热门：快消品零售营销老板
经销商管理的前提与核心
一、了解经销商的核心优势产品最终只有卖给消费者才有效，积压到通路是无效货源，因此针对消费者的认知教育（陈列、跳跳卡、围挡、海报）、促销诱导（特价、买赠）才是市场运作的核心。因此，铺货及市场终端管理是核心技能。大多数经销商的业务人员的专业性及工作态度，决定其终端的引单及维护很难达到标准，几乎很少有经销商是完全可以自行把市场管理好，尤其是品项铺货率及市场终端陈列、促销竞争等方面，好的经销商也只是延缓下滑的态势而已，不要寄希望其长久保持或上升。因此，经销商管理的规律就是：大规模铺货—缓慢下降—再大规模铺货—缓慢下降，依次类推。经销商的管理就是市场管理工作的外延。其实，双方市场管理职责与权力分配的过程，双方应该共同关心的工作维度（市场管理），而非仅仅关系维度。所有经销商管理工作的目的就是市场铺货、促销、陈列、广宣的执行。经销商的核心竞争优势是什么？作为一个能在市场激烈竞争中生存下来的经销商，哪些是最终支撑其生存下来的核心竞争优势？（1）开发客户和维护客户的能力，经销商的区域是定死的，意味着客户总数是固定的，如果不具备良好的客户开发和维护能力，那么其渠道的覆盖能力很一般。（2）终端店面的消费者获取与维护能力，消费者告知环（海报、跳跳卡、dm单，陈列）和促销环的能力。（3）所有经销商的资源、管理都是为了这两个最终的核心优势而存在。二、经销商管理的前提一定要与经销商明确各自的主要职责。（一）明确双方共同的主任务分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：​ 打款进货、送货。​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。​ 产品的进店铺货。​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。​ 促销规划、执行。​ 户外推广。​ 渠道关系及渠道问题解决。这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。（二）分好职责根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。三、经销商管理的9个核心点从过程角度看，经销商管理其实就是区域市场运作的管理，就是市场问题解决的管理。（1）终端消费者购买的管理：注意力（包装、广宣、爆炸贴等）、促销、价格、产品力等影响消费者决策的管理。厂商最终的共同目标是一起去做终端消费者环的动作，去抢夺竞争品牌的市场。（2）终端店面的管理：库存、特陈、主陈列、价格等的管理。（3）抢夺终端零售客户意愿及资源的管理：利润（促销及价格空间）及客情的管理。（4）人的管理：打造运作团队的管理，所有参与此过程的人的意愿（正面及负面刺激）。（5）车的管理：合适的运力。（6）资金的管理：足够的资金。（7）货的管理：1.5倍安全库存压货、分销；继续压货、继续分销的管理。（8）竞品掌控的管理：提供给终端零售客户、消费者始终比竞品价值（品牌力、产品力、价格）多一点的管理。（9）经销商意愿及关系的管理。四、品牌力的影响品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。
四、基于与消费需求的联结来规划渠道
不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地就构成了特定的渠道结构，只有了解了产品及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道布局。1.考虑渠道和消费者需求的连接这种连接由四个步骤构成：判断消费者的购买行为、按关键的销售特点制定渠道策略、提供灵活的渠道选择、跟踪消费者购买行为的变化。判断消费者的购买行为主要是掌握消费者的消费心理和消费行为特点，了解他们如何购买产品、在何处购买产品、他们最满意的购买方式等，还要了解竞争品牌的消费者是如何发生购买行为的，并加以对比。然后，分析市场中各类渠道的构成，再根据对消费者购买行为的掌握，考虑可以通过何种渠道向消费者提供产品。因为不同的消费者有不同的购买方式，所以必须考虑到消费的多样性，从而为消费者提供能够购买产品的多种渠道。比如有人习惯在大卖场进行一站式购物，有人以社区超市为主，有人以便利店或杂货店为主，有人则习惯于网购，必须根据不同的消费者行为特点来确定应选择何种渠道结构，如可口可乐就通过广泛的铺货为消费者创造了非常便利的购买渠道。由于消费者需求变化和市场环境的变动，有可能对渠道结构产生深刻的影响，因此要时刻留意消费者购买行为的变动状况，以便随时做出应变，随着流通渠道、商超渠道、餐饮渠道和电商渠道近几年的发展和此消彼长，就必然引发经销商考虑与其合作的方式，以应对消费者购买行为的改变。2.经销商必须基于每一类购物场所及购物模式的特性来规划渠道目前不少调味品经销商对于渠道的规划不够细致和系统，总体上比较简单，对于每一类渠道所包含的类型及其特点了解不深，这必然会影响渠道的运营水平。（1）消费变化带来购物场所的不断细分，并由此影响渠道结构购物场所是构成渠道的基本单位，也是不同消费需求的集中体现，每一种购物场所的产生都有其内在的消费规律，调味品厂商对此必须加以充分研究。在传统的概念中，厂商习惯将购物场所叫做零售终端，随着零售业的发展和消费需求的不断细分，目前零售终端已经不能充分反映零售的内涵了；今天，我们应该用“业态”的概念来定义购物场所，这样才能充分体现出渠道内在的消费需求和商业运营特性。（2）购物模式在抽象的层面上又推动着渠道的变化对经销商渠道结构产生影响的，不仅是那些看得见的实体的购物场所，那些看不见的消费者购物行为也会产生巨大影响，关键就是消费者的购物模式。消费者购物模式反映了消费者的不同需求点，比如大卖场满足的是一站式购物需求，超市满足的是主要生活用品购物需求，便利店满足的是便利性的购物需求，专卖店满足的则是更高品质、更丰富和更好体验的购物需求；还有一些购物模式是不需要通过实体购物场所的，比如网上购物满足消费者的是更丰富、更实惠和更便利的购物需求，其中所盛行的团购模式更是反映了消费者对实惠购物的极致需求。由此可见，“渠道”是无处不在的，有需求的地方就有渠道，不管它是实体的还是虚拟的，一切的本源都在于消费需求，对这一点，经销商是不能不深刻洞察的。
第三章流程管理能力构建
流程管理战略确定了流程型组织转型的目标，流程文化松土也让大家有意愿去转型，有目标有意愿是否就会捷报频传呢？现实的情况往往是“心比天高，命比纸薄”，何故？没有达成目标的能力，一切都是枉然。美国冷战史学家约翰·刘易斯·加迪斯（JohnLewisGaddis），在其著作《论大战略》中，以大战略“Grandstrategy”指代战略，将其定义为“将无限远大的抱负与必然有限的能力手段有效匹配的思维办法”。如果追求的目标超出能力，则迟早要降级目标以适应能力；伴随能力提升，也会阶段性调高更新目标。现实与理想之间总有差距，只有在可操作可实现的范围内，立足现实追求理想的做法才能称之为“大战略”。“大战略”中关于目标与能力的关系描述，不仅仅适用于国家，也适用于企业和个人，对于流程型组织转型来说，亦然。前面两章，我们介绍了流程型组织建设“3+2模型”中的“2”，后面三章重点说明模型中的“3”。“3”指的是支撑流程型组织稳定运行的三个支柱，其中首要的是流程能力，流程能力是流程建设、流程治理的基础。可以说，没有流程能力，一切都是空想而已。流程能力包括：流程管理制度、流程管理组织和信息系统；其中流程管理制度是基础，包括流程相关概念的定义、流程设计原则与方法、流程全生命周期管理等。规则、方法、工具、组织、人员和技能，这些是支撑流程型组织转型不可或缺的要素。
去火不伤身——进攻敌人的弱点
在“中国凉茶道”这个基础上，咨询公司又进一步考虑到消费者对凉茶产品的功能关注度高，而邓老凉茶具有降火不伤脾胃，而且副作用小的特点，据此提炼出产品的功能定位诉求点：清火不伤身。凉茶说到底是中草药制出来的，“是药三分毒”，这是民间的古训。真正懂凉茶的消费者，平时是不会常喝凉茶的。红罐凉茶王老吉便有一点不适合体质寒凉的消费者饮用，很多消费者都知道这一点，但是过去很少有人真正关心这些。而经邓老凉茶这样一宣传，王老吉隐形的弱点便被放大了，从而在当时抢走了不少的消费者。作者当年跟许多人都探讨过“清火不伤身”，广东本地人几乎一致认可这句广告语。任何品牌的定位一定到最后是形成两大方面定位的结合，即产品的功能定位与品牌的精神文化定位的融合。比如，王老吉在已经取得防上火的功能定位的前提下，在春节时候广告就突出喜庆吉利的精神文化定位，使自己在婚庆等场合取代了两乐的位置。而邓老凉茶的功能定位“清火不伤身”正是王老吉的一大软肋，非常有杀伤力。很多营销专家没在广东、广西、福建一带生活过，就很难真正明白凉茶的文化和精髓，评论凉茶案例和凉茶品牌定位项目时自然形似神非。几年之后，王老吉所爆发的夏枯草事件，也从侧面证明了邓老凉茶当年品牌定位的正确性与前瞻性。可惜，邓老凉茶在之后几年却并没有坚持把“清火不伤身”的定位作为主题来传播，反而改成了“更适合我们喝的凉茶”，错失一大良机。优秀的品牌定位和传播策略是为了打击敌人，给敌人造成混乱，而不是给消费者的认知造成混乱。另一方面，邓老凉茶的的精神文化定位在“中国凉茶道”，力求传承中医的养身之道。精神定位，需要持久的传播，没有3年甚至5年以上，很难真正深入人心。可口可乐是美国文化的代表，这是其100多年历史逐渐演化而来的，绝无捷径可走。而当年的其他凉茶，在品牌定位上跟红罐凉茶王老吉或邓老凉茶在层次上便有所差距。
推荐序
五、从事件归因出发挖掘数据价值
新零售更加重视“事件归因”的概念，因为涉及太多线下场景，真实情况的复杂性甚至超过线上电商环境，归因的功能就是将业务流程进行逐断拆解，并根据业务性质确定在整个流程中哪些因子是影响了整个事件的关键部分。    事件归因通常分为4个模式，有4个对应的运营策略：末次归因、首次归因、递增归因、递减归因。
一、沟通在组织决策体系中的定位
沟通并不是管理理论和管理实践中的新问题。在组织行为学中，沟通往往被定义为两个或多个成员之间为了达成共同理解而分享信息的过程114，这个定义突出了共同理解的目的和信息分享的性质两个主要特征。西蒙对沟通问题的讨论是在对组织决策体系的塑造这个大的理论框架内展开的，他也给沟通下了一个定义：“沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。115”比较而言，西蒙对沟通的定义意在突出以下特征。第一，沟通只是传输决策前提，与决策前提的创建无关。这要与上一章讨论的权威问题结合起来理解，在组织决策体系的塑造中，创建决策前提是权威所担纲的责任，沟通仅仅是将权威创建的结果传输出去，或者是把某个决策者（也许他未必已经赢得权威，但如果按照西蒙对权威的定义，他也一定拥有某种程度上的权威影响力，至少对他职权范围内事情应当如此）需要的决策前提传输到他那里去。可见，在组织中权威影响力所创建的决策前提是一个一个的点，正是因为沟通的出现，这些点才联系起来并保持着动态的样式。这个联系的样式就是西蒙紧接着所说的决策分布方式。第二，沟通也必然发生在决策与执行分离的前提下，与权威发挥作用在相同的部位。与在“决策”与“执行”链条上讨论权威的作用相似，讨论沟通的时候，西蒙还是在这个点上寻找突破。他说“只有当决策执行者也是最合适的决策执行者时，才没有沟通问题，而对这种例外情况来说，组织当然也就没有存在的必要了。除此以外的任何情况，都必须设计一套沟通办法，将需要的信息从信息的组织来源传输到各个决策中心；从制定部分决策的决策中心再传输到组合这些部分成为完整决策的决策中心；最后再把决策传输到要执行决策的组织单位上去。116”显然，权威使得决策与执行分开成为可能，是在组织目标的支配下分解任务的过程，而沟通则围绕组织目标的实现将分解好的任务联系起来的过程，这两个过程唯有相互配合，组织才真正成其为组织。第三，沟通也仅仅是完成信息的传输，与是否真正达成共同理解无关。从组织的宏观视角来看，它当然希望通过信息沟通组织成员能就某一个问题达成共同理解，但理解本身是个体大脑中的事情，个体是否理解、如何理解，我们都无从知晓，那怎么谈共同理解呢？因此，用一种含有愿望的宾词来定义沟通似乎不妥，用存在于大脑之中的状态来描述沟通所能达到的结果也不可靠。但是，如果我们不去管人们究竟如何理解，只看它是否以接收到的信息为决策前提，实际上就足以判断他的理解角度和理解程度。所以，实现共同理解绝不是沟通可以单独完成的使命（与上一章结合起来，如果权威的角色不恰当地参与其中，共同理解是不会出现的）。从这个意义上讲，西蒙这个定义应该说更为严谨和可操作。第四，沟通是传输决策前提的过程，该过程必然包括传输渠道和载体。就像我们听到声音需要借助空气的气流震动、看到红花绿叶需要光线的传播一样，一个成员向另一个组织成员传输决策前提也必须借助相应的传输的渠道和方式。沟通问题的讨论就必然涉及沟通渠道、沟通方式、沟通媒介、信息传输技术等诸多方面的内容。这一点西蒙的看法与其他学者的意见似乎没有什么不同，但西蒙并没有止步于一般组织行为学讨论的沟通范畴。可以这么说，凡是组织活动中不属于权威发挥作用的协调活动都应到归于沟通的范畴；但凡是沟通可以到达的地方，权威的角色又微妙地发挥着作用，只不过这里的权威未必是正式组织确认或者赋予的权威。在这里，我们必须重复强调一句话：权威参与决策前提的创建，沟通负责决策前提的传输。前面我们已经说过，权威参与创建的决策前提本质上就是每个决策者需要遵循的“规矩”。这些“规矩”的确限制了决策者的自由，但更应当看到的是，它也极大地减少了个体决策者面临具体决策时所需要搜寻的信息，否则，这个决策者的有限理性绝对吃不消。但这并没有说组织成员个人就不需要决策，同时他的决策又因为纳入了组织体系的框架而被赋予了权威，他一旦做出了某个决策，又变成了其他成员赖以决策的前提。因此，在组织内部，决策是推动组织运转起来的动力，这个动力在权威的呵护下具备了影响其他成员的潜力，而沟通则使得这种潜力得以实现和发挥。这三驾马车就是西蒙为我们绘制的组织图景！为什么我们一定要在这里插入这一番解说呢？一方面，我们需要从根本上理解西蒙理论体系的逻辑和结构，真正认识到决策、权威和沟通之间的联动关系。这种联动关系就可以描述为组织中集权与分权之间的动态平衡；另一方面，我们也需要在理解权威与沟通对决策的影响关系的基础上来把握西蒙在“沟通”这个概念下将要展开的内容：它不仅仅包括沟通在行为层面的内涵，也包括了其结构层面的蕴意，还包括了组织学习、组织记忆，乃至组织创新与变革方面等很多内容。这些内容并没有被一般管理理论纳入沟通的范畴，而这些内容必须从权威与沟通的互动和交织中才能准确把握和深入理解。在西蒙看来，这才是解剖组织应有的逻辑。
单位时间附加值
单位时间附加值的核算是日本京瓷公司阿米巴经营模式的核心，在第五章也进行过阐述。在员工自主经营管理中，单位时间附加值的核算主要借助阿米巴的单位时间附加值的核算来进行，因为它不仅考虑了各种经营细胞创造的价值——利润，而且对利润获取的时间也进行分析。单位时间附加值的核算最初是针对一线生产部门的独特核算方法，之后渐渐地推广到一线职能部门及间接创造价值的职能部门。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，它让不懂财务的员工也能轻松理解和核算单位附加值。单位时间附加值核算制度见图6-1。图6-1单位时间附加值核算制度单位时间附加值核算类似于家庭收支账簿，采用现金收付制，用总收入扣除开销便能得出利润。考虑到获得同样利润投入的劳动时间不同，为了能够具有可比性，再除以总的劳动总时间，得到单位时间的“附加值”。经营单元的单位时间附加值结果不仅可以通过纵向上的对比来检查工作成果，也可以通过横向上对比来加强不同经营单元之间的竞争意识。单位时间附加值核算公式即：单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间其中，劳动总时间是在一个经营单元中，所有员工工作时间总和，包括加班时间。生产总值的计算，不同类型的经营体有所不同。单位时间附加值核算的另一个意义体现在为了维持生计，各个经营单元至少要保证单位时间的附加值高于员工每小时的平均工资，因为在计算费用时，劳务费没有计入，而是以总的劳动时间替代。将每小时平均工资和单位时间附加值相比，便可知经营活动中应坚持的底线。
3.上样产品，不要有瑕疵
我们设想一个场景：当你正在兴奋地介绍产品如何好的时候，突然发现这个出样产品有一些小瑕疵，或者被划了，或者边上破了，或者有些弯曲……这就尴尬了，关键的时候掉了链子。于是，你赶紧跟顾客解释这个产品装的时候就这样，或者装的时候就是瑕疵品，或者昨天刚划碰了……这样会给顾客留下什么印象？不论顾客相信与否，他至少会得出这个产品不耐用的结论。对产品销售来说肯定是减分的，所以展厅的样品千万不能有小错误，与其到时候跟顾客解释，不如早点把这个不好的样品换掉。有些钱可以省，样品的钱是不能省的。
3.如何充分利用好董事会？
有股东资源视角下，董事会的核心功能是资源集聚与价值创造。在大股东背景下，如何避免“公司治理”演变为“公司政治”，关键在于股东董事以及基于股东资源的董事会定位。董事会是“资源+能力”的组合，从股东资源角度看，股东董事作为董事会的核心层，其代表的是大股东及其股东资源。也就是说，股东董事是维系董事会运作的核心，是支撑公司发展的动力源。而这一切均是由于股东董事所拥有的股东资源及其所承担的受托责任。与股东董事不同，执行董事、独立董事等并不拥有足以让公司生存发展的各类资源，他们所拥有的只是将股东资源转化为竞争力和价值增值的各种能力。例如，执行董事自身拥有的市场经验、管理能力等，独立董事拥有的会计、法律、行业知识等方面的专业胜任能力等。可见，董事会的构成或结构，与其说是不同来源的角色组合，不如说是“资源+能力”的动力组合，如下表所示。“资源+能力”的董事会构成类别与大股东关系在董事会的地位资源或能力备注股东董事攸关核心层（产权代表)股东资源嫁接于公司的直接推动者——执行董事密切。根本上代表公司利益而非某一大股东利益半核心层以管理能力为主，以资源获取为辅——独立董事独立。代表公司利益而非某一股东利益关联层以专业能力为主，以资源提供为辅评判股东资源定价的公允性随着全面注册制的实施，各种新经济企业的蓬勃发展，对于公司治理的设计，我们认为有一些制度上的创新需要与大家分享。【做小结】公司刚开始可能只需要创始人一言堂就可以，这样决策效率高，但是企业是要不断发展的，尤其是要走向资本市场的时候，公司的治理结构就要严格按照“三会一层”（股东大会、董事会、监事会、管理层）来运行，对于开好股东大会和董事会的运作，一定要按现代企业的规范化来进行。
情境二：我们不用这种油
二、设定薪酬组合
图6-1中，100/0薪酬组合代表销售人员收入全部为固定薪资。这种薪酬激励方式在实际生活中较为少见。0/100薪酬组合意味着销售人员没有底薪，收入完全来自销售奖金或佣金。这类无底薪销售薪酬激励计划常见于中介行业、保险代理和兼职销售，在B2B行业较为少见。大部分销售薪酬激励计划需要在100/0和0/100薪酬组合之间做出选择。目标薪酬确定通常对标市场薪酬水平或遵循行业惯例。而薪酬组合被视为企业内部战略决策，市场薪酬组合数据一般只被用作参考。在当今复杂多变的商业环境下，没有统一的标准和快速的方法来确定每个销售岗位薪酬组合的正确比例。销售人员对销售结果的影响程度是薪酬组合最重要的驱动因素。销售人员对交易达成的直接影响越大，薪酬组合中激励薪酬的比例越高。例如，房地产经纪人的薪酬结构倾向更高的激励，因为销售额很大程度取决于销售人员的个人能力。销售支持岗位，如销售过程中提供技术专长的产品工程师通常在薪酬组合中拥有更高的基本薪资，因为他们影响实际销售结果的能力较低。表6-1列出不同销售影响力的销售角色的常用薪酬组合。表6-1不同销售岗位的习惯薪酬组合销售角色类型基本薪资%激励薪酬%猎人—直接销售代表0~5050~100农夫—客户经理40~6040~60专家—产品经理/销售项目经理60~8020~40支持者—销售支持专员80~9010~20管理者—销售总监80~9010~20除销售人员对交易达成的影响力外，还有许多因素驱动薪酬组合的设定：销售岗位职责：薪酬组合因销售岗位而异，包括销售流程特征、销售类型和客户类型。例如，专注新客户获取的业务经理职位，通常会比专注大客户关系的大客户经理职位拥有更多的激励薪酬。业务经理可能是50%的基本薪资和50%的目标激励。而大客户经理可能是70%的基本薪资和30%的目标激励。而基于团队销售的销售岗位通常具有较高的基本薪资。例如，在某知名体育用品企业，负责迪卡侬等大型战略客户的销售人员的激励薪酬为15%。在与迪卡侬这类大型战略客户的业务中，企业的许多部门都参与销售过程。而对三四线城市的小型体育用品商店的业务中，只有一名一线销售代表负责整个销售过程。这些一线销售代表的激励薪酬比例达到30%~50%。业务战略：薪酬组合的设计应符合企业的业务战略。例如，企业注重新产品销售，通常会采用高激励、低底薪的薪酬组合。企业销售重点专注成熟阶段的产品，通常会采用高底薪、低激励的薪酬组合。激进的高激励、低底薪的薪酬组合（如50/50）可能更适合寻求销售业绩快速增长的企业。而高底薪、低激励的薪酬组合可能更适合专注保留现有客户的企业。企业文化：薪酬组合的设定也和企业文化及管理层理念相关。推崇狼性文化，强调个人业绩的企业，通常会偏好高激励、低底薪的薪酬组合。而注重员工幸福感，强调工作与生活平衡的企业，更倾向高底薪、低激励的薪酬组合。行业实践：对于每个销售岗位，直接竞争对手的薪酬组合是什么？我们是否从竞争对手那里招聘了销售人才？竞争对手在招聘过程中是否向候选人暗示他们的薪酬组合？表6-2列出了常见的薪酬组合的影响因素。企业可以根据自身的情况，确定影响薪酬组合的因素，以及不同因素的影响程度，综合评估后确定每个岗位的薪酬组合。不同的销售岗位需要不同的薪酬组合。相同销售岗位的销售人员则一般使用同一薪酬组合。在某些情况下，相同销售岗位的销售人员可以使用不同的薪酬组合。例如，企业发生兼并时，两家合并企业相同岗位的销售人员可以使用不同的薪酬组合。相同岗位的销售人员负责差异巨大的不同区域或不同产品时，也可以使用不同的薪酬组合。表6-2薪酬组合的影响因素不管是哪种组合，重要的是要确保基本薪资和激励薪酬是有意义的。激励薪酬的风险程度必须与完成销售业绩的可能性相平衡；风险越高，销售人员通过实现与企业战略目标相关的销售业绩所能获得的收入就越多。此外，薪酬组合必须遵循的一个原则是基本薪资，必须可以满足销售人员体面生活的需要。2020年以来的新冠疫情突显了这一原则的重要性。经济下行时期或遭遇黑天鹅事件时，销售人员常常因为自身不能控制的原因无法完成销售业绩，并获得激励薪酬。这时，基本薪资对维持销售人员的正常生活、保持销售团队士气、避免销售人才流失起着不可或缺的作用。示例如表6-3所示。表6-3某工业产品销售企业薪酬组合示例职位主要职责薪酬组合区域一线销售代表对销售周期、客户培育、交易成达的影响最大50/50或60/40业务开发代表寻找潜在客户，引入新客户，确认潜在的销售机会70/30产品工程师定制化产品演示的设计、制造和展示65/35客户经理管理客户、交叉销售和向上销售65/35客户响应专员销售合同管理和实现，销售团队和客户支持80/20销售经理整体销售业绩，销售团队管理80/20
  
    
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