热门：快消品零售营销老板
第三章 进化：百货全渠道营销的模式与路径
对于百货实体店而言，由于不同企业的自营、联营比例不同，对全渠道营销的认识、投入也不尽相同，因此参与电商，开展全渠道营销的模式、路径、深度等也各不相同。就全渠道营销模式而言，本身并没有好坏之分，有的只是合适与否。那么，究竟有哪几种全渠道模式可供选择呢？针对百货企业经营模式、技术水平、对全渠道营销的投入及介入程度不同，结合中国百货行业全渠道营销现状，我们认为，主要有三种全渠道营销模式。第一种是企业主要通过网络渠道进行顾客、会员服务及营销推广，但不具备自营及线上销售能力的“服务推广型”全渠道模式。这是一种轻度的全渠道营销模式，主要将网络、新媒体的功能定位为传播及服务渠道。第二种是类似梅西百货、上品折扣、银泰、王府井等企业的经营模式。这类企业仍以联营模式为主，但在网络销售的影响之下，通过成立企业电商事业部形式，优选实体店部分商品上线销售。这类企业基本已实现线上销售能力，且一般都在第三方电商平台上开辟分销渠道。同时，其销售渠道也基本囊括微信端、APP端及公司官网商城等，但网络商城的功能主要定位为线下门店的联动与补充，由于受限于线下的联营模式，因此线上商城的产品线、流量及营业规模都相对有限。第三种是定位为独立平台的网络商城，如已对淘品牌及实体店以外品牌开放合作的天狗网，被沃尔玛重金收购的JET商城，聚焦奢侈品的寺库网，聚焦跨境商品的兰亭集势、洋码头、步步高的全球购等。这类平台一般已将线上平台当作独立的业务及平台进行对待，没有“与实体店融合”的历史包袱，就算与实体店合作，也更多是利用线下渠道为线上引流。与前二种电商模式不同，这种模式往往拥有独立的团队及业务，一般拥有更自主的机制，更强烈的野心以及更大的成长空间。这种模式一般是通过对外投资参股或并购等形式进行孵化与发展而来的。具体而言，根据全渠道发展的时间维度，我们可以将百货企业参与全渠道营销的路径做如下划分。
人心和外物是相通的
再看下一句，“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也”。这里的“天下之大本”，实际上就是我们每一个人的根本。没有我们每一个人，也就不会有天下。所以，这个“天下之大本”，还是要落实到每一个人的内心。“喜怒哀乐之未发”的这个“中”，就是我们每一个人的根本，也是天下能够和谐太平的根本。“和也者，天下之达道也”，我们精神中的喜怒哀乐、七情六欲能够有节制，我们的精神能量能发挥到该发挥的地方，能发挥得恰到好处，这个就是天下通行的道路，即社会正常运行、正常发展的道路。在中华文化里，人心和外物是相通的，即人的精神与精神的对象是一致的。《阴符经》中说：“宇宙在乎手，万化生乎身”，从我们的身心上，就可以体会天地宇宙的精神。在后来的陆王心学中，陆九渊就说：“宇宙即是吾心，吾心即是宇宙”，我们每一个人都有一个自己的精神王国，我们眼睛所看到的一切，耳朵所听到的一切，感官所感受到的一切，是什么东西在感受啊？是我们的心在感受！这个世界就是从我们的心出发的，最终还要回归于我们的心上，一切都离不开心的体验。佛家说“三界唯心，万法唯识”，道家说“心斋”、“存神”，也都是在心上做功夫、起作用。总之，儒释道三家在这一点上，是没有本质区别的。
二、稽核部工作报告
三、品质部工作报告
四、本体论证明
本体论证明，从其证明方法看，即是由本体证明现象的证明方法。在欧洲中世纪神学中，证明上帝存在的本体论证明，是欧洲中世纪出现的最深刻地证明神存在的证明方法，它由安瑟伦提出。安瑟伦（Anselmus，1033－1109，曾担任拜克修道院院长、坎特伯雷大主教）是本体论证明的代表人物。他的本体论证明可以简要概括为：我心中有一个关于上帝的完善的真观念，故上帝存在。这个证明，包含两个要点：第一，从完善性推论存在。大家公认，上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的存在物。如果某物“无与伦比的伟大”，它最完善，那么，在某物之中，必然包含着存在。否则，某物便不能被认为是“无与伦比的伟大”，不能被认为是最完善的。因为上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的，故可推出上帝必然存在。安瑟伦说：“上帝如此真实地存在着，以致不能设想它不存在。因为既然可以设想一个不可能设想它不存在的存在物，这个存在物就比那种可以设想为不存在者更为伟大。所以，如果那个可设想的无与伦比的伟大之物能被设想为不存在，那它就不是可设想的无与伦比的伟大之物。然而这是一个不可调和的矛盾。因此，可设想的无与伦比的存在者是如此真实地存在着，以致不能将它设想为不存在，这个存在者就是你，主啊，我们的上帝。”408第二，从“真观念”推论存在。从关于上帝的“真观念”推出上帝真存在，便如画家从内心的构思到完成画作。高尼洛以美丽仙岛的设想或想象、康德以想象的100元钱反驳安瑟伦的本体论证明。神学家高尼洛说，我想象有一美丽的仙岛存在，那么，我能否相信这个想象的仙岛真正存在呢？当然不能。那美丽的仙岛再美丽，也只是我自己的随意想象，并非真正存在。著名哲学家康德也举例反驳安瑟伦的证明说，我想象我衣服口袋里有100元钱，但用手一摸，并没有100元钱存在。这似乎就驳倒了安瑟伦的证明了。中国学者赵敦华赞成高尼洛、康德的观点，认为“本体论证明混淆了现实存在与想象中的存在。”409安瑟伦回答高尼洛的批评说：“我敢保证，如果有人设想出或者在现实中或者仅仅在概念中存在的、并可以使我的推论结果与之相符合的任何东西（除那个无与伦比的伟大存在者之外），我就将发现那种东西，并将把他的美丽仙岛给予他，使之不再迷失。”410根据安瑟伦的回答，我们似乎可以见到，高尼洛、康德、赵敦华等学者似乎没有充分注意到安瑟伦本体论证明从“真观念”推论存在的真意。所谓“真观念”，乃是真理，同时又在观念中。世界上有真理，这就是“真观念”。从存在的角度看，“真观念”就是包含了存在在内的真理本身。真理无处不在，既在万事万物中存在，也在人的本性、人的心灵中存在；人的心灵中“固有”存在的真理，就是“真观念”。从人事实上的认识进展说，“真观念”还是人们认识到的真理，并已经将这一真理转化为自己人生的理想、准则和出发点。“真观念”与存在的关系是，它本来就有真存在为基础。否则，它不能成为真正的真理，也不能成为现实的人们认识到的真理。同时，人们又可以经过认识、实践的努力，将“真观念”实现为新的真存在。现实中有与“真观念”不符合者，或者是这所谓“真观念”只是一般观念而不真，或者是所谓现实并非真正的现实存在，而只是短暂的、动摇的、表象的幻象。高尼洛想象的美丽仙岛不存在，因为它不是真观念，只是高尼洛主观随意想象而已。至于康德想象中的100元钱，如果只是简单地想一想，这并非真观念，它当然不存在；但如果不只是想象而已，而是真正的真观念，是一个人的人生目标或理想，则任何人均可以通过劳动，去挣到这100元钱，使100元钱的“真观念”变成现实的经验存在。“真观念”变存在的认识，在中国古代也有丰富的思想材料。比如，道教思想中，就有这样的认识。葛洪说：“夫求长生，修至道，诀在于志，不在于富贵也。苟非其人，则高位厚货，乃所以为重累耳。”411神仙能否修炼而成，人长生不老的理想能否成为现实，“诀在于志”。“志”，即与“富贵”、“高位厚货”等相对而言的各种精神性因素，特别指人们追求“道”的真正理想。“志”可谓道教思想中的“真观念”。“志”这种“真观念”，是“道”在人精神上的反映，所以，按照葛洪看，“志”能够使人长生不老的理想，变成经验的现实。至于儒家讲“先立乎其大者，则其小者不能夺”（孟子语），佛家讲“即心即佛”等，无不肯定“真观念”可以推出真正的经验存在来。上述材料说明，从“真观念”推论存在这一本体论证明的要旨，中国古代哲人也深有体会，并不只是安瑟伦才有认识、发现。
一、IPD咨询的三个阶段
IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，我将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段/落地辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：
第二章五德与五危——龙头品牌企业家的品质与能力
企业家在企业发展的过程中发挥着举足轻重的作用，可以说企业家的能力强弱决定着企业是强大还是弱小，企业家的思想高度决定着企业高度。企业如果想实现不战全胜的目标，企业家起着决定性的作用，优秀的企业家会在建设系统和运营系统的过程中带领企业实现目标。本章我们来探讨一个行业龙头品牌的企业家应该具备哪些特质，在哪些方面需要做出调整。
三-8.6某塑胶品APQP工程
三-9.1目标统计汇总表管代年度目标达成状况汇总表
四、三线品牌如何插位
对于三线品牌及以下品牌，最应该做的就是服务品牌。世界战略大师迈克尔·波特对于竞争战略有三大分类：一是总成本领先战略；二是差异化战略；三是聚焦战略。总成本领先战略要求企业建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，创造出一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络，等等。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司业务的聚焦专一能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。对于三线及以下品牌来讲，不能与一、二线品牌硬碰硬，而要根据定制行业“服务在前，产品在后”的服务品牌特性，聚焦区域市场或者聚焦特定目标消费群体，以更小的服务半径，为消费者提供成本低、交期快、体验好的产品与服务体验，打造自己的服务品牌，获得自己差异化的竞争优势，谋取自己独特的生存空间。
一、班组管理现状指引班组变革方向
五、启发和建议
目前，江小白逐渐在成为全国性品牌，越来越多的年轻人知道和体验江小白，越来越多的企业将江小白作为标杆案例去研究。由于白酒年轻化的趋势刚刚兴起，江小白的营销模式比较新颖，所以笔者不敢妄加判断或私下评论江小白的未来走势，只提出几点启发和建议，以做学术探讨。1.启发（1）对于目前很多行业，比如房地产、快消品、婴童、教育等，80后、90后已经成为消费的主力，消费换代或消费升级不再是趋势，而是已经来临。如何顺应他们的生活方式和消费习惯，已经成为很多行业的重要命题。笔者认为江小白最大的成功，就是对于白酒年轻化这一发展趋势的深刻洞察，在白酒这个传统的红海市场中发现这个机会，快速、坚决的切入这一细分市场，江小白是典型的“先有市场，后有工厂”。并深刻理解了年轻人的生活方式和消费特性，通过创新的营销方式与白酒、与江小白品牌，巧妙链接，与消费者形成情感共鸣。比如“表达瓶”“微博营销”“粉丝PARTY”等，都是十分聚焦年轻人的营销手段。（2）80后、90后不喜欢被说教，喜欢平等的互动和参与，除了关注使用价值，更关注品牌的情感享受。实际上江小白与小米的营销很像，营销手段创新只是术，兜售参与感才是本质。个人的才思和创意总会有限或遇到瓶颈，只有消费者共-138-第九章　江小白同创造内容和创意，才能形成口碑的风靡。比如品牌文案，江小白都依靠在微博微信上征集粉丝的智慧完成；比如约酒大会的创意和节目，都由粉丝主动参与；比如所有的江小白调配饮料的鸡尾酒喝法，都是热心粉丝创造出来的。2.建议（1）80后、90后虽然代表着白酒未来的发展潜力，但是目前仍不是白酒的消费主力，年轻小清新的市场现仍属于一个小而美的市场。目前江小白的营销模式逐渐被外人所学习和模仿，在细分市场本不大的情况下，一旦强有力的竞争对手跟进，竞争将更会激烈，比如泸州老窖已经推出年轻品牌泸小二。因此，建议江小白承接近几年良好的发展态势，尤其借助资本的力量，加快成长的速度，去投更多的资源提升知名度，去抢夺更多的优质经销商，去积累更多的忠实粉丝，尽快建立起竞争壁垒。（2）纵观其他成功的大单品，绝大多数都是定义了一个新的品类。如红牛开创了功能性饮料，六个核桃开创了健脑饮料，并通过多年的品牌积累，抢占了消费者在这一品类的心智占位。但是江小白自问世以来，使用过“青春小酒”“重庆高粱酒”“单纯高粱酒”“清淡高粱酒”等品类名称，变换较多，由于江小白主要是针对年轻人推出的白酒，因此，建议江小白还是从年龄或是目标人群角度出发，尽快选定、定义一个新的白酒品类，并坚决在各种品牌推广方面统一、持续地传播，在消费者心智中建立更为坚固的竞争壁垒。3.大单品打造的误区（1）可以追随，切勿照搬全抄。随着江小白的崛起，白酒年轻化这个市场逐渐被江小白教育起来，由于细分市场正处于快速增长期阶段，因此市场仍有很大的发展空间。其他酒企可以趁着这波东风进入市场，但切勿完全抄袭江小白的包装、表达瓶等，年轻人喜新厌旧，同样的营销手段不会再有新鲜感。切勿认为自己有渠道、有资金、有品牌，模仿出一个产品销量就能很好，需重新洞察年轻人对白酒的消费升级需求。（2）切忌只关注营销创新，忽视魅力化产品的打造。很多文章对江小白的报道，写了很多其营销手段的创新，比如表达瓶、约酒会等，但是对江小白产品匠心的打造提的不多。作为年轻人的品牌，是要和粉丝互动起来，“玩”起来，但是这一切的活动都是建立在产品魅力化的基础上，产品不能有良好的体验，不能极致的打造，不能符合年轻人的口感，所有的品牌创新都将付诸东流。因此，切勿仅关注江小白品牌营销的创新，而忽视其在产品魅力化所做的努力。
（一）设置考核指标
绩效考核与全面预算一脉相承，在每年预算定稿的同时，基本上也输出了各预算单元的绩效考核标准。通常来说，很多企业会根据预算的核心指标与各预算单元负责人签订一份《经营责任状》，以内部管理契约的形式明确规定公司与各预算单元的权力、义务、责任，这是各预算单元的奋斗目标，也是“法令”（见表7-1、表7-2）。表7-1美的某经营单元2005年的考核框架指标类别考评指标目标值权重经营指标（65分）不含税内销收入××亿元25%出口收入××亿元10%经营利润率××%15%净资产收益率××%15%营运能力指标（35分）经营活动现金收入比率××10%存货周转率（含发出商品）××15%应收账款周转率××10%合计100表7-2美的某事业部各部门、单位的考核指标框架部门指标项目权重（%）××年预计××年目标计算单位国内营销销售收入（不含税）××%亿元新产品销售收入（不含税）××%亿元内销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%海外营销销售收入（不含税）××%亿元大客户销售收入比率××%OBM销售收入占比××%外销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%用户与产品中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元新品上市成功率××%内销SKU效率××万元外销SKU效率××万元技术降本X%亿元维修率(维修+退换)××%PPM电商差评率××%平台精简扣分项个设计品质事故扣分项单汇总得分100%研发中心三年技术规划落地××%创新技术转化应用××%产品领先科技体系指标××%创新项目设计品质事故（B级及以下事故不考核）扣分项单创新项目产品PL件数扣分项个专利数量加分项项汇总得分100%制造中心（内外销）价值链利润××%亿元内销订单交付周期××%天外销订单交付周期××%天人均产值××%万元/人制造费用率××%材料损耗率××%品质合格率××%三年制造人才规划扣分项按项目一线工人流失率降幅扣分项%品质事故（B级及以上）扣分项单汇总得分100%供应链管理中心采购降本××%备货周期××%天独家供货占比下降率××%来料批次不合格率××%价差损失率X%部件维修率(维修+退换)降幅××%品质事故（B级及以上）扣分项分汇总得分100%品质管理中心产品维修率(维修+退换)××%电商差评率××%设计品质事故（B级及以上）扣分项单产品PL件数(不含不制冷)扣分项单内控及组织建设扣分项项汇总得分100%财经中心销售收入（不含税）××%亿元税后经营利润额××%亿元现金净流量××%亿元现金周期××天战略落地（三年及××年经营规划落地）××%全价值链费用率××%财务风险扣分项项汇总得分100%营运与人力资源中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元人工成本率（全员）××%人均销售收入××万元/人人均利润××万元数据化运营效果××%流程效率改善××%战略落地（三年及××年经营规划落地）××%员工敬业度改善幅度扣分项%汇总得分100%如上撰述，在预算方案通过后，再通过对各个经营单位、各个部门的指标设置，确保整体目标从上而下进行承接，并且与其经营考评挂钩。在这份经营责任制方案出台后，经营者就能够计算出来下一年获得什么样的经营结果，对应每一项会得出什么样的分数，总得分会是多少，再结合其奖金计提的规则，能够拿到多少奖金也就一目了然。1.经营指标经营指标就是“多打粮食”，主要关注利润、销售额、现金流等。对于TOB企业，还可以设置大客户数量、重点客户销售额等；对于终端销售/服务企业，还可以设置市占率、门店数量/开店数量、市场渗透率、市场覆盖率等；对于电商企业，还可以设置GMV、电商平台排名、访问量/关注量等指标。2.效率指标效率指标就是“增加土壤肥力”，主要是库存、资金运营效率、费用等管理指标。对制造企业，主要有库存周转、应收账款周转、人均销售/产值、设备利用率等；对终端销售/服务企业，主要有店销、坪效、存销比等；对电商企业，主要有转化率、复购率、退款/退货率、SKU贡献率等；对餐饮企业，主要有翻台率、客单价等。3.扣分项扣分项主要涉及一些比较重要的专项及重大责任事项，这也是对职业经理人和核心团队约束、纠偏的重要手段。重大责任包括质量责任、经营责任和危机事件责任等。重大责任事项问责考核采取倒扣分制。4.指标设置的基本原则在企业界有一句很经典的话：“管理什么就收获什么。”但是很多企业将这句话曲解成了“管理什么就考核什么”。因此，我们在很多企业看到，他们也做绩效考核，也给经营单元按照指标完成情况进行打分评价，但是指标体系无比复杂，常常出现一个经营单元有几十个考核指标的情况。这样做绩效考核最少有两个方面的缺点：一是指标体系复杂带来的管理成本增加，首先指标一多，各项指标的权重分配的难度就会很大；其次每月都要对所有指标进行计算、对比、分析，工作量较大。二是指标多就不容易聚焦关键问题，比如某个预算单元的核心指标应该是销售额，但是因为各项指标过多挤占了销售额的权重，可能出现销售完成很差但是部门绩效得分却很高的情况。因此，指标特别是经营指标和效率指标的设置应当精炼，每个预算单元不超过8项为宜，并且要突出重点指标，对成长期要关注业绩增长目标，对成熟期要加强效率提升管理。对于其他指标，不考核不代表不管理，有一些指标我们通过预算和授权进行控制，比如期间费用率、员工规模等，我们在全面预算编制过程中就进行了充分控制，突破预算的，要么不能开支，要么需要走更高级别的审批流程才开支，这个过程本就是一个严格的控制；有一些指标我们通过流程制度进行控制，比如库存的账实一致率，是一项非常重要的指标，但公司一般都有严格的库存管理制度，对库存出现损坏、丢失、被盗等情况都有明确的追责机制，对这类指标也可以不纳入预算单元的考核指标体系。此外，企业内部有各种层级，各层级之间可以通过指标进行关联，因此对考核指标可以分层设计，并不需要对每一个考核层级、每一个考核主体都加上太多指标（见图7-3）。图7-3组织效能金字塔
药企如何提高决策有效性
决策是一个理性和感性共同作用的结果。很多药企掌门人在决策中非常清楚自己的药企在哪儿，目标是什么，通过什么路径可以达到目标，当然也会有备用措施和路线。而另一些药企，从没有想过要决策，也从没有用过教科书上列出的决策程序，但是确实每时每刻都面临选择。十年、二十年乃至三四十年下来回过头来看，相同的起点，不同的结局，原因何在？应该说，偶然和必然的因素都有，但无疑都是选择的结果。我们将前一种情况称为主动决策，后一种情况称为被动决策，选择本身就是一种决策。
  
    
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