我在这里主要分享娃哈哈2004年顺利实施ERP销售管理系统升级后的销售系统管理。娃哈哈ERP销售管理系统能在娃哈哈顺利实施,原因有以下几个:首先,娃哈哈经过十多年的经营,其办公信息化基础比较好,适合管理创新和技术创新。比如,在2001年娃哈哈开始实行无纸化办公和建立电子邮件系统,建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统,实现了信息流程跟踪,真正完成并建立了邮件系统和企业内部网站,为内部信息发布、员工交流提供了实时平台。到2002年,娃哈哈建成了覆盖全国所有外地生产基地的网络连接,实现了外地分厂的本地化管理,为ERP销售管理系统的顺利实施打下了坚实基础。其次,在大家长宗庆后的领导下,娃哈哈的整体服务团队和销售团队执行力比较强。ERP项目作为系统管理项目,是一个服务项目,娃哈哈认为如果出现问题,也不会是软件的问题,而是公司管理适应信息化的能力到底够不够的问题。在娃哈哈试行的ERP项目组中,当时除业务组外,集团公司还专门设立了“ERP项目管理小组”,主要工作就是怎样把系统所带来的流程和管理思想的变革,让人简单快捷地接受,并且让稍微有点电脑基础的人一看就懂。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的,取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。向来以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战,新的系统进一步打通了娃哈哈的内外脉络,在这个系统里,娃哈哈的每一位管理人员、业务人员及联销体成员,都有自己的用户名和口令,打开用户名和口令,每一个层级都能看到自己所需要的数据信息及工作模块。以销售系统为例,比如,针对每一位联销体成员开放的模块,客户用自己的用户名和口令登录进入系统后,首先能看到公司的销售活动动态和各种销售通报,还有主管客户经理、下属二批商、任务完成情况、任务提醒、能发货分厂产品库存、还可报站产品、产品报站模块、运输选择模块、资金使用模块、代垫费用上账模块、所能销售产品、各种促销政策等,所有数据都一目了然。比如,报站业务模块,客户打开后,能清楚地看到报站(报站及审核)、改单(已确认订单退回修改、确认状态订单到货地址)、可报站查询(紧俏产品可报站额度查询、客户每旬还需报站额查询、客户可报站产品查询、产品应报站分厂查询、产品价格明细报表、产品铁路整车装量查询)、报站量报表(日报站清单查询、客户业务往来报站情况查询、客户报站汇总查询)等,在每一个模块里,客户都能清楚地看到自己的关联业务数据。比如,在《客户返息台账查询》模块里,客户就能了解到联销规定的保证金逢1~5旬报站返息信息,即逢21~25报站,发货后,享受订单额1%利息;逢1~5报站,发货后,享受订单额0.8%利息;逢11~15报站,发货后,享受订单额0.6%利息;其余时间报站,本月发货后,享受订单额0.5%利息。娃哈哈花重金引进的ERP销售管理系统,作为整合娃哈哈管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,可以为娃哈哈采集许多相关的信息,确保了娃哈哈在未来跑得更快。
研发能力可以通过研发周期、生产率、缺陷与故障数量、不良质量成本等一系列指标来进行度量。对研发过程和产品质量的全面量化管理,是产品研发管理的必然方向。各级研发人员需要关注与各自工作相关的研发过程度量,用以评价研发能力,指导后继提高。项目考核如表17-6所示。表17-6项目考核度量分类侧重点具体度量内容项目度量了解并跟踪项目的执行状况,项目度量主要针对具体的项目进行规模、成本、工作量、进度、生产率、风险、顾客满意度等产品度量了解并跟踪当前产品的质量状况,用于对产品质量的预测和控制以质量度量为中心,包括功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性等,产品指标如硬件返还率、问题报告数量、问题报告响应时间、系统中断时间等过程度量了解并跟踪过程执行状况,包含对过程的改进和未来过程的能力预测,过程度量在整个组织范围内进行过程成熟度、过程能力、评审有效性、缺陷注入率、缺陷排除效率等17.3.1项目过程考核(积分制)图17-1是项目过程考核的基本框架。以周为单位,项目经理将项目分解分解成一个个的项目任务,项目成员按项目任务完成及时性和任务质量评价获取得分。按完成任务获取得分的方式,有效规避了项目的大小和项目复杂度的评估,原则上只要计划安排合理,项目任务数与项目大小成正比,与项目复杂度也成正比。通过项目经理安排计划活动的预估人天,项目成员的填报人天和项目经理的确认人天还可以得到研发人员的认可率指标。预估人天是项目计划里的计划人天,填报人天指的是任务/活动负责人填报的时间,认可人天指的是项目经理或其他主管审核任务/活动认可的人天。研发人员的认可率=认可人天/填报人天。图17-1项目过程考核的基本框架项目过程考核组织结构示例如图17-2所示:图17-2项目组织结构♢项目经理:项目立项时由项目经理和项目成员一起讨论编制项目计划,并通过PMO评审。每周五、周六,项目经理安排项目成员下周任务;每周五、周六,项目成员填写本周工作汇报,项目经理评价工作汇报的质量;♢PDT总监:每周六、周日,PDT总监查看部门成员上周汇报和下周任务。如果成员上周没有汇报,则要求成员进行汇报。如果成员某工作日没有安排工作,则由PDT总监安排学习、积累任务;♢PMO或运营管理部门:审核和批准项目计划,每周一检查各PDT上周任务完成情况并进行汇报,每周一检查各PDT下周任务情况并进行汇报,用邮件通知所有PDT总监和IPMT。项目经理考核项:任务安排不符合要求,包括没有任务安排和任务安排每天估计工作量不等于8小时,任务没有归属里程碑节点的,每人天扣20分,没有及时改进的下周检查将再次扣20分。项目经理有权每周给自己项目安排一个计划调整任务。项目成员考核项:项目成员每完成一个任务得50分;上周五之前有工作汇报不符合要求的,每人天扣50分。没有及时改进的,下周检查时将再扣50分。部门主管总监考核项:任务安排不符合要求的,每人天扣20分,部门成员有工作汇报不符合要求的每人天扣20分。按季度考核,部门每个成员得到考核分数,结算为奖金,随工资一起发放。考核同时获得成员利用率数据,所有考核数据作为年中绩效考核的依据之一。积分制考核的前提最好是专职的项目经理,具备项目管理能力,计划需要尽可能提前做出来,并能相对准确,适用于项目周期较长,创造性活动不多,项目成员较多的项目。17.3.2项目整体考核方案1项目整体考核方案1如表17-7所示。表17-7项目整体考核方案1指标指标权重分项指标定义项目结果质量指标30%TR评审通过的结果TR评审中,结果是带风险通过,一致通过,还是不通过。² 100分,一致通过;² 99~85分,较小风险通过;² 85~60分,可达到启动要求,较大风险通过;² 69~60分,未达到启动目标而启动,较小风险通过;² 59分及以下,未达到启动目标而启动15%设计变更设计变更的阶段和对整个产品的影响度。按阶段打分:² 100分,未有设计变更;² 99~90分,TR2~TR3阶段设计变更;² 89~80分,TR3~TR4阶段设计变更;² 79~60分,TR4~TR5阶段设计变更;² 59分及以下,TR5阶段后设计变更。按变更类型打分:² 99~90分,C类变更;² 89~70分,B类变更;² 69分及以下,A类变更15%试制通过率² 100~90分,通过;² 89~75分,条件通过(基本条件符合,BOM、ERP系统完整,生产类的相关准备不足);² 75~60分,条件通过(BOM、ERP系统出错较多,遗留问题较多);² 59分及以下,不合格10%转测试退回次数遵循转测试标准:² 100分,未退过;² 99~80分,通过入口标准但中断测试退;² 80~60分,未通过入口标准退回;² 59分及以下,两次及以上退回10%市场需求变更次数市场需求变更的阶段和对项目的影响度:² 100分,未有需求变更;² 99~90分,在TR1~TR2期间需求变更;² 89~70分,在TR2~TR3期间需求变更;² 69~60分,在TR3~TR4期间需求变更;² 59分及以下,TR4以后需求变更过程控制质量指标10%交付件是否按质量要求评审交付件评审结果:² 100分,无问题;² 99~80分,交付件中只存在提示问题;² 79~70分,无严重问题,一般问题<2个;² 69~60分,无严重问题,一般问题<6个;² 59分及以下,有严重问题10%流程符合度是否按产品开发流程执行整个项目过程可控质量指标+/-10关键质量事件关键事件加减分17.3.3项目整体考核方案2项目整体考核方案2如表17-8所示。表17-8项目整体考核方案2序号指标名称计算公式1里程碑节点按时完成率按时完成的里程碑节点数量/里程碑节点总数×100%2里程碑节点计划变更次数计划变更的里程碑节点变更次数3目标原材料成本达成率目标原材料成本/实际原材料成本×100%4项目问题关闭率已关闭的问题数量/项目问题总数×100%5项目文档齐套率已归档文档数量/应归档文档数量×100%6技术指标达成由人工基于任务书的技术指标目标和实际达成情况进行判断,《项目任务书》中关键技术指标的目标值,以最后一次测试报告中该项指标的测试数据为实际值,最高加10分7评审一次性通过率项目评审一次性通过数量/项目总评审数量×100%8重大设计更改次数允许重大设计更改一次,从第二次起每次改模扣2分,扣完15分为止
企业在迅速发展中,要虚名还是要实惠,往往是一种选择困境。如何不被虚名困扰,做到名至实归,是对发展战略的考验。战国时期,商鞅变法以后,秦国的实力迅速崛起,向哪儿发展,成为摆在秦国君臣面前的重大战略选择。这就像现在那种业务迅速膨胀的企业,必须寻找新的市场和新的投资领域。公元前316年,地处中原的韩国向秦国发动了攻击。同时,今天川渝一带的巴国和蜀国也打起来了,双方都向秦国告急求救。秦国此时的实力,恰好能够借机进行扩张。但是,尚不具备同时两线作战的能力。是打韩国还是打巴蜀,秦国君臣有一场争论。丞相张仪主张打韩国。他认为,韩国的三川是天下中心,地处韩国的周王室是名义上的天子。拿下三川就可以取得中原腹地,控制周王室就可以挟天子以令诸侯。人们常说争名于朝,争利于市,三川和周室就是天下的朝和市。只要同韩国的两邻魏国与楚国修好,拿下韩国的三川没有问题。大将司马错提出反对意见,主张打蜀国。他认为,富国必须扩地,强兵必须富民,王业必须修德,这三者是得天下的资本。秦国同关东强国相比,依然地小民贫,因而只能从容易的地方下手。以秦的实力攻蜀,就像豺狼驱羊,万无一失。而蜀国又是西南戎翟中最强的。其地可以广国,其财可以富民,拿下它还可以获得禁暴止乱的名声。“拔一国而天下不以为暴,利尽西海而天下不以为贪。”(《史记·张仪列传》)如果攻打韩国,劫持周室,秦国获得的是恶名,而未必获得实利。更重要的是,韩国和周室知道自己无力抵御秦国,势必求救于齐、赵、楚、魏,以三川的地盘送魏,以象征天子权力的九鼎送楚,那么,秦国就危险了。秦惠文王采纳了司马错的意见,举兵向蜀,进展顺利,得到了蜀国的大片土地民众。“蜀既属秦,秦以益强,富厚,轻诸侯。”(同上)加上以前秦国对关陇和北地的经营,积累了足够的本钱。正是有西南和西北两大区域的支撑,奠定了秦国席卷关东六国的雄厚基础。当今的企业,在发展过程中,也会面临这样的选择。要虚名还是要实惠,往往会使经营者陷入两难困境。在这种困境面前,由于各种各样说得出口和说不出口的原因,总有相当一部分人会被虚名所迷惑,最终被虚名压垮。打开那些企业经营中的失败案例,这种因为追逐虚名而垮掉的公司比比皆是。当年胡志标经营的爱多,秦池在央视拿下的“标王”,无一不是前车之鉴。最典型的,莫过于史玉柱的巨人大厦。为了争得“第一”的名声,不惜代价不断增高楼层,导致红极一时的巨人集团轰然倒塌。这些教训,值得当今的企业家深思。即使是经营得非常好的企业,也会在虚名面前踌躇不安。有些管理学家就对通用汽车同日本汽车争夺世界销量第一的角逐提出过尖锐批评,认为日本人不图销量第一的虚名,获得的利润却远远超出了通用,技术创新更是走在了通用前面。还有人对世界500强的贡献和中小企业的贡献加以比较,发现真正的市场获胜者是那些名不见经传的中小企业,发出了“排行榜害死人”的感慨。当然,这些观点还是有争议的,但是,仅仅相关问题的提出,就足以使人们警惕。必须指出,不务虚名不等于不要名声,而是要做到名至实归。如果为了实惠而不顾名声甚至声名狼藉,那就等于自己拆自己的台。历史上秦国的争论,假如去伐韩,秦国会得到强盛的虚名但同时也是恶名,而伐蜀,秦国不但得到极大的实惠而且也得到了“助弱御强”的好名。如果没有巴国的求救而直接攻打蜀国,秦国虽然能获得实惠,名声却不大好。秦国君臣的高明,就在于他们通过辨析,不失时机而兼获二者。由此来看,秦国后来能完成统一大业,自有它的道理。
根据地市场的操作方法根据地市场,是公司的战略市场,是公司的先行市场,是公司的试销市场。1​ 定目标;2​ 定定位;3​ 定策略;4​ 定模式;5​ 定产品;6​ 定价格;7​ 定渠道;8​ 定推广;9​ 定促销;10​ 定人员;11​ 定政策;12​ 定方法;13​ 定资源;14​ 定时间。官场与市场世界有两场,官场与市场,两场有极大相同点,又有极大差异点。两者看似两个世界,实则唇齿相依,官场离不开市场,市场离不开官场。官场中有市场,市场中有官场。官场要与市场结合,市场要与官场融合,相互促进,相互发展。1​ 官场讲人脉,市场讲客户;1​ 官场讲关系,市场讲能力;1​ 官场讲资历,市场讲资源;1​ 官场讲政绩,市场讲业绩;1​ 官场讲做人,市场讲做事;1​ 官场讲做事,市场讲做势;1​ 官场讲厉害,市场讲利益;1​ 官场讲低调,市场讲高调;1​ 官场讲服人,市场讲服务;1​ 官场讲通道,市场讲渠道;1​ 官场讲宏观,市场讲微观;1​ 官场讲思想,市场讲思维;1​ 官场讲程序,市场讲有序;1​ 官场有裸官,市场有裸价;1​ 官场讲分量,市场讲氛围;1​ 官场讲占位,市场讲定位;1​ 官场讲品人,市场讲品牌;1​ 官场讲战术,市场讲战略。终端精益化营销操作法决胜两端,输赢在“开端”,结果在“终端”。开端是营销策略,终端是营销执行,开端是基础,终端是保证,一头一尾确保了营销的效果。做好终端的工作,则能够确保公司营销从结果上做正确。今天,我们主要探讨如何做好终端的营销工作。终端营销经过10多年的发展,已经由过去的粗放式经营发展到今天的精益化营销,从放羊式管理进化到种地式精耕。1、过程流程化终端营销分为八个流程步骤:做准备、打招呼、做陈列、生动化、查库存、下订单、说拜拜、做总结,从而确保营销执行的标准化和一致性。2、动作标准化动作的标准化从两个维度来建设:一是公司提供的销售工具和销售方法的标准化,二是销售行为过程的标准化。3、时间固定化:将业务员在每个终端的销售时间进行测量,分解每个销售动作需要花费的时间,确保销售动作的完成和整体销售任务和目标的达成。4、管理表格化对终端销售实现表格化的管理,能够提升终端的管理效率和销售效率,南方略在终端管理上开发了门店监控表,门店销量日报表。5、考核行为化传统的销售考核重在结果、重在数量。南方略在销售考核中,重在行为、重在过程,建立销售行为考核指标,动态反应销售结果指标。终端销售是营销的临门一脚,精益营销操作法是提升终端销售的有效利器,通过系统化的设计终端销售行为和过程,从而提高公司的营销执行力和营销效率。要快消不要慢消不同的产品销售的方式不一样,产品决定了产品的销售方式,市场上不外乎两种产品:一种是快消品,比如饮料、酒水等;一种是慢消品,比如各类工业品、礼品等。快消品就要有快消品的操作模式与方法,慢消品也要有快消的节奏和标准。遗憾的是很多企业分不清快消和慢消的区别,把快消做成了慢消,把慢消做成了不消。不论快消还是慢消,都要快消才行。1​ 快消要持续消费,慢销是间隙消费;1​ 快消要刺激消费,慢消要理性消费;1​ 快消人群要广,慢消人群要集中;1​ 快消消费场景要便利,慢消要特定环境消费;1​ 快消要随时消费,慢消要锁定时间消费;1​ 快消定价要适中,慢消定价要相对高;1​ 快消终端要多,慢消终端要集中;1​ 快消人群要大众,慢消人群要小众。业绩提升60%的方法在成熟的市场,销售增长越来越难,能够维持和保持销售业绩相对稳定不下滑,对于很多厂家来说,就是市场的胜利和进步。只有极少数的企业和销售人员即使在成熟的市场,也能保持市场的较高增长,他们的秘诀在哪里,他们的法宝是什么?1​ 产品升级:提升销售业绩10%;1​ 价格升级:提升销售业绩10%;1​ 渠道细分:提升销售业绩10%;1​ 客户细分:提升销售业绩10%;1​ 购买频率升级:提升销售业绩10%;1​ 拓展新客户:提升销售业绩10%。
人来人往的大街上,来自不同的地方,说着不同方言的三个年青人,每人提着一个精制的提袋,里面放着两瓶洋酒,挨家挨户的推销着。但是,每一家几乎是同一种回答:“不要,下次吧!”“我现在很忙,明天来看看吧,老板不在,你们到别家看看吧。”最好的回答是:“先放着,试一试吧,什么时卖掉,再来结帐吧。”可是现金交易是公司铁的规定。一天的时间很快就过去了,当他们三人拖着疲惫不堪的身体回到公司,天已完全黑了,不过还有一些人没回来。那个矮个老板好像很高兴,有人不停在在向公司报告:我卖了10瓶,我卖5了瓶,我卖了4瓶,我卖了1瓶。这时,老板笑着问杨大同他们:“帅哥,美女,你们卖了多少瓶啊?”“我们没有卖掉。”老板的脸立刻阴了下来,不过很快又恢复过来,“你们加油,争取明天出好成绩吧。”不知什么时间起,公司的墙壁上贴着一张全体业务人员的销售表,老板往杨大同他们三个的名字下画了一个大大的零。特别刺眼,杨大同心里难过极了。杨大同在日记中写下了:今天的收获是跑了50多公里的路,进了82家店,被百个以上的人拒绝,吃了一个烧饼,喝了一瓶自来水,认识了两位女孩,一个叫林华,一个叫夏倩,洋酒一瓶没有卖掉。时间过得真快,杨大同来到这个公司都一个月了。每天的早晨,他都准时来到公司,很认真地打扫一遍公司的卫生,然后拿着洋酒样品和两个女孩一起开始推销工作。不过很象是老天和他们作对,他们销售成绩仍然为零。周围的人一见到他们,都称他们“零先生”和“零小姐”,还好在福建姓林的比较多,一般人分不出零和林的区别。每当这时杨大同总是解释,一个女生姓林,一个姓夏,我姓杨,别都姓林啊,你们弄错啦。每次总会引起人们的大笑。这一天,是杨大同来公司整整一个月的时间了,和往常一样,他搞好卫生又提着样品与同伴出去推销。可是今天只有两个人,夏倩不做了。今天整好一个月,也没卖掉一瓶酒,她没有信心了,也没得到一分钱,没有意义啊。杨大同也很失落,对另外一个女孩林华说:“我也不想做了,不过我还好,我能拿到1000元钱,明天应该给我1000元工资,拿到工资我也不想干了,越干越没劲!”“你和我们一样,你为什么有底薪1000元,我们都白干了一个月啊。”林华很惊讶。“我是帮公司搞了一个月卫生,他们应当算我的工资啊,工资算我的押金啊,虽然我一瓶没卖掉,但1000元工资是要有的。”杨大同庆幸自己当初的聪明,不管怎么样,可以得到1000元。“林小姐,我们再试试吧,说不定能卖出去几瓶。”林华说:“恩,最后试一下吧。”他们两人就一起出门了。很奇怪,今天两人没有像往常一样去跑酒店,进超市,而是不约而同、不知不觉地来到海边。杨大同第一次看到大海,虽然来厦门一个多月,但他还没见过海。顿时,杨大同低落郁闷的心情一下子好了起来,何况明天是发工资的日子,是他在厦门挣的第一笔钱啊。两人搭挡这么久,还没说过几句话,此时两人都没有销售成绩,不约而同的来海边减压了。林华问杨大同:“喂,同事了这么久,还不知你是哪里人呢,听你说话怪怪的,一定是很远的北方吧。”“当然是北方人啊,一看我的个子,我的样子,比你们矮小的南方人帅气多了,我一来这里,很多人说我是帅哥啊。”杨大同很得意地说。可林华马上反击:“帅哥在这里没用,一看你就很穷,你看你穿的啥衣服,真是老土,只有我家相片上过世的爷爷才穿的,哈哈,傻傻的北方人,跑这么远来我们这儿,真有意思。”“你们南方人有啥了不起,不就是给你们弄个特区吗?来了些老外,来一些香港台湾老板来投资吗,你见过下雪吗?你划过雪撬吗?”这一下把林华问住了,好一会两人都不说话。后来杨大同先开口了:“林小姐,对不起,刚刚不该和你吵,我们都是同事,你也是我认识的第一个本地人。我不是有意贬低你们南方人,南方人很勤劳的。”“不怪你,是我不好,我不该嘲笑你,其实南方和北方都一样!”“是的,杨,说实话,我们在学校同学都说马上要毕业了,去你们北方玩,再嫁个北方郎呢!你们北方的小伙子都很帅啊,可不象我们南方这些矮小的小男人!”林华也笑了。这时,海滩上很多人在捡拾贝壳。林华对杨大同说:“走,我们一起去蹚蹚海,捡贝壳吧,给自己放半天假,反正那洋酒也卖不掉。”“好!”杨大同和林华一起把样品酒往沙滩上一扔,脱了鞋,向大海奔去……不知不觉中太阳已经偏西,两个年轻人高兴地聊着。一个讲南方海的故事,一个说北方山林中狼吃人的事。他们坐在沙滩上拍打着脚上的沙子,很远处都能听到他们纯真的笑声。 突然,杨大同大叫一声:“哎呀,完蛋了!港湾大酒店的经理今天让我送酒啊!”这时林华也跟着跳了起来。“上个星期港湾大酒店讲今天下午可能要定货的啊!”杨大同再次说了一遍。他们匆匆忙忙地拔腿向港湾大酒店飞奔而去……当两个年轻人赶到港湾大酒店已经黄昏了,门口有很多人,原来是一对新人在举行热闹的婚礼。照像机、摄像机不时地对着那对新人,以及前来向他们道喜的宾客。杨大同和林华直奔酒店楼上的经理室。“您好!我是法国洋酒国际公司的,来给您送酒的。”“喂,他们也真行啊,到手的生意竟然这样做,你再迟来一分钟我就坚决不要了!还要找你们公司赔偿损失,你们知道吗,婚宴马上就要开始,等着开你们的法国酒啊!”杨大同再三向经理道歉,并告诉她法国酒卖的很火,一下午都在给人送货,所以耽误了一些。林华的两眼都瞪大了,这个北方小伙可真会说慌,明明在大海边玩了很久,差一点儿忘掉这事,他还挺会圆的。酒店经理看杨大同满头大汗并且一脸诚恳,也就没有再计较。港湾酒店一共进了两瓶酒,每瓶500元,这是杨大同人生的第一笔生意。他很小心地把1000元钱现金放进了衣服口袋,他必须交回800元给公司,按照公司提成比例,他可以得200元。从酒店的经理室出来,杨大同非常得意地吹着口哨,身体扭来扭去地往楼梯下面走。突然,杨大同好像想起什么,回头看林华,林华一脸不高兴。杨大同不解地问:“我们有销售了,你为啥不高兴?”“那是你辛苦所得,和我无关,我和我的同学都是零,看来是应该跟公司说拜拜了。”林华低下了头,眼圈也渐渐地红了。杨大同一把抢过林华的两瓶样品酒,掏出1000元往林华的手上一塞:“这就是你的销售。”“不,不,是你的。”林华连忙要把酒拿回来,把钱还给杨大同。“叫你拿就你拿,你要听我的,我是男生!”杨大同突然变的义气起来。他们互相拉来拉去,不知不觉地到了灯火辉煌的港湾大酒店门口。这时,门口陆续又来了很多人,只听主持婚礼的人一声:“开始!”鞭炮礼花齐鸣。门口的人们都往酒店里面跑,杨大同和林华正要往外出,可是怎么也挤不出去,就被人群一起挤推着,向婚礼宴会厅涌去。杨大同看着林华,林华看着杨大同,这一下他们真的不知所措了……杨大同和林华只能顺着人流进了宴会大厅,婚礼非常气派,宴会厅铺着红色地毯,整个厅差不多摆了300多桌酒席,新郎新娘的主桌摆在主席台上,放着巨大的花篮,舞台墙上悬挂着新人的巨幅结婚照,可是最让他们两人惊讶地是:他们刚刚送来的法国洋酒也已摆在了桌上。他们进店到现在也不过才十分钟的时间,可见这位酒店的采购经理的做事速度异常之快,真是一个高标准的大酒店。每一行酒桌旁都有一排站立笔直的服务小姐,大部分酒桌上都已坐满来宾。这时一位胸前配花,两只手上戴满了宝石,翡翠戒子和一条很漂亮的珍珠项链,一看便知是新郎新娘的亲友团的女士走了过来,从她的笑容中就看到了喜气。杨大同猜想着,是他们姑姑,还是他们姨娘,一看就是个非常有钱的阔太太。杨大同心想这一家人肯定是很有钱,婚礼如此豪华,一定要花很多钱,我们家乡的婚礼和他们真是没法比,一个天上一个地下。只见那个阔太太来到杨大同他们面前,用闽南话对杨大同说着什么,杨大同慌张起来,因为他根本一句都听不懂,只好故意装作咳嗽,他把林华拉到了自己前面,他一边对那个女的笑,一边用手捂着嘴,还不停的咳。那女士又对林华说了几句,林华很沉着。连对她说了几句,只见她领着林华和杨大同来到一张酒桌,让他们俩入座,然后就离去招呼别人去了。这时杨大同的悬着的心放下了,看着林华又不敢笑,趁着没人注意,他向林华竖立大拇指,林华的嘴角露出一丝得意的微笑。婚礼正式开始,一位口若悬河的司仪大声的说着,台下一片片笑声,就连杨大同边的林华也跟着不停地笑,可是杨大同一点也听不懂,心里却默默地念着,快上菜快上菜啊,好饿啊。终于上菜了,杨大同和林华都不说话,只是不停地吃着菜,杨大同基本上也不知道这些菜的菜名,也不知道这些菜好不好吃。可是服务员每上一道菜,杨大同都象主人一样,问这是什么菜,林华边吃边拉了拉杨大同,示意,别老问这问那,赶紧吃饱,准备随时开溜。杨大同顿时一言不发,又吃菜又喝汤,一口气喝了三瓶啤酒。婚礼很嘈杂,乱哄哄的,但是舞台上有魔术表演,又西洋舞蹈,还有相声和方言的古装戏,宾客们很尽兴,宴会场上不时发出阵阵的笑声,大约半个多小时过去了,新郎新娘开始给每一张桌子敬酒感谢和散发喜糖喜饼,不过这300多桌敬完可是不短的时间,杨大同和林华基本上已美美地享用完这顿大餐了。这时,婚礼达到高潮,是一位只有电视上能见到的明星出场,为大家带来是一曲“永远999!”舞台彩灯四起,彩蛋礼花咚咚地炸响。很多人都拥上前台,目睹明星风彩并争着和明星合影留念。而杨大同和林华却一起悄悄地离开座位,他俩一边说话一边往外走,象是在讨论事情一样,边说着边走出酒店,他们的步子很慢,很悠闲的样子,不停地往前走。刚过一个拐弯处,杨大同轻轻地对林华说道:“跑!”一把拉着林华拼命地往前跑,一会就消失在夜幕之中……不知跑了多久,两人停了下来。这是他们人生中第一次如此经历,也是杨大同人生中第一次吃这样丰盛的晚餐,不过吃得心惊肉跳,多亏了有一位本地的同事一起,不然穿帮了那就麻烦大了。杨大同往身后看了看,这才放心的对林华说:“今天真走运,不但开张了,销售了两瓶洋酒,还有免费大餐吃!”林华咯咯地笑个不停,说:“我一直很害怕,万一发现了,不但学校知道了没面子,要是我老爸知道非打死我不可,我可从来没做过这种事。”“你老爸这样凶,还打女儿?”“我老爸很凶,从小我们家教很严,我们家没人敢不听老爸的话。”“你老爸是做什么的?”“这个保密,我不告诉你。”杨大同十分气盛,“有机会让我会会,我最喜欢和所谓的凶神恶煞打交道,我从家出来,碰到了很多事,也是见过世面的!”“不许你这样说我老爸,想见我老爸,你没资格,你以为你是谁啊!”杨大同见林华有点生气,急忙把话音一转,“天不早了,我们明天公司见吧,你销两瓶酒有200元提成。我拿回我工资,把两瓶样品还给公司,我再找工作,我不想做销售,卖东西太难了我想进工厂当工人,不想当推销员了,我在这里都吃喝我老乡很长时间了。”林华看了看杨大同,说:“好吧,在这里换个工作不是很难,但找到合适自己却是不容易的,我还没出校门就换过四个工作了,人生多一份工作多一份经历,北方小伙祝你好运!”杨大同很佩服这个比他小好几岁的姑娘,已然做过四份工作,怪不得每天出去谈事情她都如此老练。杨大同见时间不早了,就对林华说:“谢谢你,今晚和我一起吃饭,真是有惊无险。”林华对杨大同笑了笑说:“再见!”转身就拦了辆的士走了。杨大同有点纳闷,这位南方小姐还是学生,几次来公司上班都是坐出租车,平时出去花钱也是很大方,他们做了一个月了,没有业绩,每天中午林华和她的同学好象都是去吃馆子。杨大同想,明天去公司要好好问问这位小姐,说不定她是本地人,看能不能套点近乎,给自己介绍一份好工作。毕竟出门在外,多一个朋友多一条路。
海尔的1234服务海尔,服务打造品牌,“真诚到永远”,奠定了海尔服务的理念基石和品牌基石。1、一个结果服务圆满;2、两条信念带走客户的烦恼,烦恼至零;留下海尔的真诚,真诚到永远;3、三个控制控制服务投诉率;控制服务遗漏率;控制服务不满意率;4、四个不漏一个不漏的建立处理档案;一个不漏的安排处理事宜;一个不漏的复查处理结果;一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。华为的服务战略服务战略是华为的第一战略,一家生产硬件的企业,却将服务的软件置于最高位置,在华为20多年的发展过程中,不断的提升和创新服务能力,将服务融入产品、融入客户、融入员工,带给客户高满意度的价值体验和感受。1​ 不断升级的服务战略;2​ 以客户需求为中心的服务理念;3​ 以客户满意为标准的服务价值;4​ 端(需求)到端(满足需求)服务体系;5​ 一体化的服务解决方案;6​ 信息化的服务平台;7​ 白金、金、银的三级服务标准;8​ 高响应的服务速度;9​ 服务导向的考核;10​ 极致化的服务细节。小米品牌的打造之道小米品牌在短短的几年时间,从无到有,从线上到线下,从0到200亿,市值估价100亿美金,颠覆了传统手机行业,开创了新商业模式,打造了独特个性的品牌价值,小米品牌,值得思考。1​ 奇怪的名字:小米;2​ 独特传播口号:为发烧而生;3​ 智能互联网手机品类;4​ 聚焦核心单一产品;5​ 升级核单一心产品;6​ 用户参与开发产品;7​ 聚焦线上传播模式;8​ 领袖传播扩大品牌影响力;9​ 打造互联网品牌文化;10​ 完善品牌管理体系。
我们的实践和研究发现,绝大多数企业因为缺少战略步骤和战略计划,导致战略目标成为口号。当前流行的说法是战略不接地气。而我们进一步深入,系统的研究之后发现,绝大多数企业之所以缺少战略步骤和战略计划,根本原因是对企业的成长路径缺少规划,或者说对企业的成长周期认知模糊,不能适时的依据企业成长周期制定企业的成长路径,也就是我们通常说的“正确的做事”。我们从企业成长周期,成长能力,企业规模,市场份额四个维度总结提炼了“企业成长路径原理”。这里用一张总表描述袖珍型企业路径,如下:成长路径参数企业成长周期创业期成长期发展期成熟期成长能力品质力营销力品类力品牌力企业规模1亿元3亿元5亿元10亿元市场份额10%30%50%50%以上我们首先可以从顶层设计的角度,清晰的看到不同类型企业的成长路径参数,这些参数可以让我们清晰的认知到不同类型企业的成长周期。袖珍型的企业占据整体企业的绝大多数,随着产业集中度的提高,这类企业是首先被整合淘汰的企业。如方便面行业,2000年前后,全国方便面企业有1500家左右,行业产值400亿左右,从2000年到2010年的10年间,随着行业的成长和产业集中度的提高,方便面行业产值近800亿,产值规模翻了一番,但产业集中度逐步提高的前提下,行业企业数量从1500家下降为150家,90%的企业被淘汰出局。如果在延伸到2015年分析,整个方便面行业竞争格局稳定,康师傅占据行业50%以上的市场份额,统一从2010年调整为“挑战战略”,依托老坛酸菜面实现了逆势上升,回到“老二”位置。方便面行业的CR4(产业集中度)大于85%,方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时,除了康师傅,统一,华龙,白象这四家领袖型企业之外,行业内存活的企业规模都在5亿元以下,而这部分袖珍型都处在经营亏损,生死挣扎状态。啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处,2000年左右,全国啤酒企业近2000家,2015年全国啤酒企业不足200家,90%以上的企业在这15年期间被淘汰或者被兼并,而雪花,青岛,哈啤,燕京4家企业占据行业90%以上的市场份额,行业竞争格局稳定。类似上述两个行业,包括家电,农资,化妆品行业,按照“三四律”竞争原理,即:行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候,这个行业的竞争格局就趋于稳定,如果没有意外发生,这个行业很难再出现黑马型的企业。通过对行业的总体表述,就是为了告诉我们的企业,如果不能有预见性的战略,并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划,那么企业命运就没有掌握在企业自己手里,而是掌握在行业发展的自生自灭状态。从这个角度说,也许很多企业会嗤之以鼻,原因是没有一个企业的企业决策者会认为自己没有把握企业命运,也更不认同企业处在一种自生自灭的状态。很多企业决策者认为,自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展,实现基业长青,做成百年老店。而问题恰恰也就在这个地方,管理学有个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的,也是无用的,因为我们没有抓住问题的实质,从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面,没有围绕战略实施战术行动,,没有深刻理解战略是战术的总和,甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话。深陷于战术就会被日常事务缠身,就会出现一叶障目不见森林。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。以十亿级企业为例,我们来分析这类企业的成长路径。企业从创业开始,就要围绕成长路径做战略规划,并且要围绕成长路径参数将战略目标分解成战略步骤和战略计划。才能确保企业真正能够把握自己的命运。现实中,我们的企业总是从财务的角度提出,创业第一步的战略是解决生存,只有活下来才能保证创业成功,才能获得持续发展。这种思维观念是一种极其错误的观念,因为创业阶段是解决企业成长的问题,没有成长就没有未来,我们给很多创业型的企业讲,不要将是否盈利的财务指标作为唯一的衡量标准,要将企业的成长作为第一个标准。对于绝大多数创业企业而言,现金流的价值意义大于利润,没有现金流,创业初期紧靠微博的利润难以支撑企业成长。我们的企业一定要明白,靠自身盈利的“滚雪球式”的发展时代已经结束,企业必须通过成长聚集和整合资源,借势借力才能走过创业期,实现成长。对于绝大多数消费品企业而言,一个亿是是生死线,不能在创业期实现过亿的规模,无论企业有多高的毛利润都不能说是解决了生存问题,充其量是企业实现了成活。回顾一下过去20年的各个行业发展的历程,有很多值得称道的企业,最后也难逃销声匿迹。为什么?企业创业期如果固执的认为,赚钱是解决企业生存问题的唯一路径的话,企业就会丧失成长的能力,就会导致企业从自身看有生存能力,但从竞争环境看,就会丧失生存能力,因为除了极少数的科技型企业靠高附加值生存之外,绝大多数企业不仅是规模效益,更是有规模就有竞争力。从四个维度看我们袖珍型企业的历程,我们就会发现一些基本的规律,我们这里仅从规模的角度给大家做一个分析:1个亿决定生死,没有一个亿的销售规模企业始终处在创业期,而创业期最大的风险不是利润,而是规模下的盈利能力。创业期的企业只要有足够的盈利能力,就能把利润全部投到经营上来,以上持续的盈利能力。因此,利润不是衡量企业健康的标准,盈利能力才是。从1个亿到实现3个亿的成长,企业需要从品质力转变为营销力。也就是说,营销力是企业从1个亿到3个亿的核心成长能力。大多数企业之所以没有在一定时期内实现3个亿,就是因为有好产品但没有与好产品相匹配的营销能力。最后导致企业偏安一隅,直至最终消失。从3个亿实现到5个亿的成长需要的是品类力。也就是说,3个亿的企业必须立足于差异化,个性化的品类为企业注入成长的动力,再好的营销能力,如果没有品类产品支撑,单凭营销技术也会走入增长乏力的困境。我们早在20年前就提出来“产品是皮,营销是毛”的观点,告诫企业没有品类的个性化,差异化,单靠营销技术能力,甚至是点子的创意能力,很难持续的推动企业的发展。2010年,我们为一家区域型的乳制品企业服务,当时这家企业的规模在3个亿左右,因为乳制品的产业集中度非常高,这家企业主要以运作农村市场为主,通过避开与成熟品牌在城市市场的正面竞争,不仅在夹缝里解决了创业期的生存问题,而且还实现了发展期的基本规模和区域品牌影响力。基于这家企业的现实情况,我们做出两个判断,一个是未来的成长必须从营销力、品类力转向品牌力,只有成为区域型的龙头品牌,让消费者认为这就是本地的“伊利,蒙牛”。企业才能持续的发展。另一个是提出改变企业命运的规模是10个亿,当前的3个亿尽管企业有利润,表面上看企业红红火火,但是从行业以及行业的竞争态势看,企业仍然处在危机四伏的境地。我们当时给出两个建议,一是基于进入城市主流消费群的发展目标,需要企业在品牌打造方面有战略投入。二是基于乳业的蛋白营养时代已经结束,纯奶供大于求,恶性竞争很快到来。未来消费会从“蛋白时代”转向“风味时代”。我们提出做常温发酵乳以及乳酸菌品类,通过品类力实现企业的快速成长。可惜的是,企业的决策者基于投入会牺牲利润,以及当时的经营状况非常满意。没有干做出“如此冒险”的决策,导致我们并没有展开系统的合作。前不久这家企业的负责人约我们见面,我们才知道,他们已经停产快一年了。看着这个企业负责人离开我们时的背影,我们感触,如果企业当时能够明白成长路径,就能够判断在什么时候做什么事,也更应该明白企业成长的不同阶段,应该有不同的成长力。很多企业决策者但从财务的角度判断企业的决策,觉得只要有盈利企业就是健康的,而忽略了成长就会忽略竞争。从市场份额的角度,我们也给出了成长路径参数,10%的市场份额是市场开始成长标志,30%的市场份额你就是市场的领导者,50%的市场份额意味着你是市场的垄断者,你的市场地位很难被撼动。这就要求企业做市场,从市场份额的占比角度判断市场的成长周期,才是企业应有的市场战略。同时企业也要明白,做市场不能撒胡椒面,必须立足于市场份额做市场,因为市场竞争的本质是市场份额的竞争,没有市场份额就不会有市场地位。我们经常给企业讲,同样规模的企业,从市场的角度评判这两家企业的优劣标准就是市场份额。比如同样是3个亿的企业,谁能够在最小的市场范围内实现3个亿,谁就拥有了市场优势。中国的市场区域非常大,一个省都能够顶上欧洲几个小国家的市场容量。因此,衡量企业的规模是否安全的另一个指标是市场份额,没有在一定市场范围内占据30%以上市场份额的企业,也是不安全规模。
作者:阚 益导读:当前渠道创新面临压力的情境下,烟酒店渠道是企业和经销商最重要的销量贡献渠道,同时烟酒店渠道也成为企业和经销商最头疼是如何管理的渠道,低价调货、低价销售、勒索政策等。其实对于烟酒店,核心的问题是管理和运营方法的问题。笔者根据多年实操经验总结出烟酒店管理秘籍之内功心法:松弛有道,价格稳定;做足客情,长期稳定;心如磐石,不动如山。对于价格管理要有松弛有道的心理预期,没有价格长久不变的产品,只有整体价格螺旋成长的产品。每一波的促销的节点、力度、价格下滑的速度其实是受到管理者、操盘手的心理发展预期的管理。因此,促销、活动、投入并非一味地迅猛和力度就好,必须一张一弛方能长久稳定价格。为什么河南世嘉在中秋利益的同质化不可避免环境下,有效的客情关系成为其能够解决产品成长动力的重要因素。在亳州高炉和古井的对抗不占据优势的情况下,依然有部分乡镇大户坚定的只卖高炉不卖古井的原因何在?——经销商20年不间断的终端客情。心如磐石,不动如山;所有人都痛恨低价,痛恨窜货,但经销商老板和部分管理人员又爱又恨。爱是因为多数窜货终端的销量还比较客观,甚至是大户之一。最终很多的人面对销量的压力时心理发软,最终放弃了强硬的管理态度,从而逐步丧失了对市场管理的勇气。诚然,对市场的管理需要分阶段分品牌强弱,但是心理的强硬程度是基础,所以要心如磐石,在规则和规矩面前不动如山。练武不练功,到老一场空。内功心法是基础,但是强悍的内功要应用到一招一式中才有效力。在此献上烟酒店管理秘籍:烟酒店管理秘籍第一剑:每人一户。每个业务团队必须在自己的辖区内建立一个自己的“铁户”。发展一个在区域内有较好口碑,有较好影响力的终端,建立极其优质的关系,确保终端带头顶住价格,带头接货,带头强化陈列,带头推介产品。并且通过“铁户”的关系迅速了解市场上窜货、低价、违规经营的信息,从而保障对市场信息的了解,保证信息收集能力不出问题。“铁户”的建设和维护是一个长期的过程,包括对老板本人的特殊化客情对待。烟酒店管理秘籍第二剑:每日必跑。每日必须保证业务团队进行终端拜访的饱和度和有效度,终端的拜访虽然是技术含量相对最低的动作,但是在拜访过程中“发现本品问题,寻找竞品异动,了解终端老板对产品的评价,抢陈列,生动化强化”五个基本要素必须保证,并且获得跟烟酒店老板的有效沟通,标准化传达产品卖点,并逐步将老板变成我们产品的合格推销员。推介率、动销率的数据永远是业务拜访中的核心工作武器,通过分析推介率和动销率发现终端的问题,并通过管理推介率和动销率获得销量提升。烟酒店管理秘籍第三剑:每周一论。每周各个片区的所有业务人员必须有一场专项周会,除去每日工作,集中讨论本周既定工作的缺失以及发现问题,尤其可以交流做得好的经验以及竞品做得好的推广办法而非促销方法。推动内部团队对于终端运营,终端管理的自我成长烟酒店管理秘籍第四剑:每月一聚。按月推动烟酒店老板、核心烟酒店老板的月度聚会。聚会的过程不单纯是吃饭,核心是通过聚会传达品牌理念,传达经营理念,同时对于表现突出的终端进行表扬和经验分享,推动烟酒店之间的良性竞争的展开。烟酒店管理秘籍第五剑:虚荣满足法。烟酒店老板缺钱不?NO。缺旅游不?NO。缺什么?缺面子!回厂旅游已经常态化,如何做的更有效果?每人获得一份限量流通的总经理签名版礼品酒,拿回去可以放店里炫耀,可以拿出去送人。这样的低投入高满足的方法才是烟酒店管理的核心技巧。投入可控,可变现程度低甚至完全不可变现,但满足了老板的心理,这就是虚荣满足法。烟酒店管理秘籍第六剑:投入模糊化。常规投入不可避免,在行业压力下投入的暴力化倾向明显,如直接买赠的投入模式在2013年度的中秋和春节大行其道。但相反,越是压力大的状态下,越要关注。投入模糊化的关键是通过更长周期的投入方式,降低终端对短期力度的敏感度从而导致价格的快速影响。