资额（元/吨）5.工作区2员工产量工资计算方法：（1）各岗位产量工资系数计算。参照×年9月、10月、11月岗位工资+绩效奖金总额，以车间一车间主任的系数为1，其他每个岗位计算出对应的系数，将系数综合加总为选厂总系数。系数确定和修改必须经厂长同意，报事业部人力资源部审核（建议按照新的工资体系中各岗位的标准岗位工资进行测算）。（2）每个车间的年度产量工资总额。每个车间的年度产量工资总额=工作区2年度产量工资总额/工作区2总产量工资系数×每个车间产量工资系数（3）车间二的产量工资计算。车间二的单位产量工资额（元/吨）=车间二年度产量工资总额/年度计划处理量车间二月产量工资总额=月处理量×单位产量工资额（元/吨）±合格率扣减或增加额的%±成本节约或超出额的20%a.车间二产品的合格率为:%，每超出1%，产量工资总额增加%；每降低1%,产量工资总额降低%。b.车间二的定额成本为2.52元/吨。产量工资发放：以班组为单位，班组每个员工的产量工资的计算方法：班组的处理量×单位产量工资额/班组产量工资系数之和×个人产量工资系数±分摊到个人的增加或扣减额（车间总的增加或扣减额/车间总人数）（4）车间三的产量工资计算。车间三的单位产量工资=车间三年度产量工资总额/年度计划生产量车间三月产量工资总额=月生产量（干重折成5.5%品位）×单位产量工资±回收率的扣减或增加额±成本节约或超出额的20%a.回收率的合格指标为：%，每超出1%，产量工资总额增加%；每降低1%，产量工资总额降低%。b.车间三的定额成本为40.93元/吨。产量工资分发：以班组为单位，班组每个员工的产量工资计算方法：班组产量×单位产量工资额/班组产量工资系数之和×个人系数±分摊到个人的增加或扣减额（车间总的增加或扣减额/车间总人数）(5)车间四的产量工资计算。车间四的单位产量工资=车间四的年度产量工资总额/年度计划生产量车间四月产量工资总额=生产量×单位产量工资（干重折成5.5%品位）±某水分的扣减或增加额±成本节约或超出额的20%a.某水分的合格指标为：%，每超出1%，产量工资总额增加%；每降低1%，产量工资降低%。b.车间四的定额成本为0.66元/吨。产量工资发放：产量×单位产量工资额/车间产量工资系数之和×个人系数±分摊到个人的增加或扣减额（车间总的增加或扣减额/车间总人数）(6)机修车间的产量工资计算。机修车间的单位产量工资=机修车间的年度产量工资总额/年度计划生产量机修车间月产量工资总额=生产量×单位产量工资额±设备运转率的扣减或增加额a.设备运转合格率指标为：%，每超出1%，产量工资总额增加%；每降低1%，产量工资总额降低%。b.产量工资发放：产量×单位产量工资额/车间产量工资系数之和×个人系数±分摊到个人的增加或扣减额（车间总的增加或扣减额/车间总人数）(7)车间五的产量工资计算。车间五的单位产量工资=车间五的产量工资总额/年度计划生产量车间五月产量工资总额=生产量×单位产量工资额-环保事故(州以上的环保事故扣发当月所有人产量工资，县级及以下的通报未罚款不扣产量工资)±成本节约或超出额的20%a.车间五的定额成本为1.12元/吨。b.产量工资发放：产量×单位产量工资/车间产量工资系数之和×个人系数±分摊到个人的增加或扣减额（车间总的增加或扣减额/车间总人数）(7)行政后勤的产量工资计算。行政后勤的单位产量工资=行政后勤的产量工资总额/年度计划生产量行政后勤月产量工资总额=生产量×单位产量工资额产量工资发放:月产量工资总额/单位产量工资系数之和×个人系数6.其他生产相关人员产量工资计算方法：品管/保卫/仓管人员参照车间一执行，即以车间一1系数的员工作为标准，计算各岗位系数，产量工资另行计算，不在产量工资总额中扣除。此类人员系数由人力资源部核准后报总经理审批。计算公式：车间一产量工资总额/总产量工资系数×个人系数7.否决性指标：如事业部发生重大安全环保事故，导致停产整顿，则停产期间取消上述所有员工产量工资。8.劳动纪律与绩效考核制度挂钩：（1）员工请假在10天以内，按照实际天数扣除产量工资；员工请假超出10天（不含10天），扣除当月产量工资，其产量工资纳入员工所在车间进行分配。（2）无故不上班者按照旷工处理，当月旷工一天扣除当月产量工资。（3）员工不服从工作安排一次，扣除当月产量工资的5%；员工不服从工作安排两次（含两次）以上，按照旷工处理扣除当月产量工资。（4）员工无故不参加公司和采矿场组织的各类学习和会议一次，扣除当月产量工资。（5）员工喝酒闹事、打架斗殴一次，扣除当月产量工资。（6）上班时间做与工作无关的事，查处一次扣除当月产量工资的10%。（7）上班期间不佩戴齐劳动保护用品一次，扣除当月产量工资的5%；两次扣除当月产量工资的10%；三次（含三次）以上扣除当月产量工资。（8）其他按照工作区员工工作制度中的相关条款执行。第六条附则本考核办法从×年×月×日起执行，解释权归事业部人力资源部。
第六章 价格是利润的杠杆
稻盛和夫说，定价即是经营，定价决定了企业的生死，定价的策略完全取决于经营者的经营谋略。为什么说，价格关系到企业的生存与发展？因为价格决定了利益分配和利润的多少。有一个研究数据显示，88%的企业没有认真研究过价格。更多的是想当然地定价，跟着感觉走，最多也就是征求一下销售人员的意见，或者经销商意见，再或者就由财务核定一个价格就上市场了。
三、成功绩效管理的12大要点
最后我们总结一下成功绩效管理的12大要点：要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。记住一点，总经理的指标承载了公司的战略目标。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。全部环节是指五个阶段，必须关注“全部环节”！这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。不管是哪个阶段，一定要充分地沟通。如果沟通不充分，绩效管理一定有问题，尤其是上下级之间的沟通最为重要。要点四：领导者的承诺、参与和支持。董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢？——提升能力、改善绩效。要点六：指标数目尽可能少。要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样；考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核此意，有的是一个季度考核一次，有所区别。要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。
道篇第十五章
古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮若冬涉川，犹兮若畏四邻，俨兮其若客，涣兮若冰之将释，敦兮其若朴，混兮其若浊，旷兮其若谷。孰能浊而静之徐清？孰能安以动之徐生？保此道者不欲盈，是以能敝而不新成。道篇第十六章致虚，极也；守静，笃也。万物并作，吾以观其复也。夫物芸芸，各复归于其根。归根曰静，是谓复命。复命，常也；知常，明也。不知常，妄作，凶。知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。道篇第十七章太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足，焉有不信。犹兮，其贵言也。功成事遂，百姓皆谓我自然。道篇第十八章大道废，乃有仁义；智慧出，乃有大伪；六亲不和，乃有孝慈；国家昏乱，乃有忠臣。道篇第十九章　　绝智弃辩，民利百倍；绝为弃虑，民复季子；绝巧弃利，盗贼无有。此三言也，以为文未足，故令之有所属：见素抱朴，少思寡欲，绝学无尤。
6.内购会客户核查表
样板市场：美丽的陷阱
企业都接受了样板市场这个概念，但大部分企业把样板市场的因果关系倒过来了：是企业在机会导向下的个别区域实现了“冒尖”式增长，形成亮点市场，被总部树立为榜样市场，进行全系统推广学习；而不是企业靠规划、计划，集中资源去打造一个样板市场，然后进行异地复制。对样板市场打造及复制过程的错误认识，是一个可怕的营销大陷阱：不知道多少企业在所谓的样板市场攻坚战中损兵折将、折戟沉沙！样板市场首先是来自市场一线的差异执行力（同等资源下，总有个别销售人员可以出类拔萃），而不是总部一厢情愿规划的成果，这是两种截然不同的因果关系，错误理解这种因果关系，对于企业来说意味着冒险与风险。这个因果逻辑与企业大小无关，与企业战略资源多寡无关，与是本土企业还是外资企业也无关。先说外资企业是如何进攻市场的。外资企业与本土企业最大的差异，是这些跨国企业可以进行“前置性市场费用投入”（不对称投入原则），即我们所说的可以战略性亏损进行市场投入，这是本土企业做不到的，是骆驼与兔子的区别。所有的跨国企业进入中国，没有一家是以一块接一块市场的滚动式策略进行开发的。我们看到可口可乐等企业进入每一个市场时都采用天地一体的饱和轰炸战术，这不是他们在做样板市场，而是可口可乐的基本市场战略：将进入的每一个市场变成基地（根据地）市场，即成为当地市场份额的No.1（可口可乐的3A与3P原则，3A即Available、Acceptable和Affordable，3P即Pervasiveness、Preferece和Pricetovalue）。这是跨国品牌在资源相对充裕情况下的市场战略，与先样板市场后滚动发展的思路无关，没有一家跨国品牌采用“样板市场滚动复制”的战法进入中国市场。值得注意的是，跨国品牌对于市场层级定位非常清晰。比如德芙最早是抓省会及发达地级市的大卖场渠道，所以在所有卖场糖果货架区，德芙的排面、堆头、导购都无处不在；可口可乐是以瓶装厂省区及100公里物流半径为核心基地市场，以市场No.1为目标的进攻战术。那么，中国本土的品牌有没有采用先样板市场后滚动扩张模式的成功案例呢？比如王老吉，2004年以前销量仅限于广东，尤其是以东莞市场为核心的珠三角区域。很多人事后诸葛亮地将王老吉的发展描述成先东莞、后珠三角、广东、华南，最后全国的扩张战略，与王老吉真实轨迹不符。王老吉2004年前之所以聚焦在珠三角，一是加多宝同期的绿茶等饮料产品，是在珠三角进行“市场拉锯战”，其渠道资源、人才、广告资源等都投在珠三角区域；二是王老吉在2004年前，还没有走出“凉茶”的品类障碍，是靠渠道的推力在坚持。王老吉2005年后的飞跃，一方面是“怕上火”概念引爆了饮料消费动机，另一方面是加多宝砸出上亿元的广告费，推动了向全国的快速扩张（分销网络+区域灌装厂布局）。小企业或新产品是否可以采用滚动开发的战略呢？小企业需要相对聚焦区域、市场层级、渠道及资源，但绝不能采取一个一个样板市场的市场策略，必须采用先布局再做点的基本原则。例如，一家云南的乳品企业，只能生产最普通的巴氏奶，以当地的订奶及批发市场为主要渠道。该企业所在地在乍甸镇，就算把乍甸镇的市场全部拿下，企业规模也不过3000万元，而做传统产品的利润很低，这样小企业就会进入“小而弱、弱而小”的恶性循环。企业要发展，就必须扩张，必须实现跨越式增长。怎么扩张？凭什么扩张？该企业做了什么来改变现状？​ 现有产品销量提升：先在家门口打一仗，解决现金流问题。发动冬季红河州攻势，快速从乍甸镇扩张到红河州，乍甸镇、个旧市等市场回款增长3倍以上，确保企业的生产线淡季不淡。​ 品牌与产品的品相升级：陆续推出三款新品，在命名、包装、概念和品相上寻找突破点与亮点。​ 儿童袋装奶，切入细分市场，建立分销网络，加快资金周转速度。​ 蓝颜知己饮料屋顶盒包装专供餐饮渠道，针对女性人群，杀入昆明餐饮市场，将销售总部迁至昆明，突破人力资源瓶颈。​ 牛奶果盘、水果加牛奶，在营养快线还没进入云南前，就投放市场，进入昆明大卖场，春节期间卖断货。​ 销售团队组建与全省布局：年后借增长之势，快速招兵买马，快速渗透云南全省各州，开发经销商，并成功举行了第一次全省新品发布会，企业的省区分销布局基本完成。在此之后，市场竞争更加激烈，企业在随后的2年里最终实现了3亿元年销量的目标，与之前不足3000万元相比，规模增长近10倍。这样的案例不是个案，2007年同福碗粥（当时叫三鹿碗粥）新品上市，同样是先布局再做点的扩张模式。鉴于三鹿饮品公司在八宝粥等产品上形成的北方市场、三线市场层级的分销网络资源，我们提出市场操作四项原则：快速组建新团队、快速招商、快速铺市和快速动销。这四个快速与产品的市场调研、策划、设计、广告片创意等咨询成果，都在短短的3个月内完成，同福碗粥从此走向了中国八宝粥一个新品类的道路。因此，我们的结论是，在中国的快消品行业，先布局再做点是一个必然道路。先做样板市场，再逐步复制的滚动式扩张路径，是一个美丽的陷阱。这种样板市场滚动复制模式，将企业从小变大的关键因素倒果为因了，这种思路任何企业去执行都是死路一条，与资源大小无关。样板市场、重点市场，要不要做呢？当然要做，但千万不要在一棵树上吊死。任何企业、任何人即使拥有“无限（饱和）资源”，都不可能一定成功能打造出一个“第一份额”市场。等待这样的第一品牌市场样板去复制、去滚动发展，企业还没看到曙光，可能就已灰飞烟灭。没有一家跨国企业有此战略，也没有一家本土企业靠这个战略获得成功，按此战略去做的企业，每战必败。小企业、新产品尤需慎之又慎！
二、流程治理业务运作模型
根据上面介绍的流程治理业务模型依据，我先梳理出以下流程治理业务模型运作图：下面我简单介绍下业务模型的核心内容以及相互之间的承接关系：第一层：流程治理政策与制度保障流程治理政策是对流程治理的资源保障、包括对企业内进行正负激励引导，并明确流程治理的方向，让企业上下对流程治理工作重视，以及如何去配合流程治理工作。比如某公司发布了流程治理政策指导文件，重要内容包括：1流程治理目的：1.1为促进公司战略落地，保障公司各项战略举措能通过流程变革项目落地，特发布本政策文件；1.2为加强公司制度流程的管理工作，保证公司制度及流程的制定、执行、评估与修改的制度化、规范化，结合公司实际，发布本政策文件；2.流程治理适用范围：2.1适用于全集团各项管理改进项目，以及其他涉及到流程治理的业务范围；2.2适用于指导全集团各体系、集团各部门以及集团投资与控股的下属企业的流程制定、分析、评价改进等工作;3.流程治理组织：为了促进流程治理体系各项措施有效落地，特成立以下流程治理组织：流程管理组织构成说明：1）流程管理委员会：由于集团已经存在运营管理委员会，流程管理属于运营模块，因此就以运营管理委员会代替流程管理委员会作为流程管理的最高决策机构；2）流程运营部暂时归属集团信息部下，属于流程管理的常务机构；3）各一级业务域owner：是针对一级流程架构设立的业务域来说，区别于职能组织架构，针对某个领域制定的管理责任人，比如：研发业务域owner、项目管理领域owner等等；4）各一级流程owner：归属各业务域owner下的一级流程管理责任人，一般是对应业务模块的中高层管理者；5）各体系流程管理接口人：归属到各体系的日常流程事务管理接口人，可以专职也可以是兼职，视具体工作量而定；6）各体系内部门流程代表：一般是由各部门指定一名兼职人员担任流程代表，对接归属各部门的日常流程管理工作；4.流程治理的配套资源：4.1预算：所有流程治理体系建设的费用预算统一走单独科目申报，经过公司运营管理委员会审批后生效；4.2人员：流程治理组织与人员统一由流程运营部统一协调相关部门要尽量配合；4.3权限：暂定以下管理权限表，便于流程治理工作的开展。流程管理组织流程变革规划管理流程变革需求管理流程变革项目管理流程生命周期管理流程改进管理流程支撑管理集团流程管理委员会核准核准核准不参与核准不参与流程管理部制定审核主导维护主导主导业务域业务域OWNER参与评审核准被考核执行执行参与流程OWNER执行监督提交被考核执行执行参与各分子公司流程管理接口人（专职或兼职）执行提交被考核执行执行执行流程管理代表（兼职）执行反馈提交提交数据执行提交数据参与以上内容至xxxx年x月x日起生效，有效期一年。以上案例介绍了流程治理的目的、范围、组织、资源等内容，这些内容还比较粗放，只是通过发文对流程治理工作进行准确定位并明确授权，这样才能具备开展流程治理工作的基础，否则靠流程管理团队自身是无法推动流程治理工作的。流程治理制度则是对流程治理业务规则的保障，通过制度加强流程治理规则的落地。同政策不一样的是，流程治理制度的内容更细，要求更具体。比如某企业对流程治理制度中对流程管理标准化的要求内容如下：1.流程文件编码规范：编码是指为了便于文件的制订、修订、管理、归档、查寻，而人为指定的使各类文件区别于其他文件的特定代号。为便于编码的制定，对企业标准分类及其代号做出如下明确规定：xx-Lx-20xxxx-00x例如：YF-L1-202001-001，表示是研发模块的一个一级流程，2020年1月份建立的，第001号流程文件。2.流程文件文本格式要求：流程文件包含封面（审批表）和正文内容两部分。2.1.封面（审批表）规范2.1.1构成要素：包含页眉、标题、修订记录（修改内容、编制部门、审核部门）等。2.1.2格式要求封面采用单边实线框格显示。标题：等线，二号，加粗，居中。表格内容：等线，小四号，居中。页眉字体：等线，小五号，左对齐；页眉加单实线。页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。页眉、页脚：1cm。2.2、正文内容规范2.2.1排版规范页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。页眉页脚：页眉1.5cm，页脚1cm。页脚插入页码，格式：第X页/共X页；字体：宋体，小五，居中。2.2.2字体规范页眉字体：等线，小五号；左对齐为公司名称，右对齐为文件编码。目录：标题等线，小二号，加粗，居中；内容，宋体，小四号，行距25磅。正文内容：等线、小四号，行距22磅。正文序号：如下序号层级条目示例格式要求1章节第一章、第二章……等线、小三号、加粗、居中2一级1.、2.……等线、小四、加粗、左对齐3二级1.1、1.2、1.3……4三级1.1.1、1.1.2、1.1.3……等线、小四、左对齐、段落无缩进5四级（1）、(2)、……等线、小四、左对齐、段落无缩进3.流程文件的新建、修订要求：3.1流程文件新建与修订的触发：3.1.1各体系/集团部门应当根据经营管理策略调整、架构调整、实际工作情况等方面的需求，及时制定（修订）相应的流程文件。在制定（修订）之前可以向相关部门征集意见。3.1.2出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关流程，如未及时制定（修订），集团运营部可以责成归口部门实施：1）经营或管理机制发生较大调整的。2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的。3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减。4）经营或管理出现漏洞，与实际工作情况不符的。3.2流程文件的制定、修订要求3.2.1除公司经营状况发生重大变化外，各体系/集团一级部门每年定期对制度及流程重审、修订。3.2.2各体系可以根据公司职能管理制度的原则，结合个体系经营管理实际制定具体管理制度，报集团运营部备案。3.2.3新建/修订流程涉及到的规章制度要做到内容充实、结构严谨、层次分明、条理清晰、逻辑严密、前后连贯、首尾照应，标点符号、序号使用规范。3.2.4条款内容不得与政府发布的政策、法律、法规等相抵触，不得与公司已发布的其他制度、文件等规定相矛盾。3.2.5新起草或修订的流程相关制度，不得多次重复使用已发布的规章内容，避免出现雷同现象，影响执行。3.2.6在起草流程文件时，流程文件的名称要准确反映管理活动的主题，简单明确。选用的流程文件必须符合流程架构中的流程规划名称。4.流程文件的审查和发布要求：4.1各体系/集团一级部门所制定/修订的流程，如果流程层级较低，涉及范围较小的，在定稿后按公司规定发起OA审批程序（见OA系统，流程发布流程）。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。4.2流程草案中涉及到多个部门的综合管理，由起草部门牵头组织讨论，经协商一致并定稿后，由起草部门先组织线下会议评审，评审通过后按公司规定发起OA审批程序。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。4.3流程草案中的某些规定与相关管理部门的意见不一致时，由起草部门将分歧说明，提请公司领导进行专题研讨并决策。4.4流程评审会参会部门，由起草部门依据制度流程审查内容确定。参会部门应由主要负责人参会。4.5对涉及公司全局性、综合性的重要制度流程草案，需提交集团运委会审议的，应按程序提交，经审批通过后，转交流程运营部行文发布实施。4.6流程文件审核出现下列情形之一的，应予驳回。1）严重偏离建章立流程管理的原则；2）涉及其他部门的制度拟定部门未征集相关部门意见。4.7流程签发流程：请参考本制度第四章《流程发布维护流程》中的相关内容要，流程签发的审批流将在OA中固化，后续流程签发统一在OA中提交申请。5.流程文件宣贯：5.1建立分级分层、集散相结合的流程宣贯方式：针对重要流程组织相关人员、部门、岗位进行统一学习、共同研究讨论，针对非重要流程直接进行相应的分散学习、各自学习，了解、熟悉、掌握与自己相关的内容，宣贯过程中必须与实际现状相结合，进行针对性学习，具体如下：1）由流程运营部组织集团层面的流程内容宣贯；2）由领域主导，各流程owner负责的流程宣贯；3）由流程运营部组织开展流程宣贯督导、检查；5.2各类流程宣贯方法、实施及要求5.2.1新进员工流程认知宣贯：流程管理要求以及同新入职员工学习列入新员工培训内容，由人力资源部组织执行。主要由人力资源部统筹组织对新进员工就关系其切身利益的制度（如考勤、加班、请假等）进行宣导、讲解，促使其认知，快速的融入企业文化。5.2.2在职员工流程深化宣贯：对各部门/人员就公司通用制度、重要公共职能流程或其他重要流程，由人力资源部协同相关部门根据制定的培训计划组织进行宣导、讲解，并以培训的模式展开，促使各级员工加强对制度的深化理解。5.2.3宣贯具体实施1）由人力资源部培训师开场阐明本次流程宣贯目的及主题。2）由培训师按制定计划流程组织宣贯实施。3）由流程运营部对现场问答等重要事项进行记录。4）意见征集：流程运营部部提前准备意见征询表/问卷，发给相关人员，组织开展对流程宣贯工作的意见调查，并统一收集、汇总，对问题点进行分析、调整、改进、完善。5.2.4宣贯效果检查、评价1）人力资源部按培训计划主导的流程宣贯培训，由人力资源部根据制度重要程度提前拟定测试试题，于宣贯前后不定期开展应知应会流程知识考核，达到宣贯的目的。2）部门（各业务领域）层面主导实施的流程宣贯，拟由流程运营部通过定期检查（重点检查部门层面），予以情况记录，并定期通报。以上内容仅仅是截取部分案例内容来让大家体会，实际工作中各位读者要结合企业所在情况来制定制度，把握核心目的：保障流程治理业务规则能1落地运行就可以了。第二层：流程治理业务运作层流程治理核心业务运作层的内容分为三个模块：流程变革项目、流程推广运营、流程治理业务支撑。内容构成图如下：这三个模块有逻辑关系，流程变革项目是流程治理业务的开始，一般只有经过流程变革项目才会产生大量的流程，这些流程要进入流程推广运营才能为业务创造价值，真正产生效果。流程治理业务支撑主要是流程管理机制建设，是支撑流程变革项目与流程推广运营业务正常运转的必要支撑因素。详细内容将在后面章节中介绍。第三层：流程治理综合支撑流程治理综合支撑属于流程治理的配套支撑要素，主要包括矩阵组织、流程治理绩效激励、流程整理IT化应用、流程文化培养四个方面。如何支撑流程治理的核心业务呢？我们来简单分析下。1.矩阵组织支撑：1）业务域组织：流程变革项目来源于战略规划，依据战略规划做好整体业务架构，业务架构会将企业分解几个核心的业务域，比如APQC中将企业分解为如下业务域：这些业务域需要流程组织来承接，通过业务域的管理授权来弥补冲突职能组织的不足。2）以单个流程线条来贯彻各职能部门的岗位，形成横向流程管理基层组织。如下图所示：流程OWNER作为流程线条组织的责任人，负责对所有涉及的流程角色进行统筹协调，确保流程能贯彻职能部门，真正为客户创造价值。3）流程管理专业组织：除了上面介绍的业务领域的流程组织外，还有流程管理专业组织也是流程治理组织的重要组成部分。这些专业组织包括：流程治理决策指导委员会、流程治理办公室、流程管理部、流程专家小组等，这些组织的构成与职责将在后面章节中详细介绍。2.流程治理绩效驱动机制支撑：为了更好的驱动流程组织运转，驱动流程治理业务有效运转，必须匹配相应的流程治理绩效驱动机制，才能让流程治理创造更大的价值。流程治理绩效驱动机制主要内容包括：1）流程变革项目绩效：为了更好的驱动流程变革项目落地，需要有流程变革项目绩效来驱动，让流程变革项目能达成预期目标。对流程变革项目绩效的考核内容包括但不限于以下内容：新建/优化流程数量达成率、流程变革项目时效达成率、流程变革项目问题关闭率、流程变革项目配套组织、绩效、IT建设目标达成率；2）流程推广运营绩效：流程变革项目转流程运营推广阶段后，流程全生命周期维护、流程评价与改进、流程标准化应用等这些日常工作也是需要绩效驱动的。这一模块的工作绩效不仅是考核流程治理专业团队，更要考核业务团队，要通过管理评审，定期让各业务域OWNER和流程OWNER进行述职，只有这样才能驱动业务流程不断改进，持续优化为业务创造价值。3.流程IT化应用支撑：IT系统是固化流程成果，维护流程管理规则的最好工具，因此所有流程治理的成果、管理规则最终都要通过IT化应用才能产生最佳效果。前面章节中我们已经介绍过流程治理IT化主要是两个方面：一方面是业务流程IT化，通过专业的业务系统软件固化业务流程，另一方面是流程管理IT化，主要通过流程管理软件或者OA管理软件来实现流程管理电子化的要求。特别要说明的是，流程治理IT化只是作为工具来应用，在应用IT工具要对业务进行合理分析，对流程进行模拟测试，多遵从实践应用，以能落地实施为核心要求。否则，流程治理IT化不仅不能给流程治理带来助力，反而会影响业务运行，影响流程治理措施落地推广。4.流程文化支撑：流程文化是为了流程治理的推广营造合理的环境，所有伟大的公司，一定是文化的伟大，这是看不见摸不着，却是最有效的管理，也是最难营造的管理，需要高层以身作则，更需要时间的积累。详细内容将在后面章节中介绍。---------------------------------------------------------流程治理业务模型就介绍到这里，这个业务模型可以作为一个参考的通用模型进行复制推广，只是各位读者朋友，在复制推广的时候要注意循序渐进，切勿贪多求全，要结合所在企业的实际情况来实施。具体如何实施，在本书第三章内容中会详细介绍。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
第三章 工业制造业的未来
工业4.0描绘出了人类工业制造业的未来场景，工业制造业与每一个国家的综合国力休戚相关，与人们的生活状态和质量休戚相关，甚至可以说有什么样的工业制造水平，就有什么样的生活水平。未来的消费是个性化定制时代，未来的工业制造业是智能化时代。智能化制造将会对各领域带来巨大变革，全球经济必然更加一体化，谁也离不开谁。工业4.0时代是机器人生产的时代，人们从繁重的体力劳动中解放出来了，有更多的时间用于休闲娱乐等。3D打印技术、无人驾驶汽车和飞行器等不断成熟和发展，并在人们生活、制造业及其他商业领域得到普遍应用。信息通讯技术高度发达，人类的工作和生活进入了屏显模式，泛载网络无处不在。第三产业高度发达，服务更加人性化。
  
    
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