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5.1 路线划分
5.1路线划分5.1.1路线划分原则1.通路类型划分在论述路线划分的相关章节中，笔者提到客户类型、规模不同，业代对其进行拜访的频率和店内作业时间也不同。各通路类型通常分为三阶、二阶与一阶。三阶：DC经销商、城区经销商、城郊经销商、城市经销商与外埠经销商。二阶：士多批发商、MA批发商、特通批发商、批市批发商、单点批发商等。一阶：现代型通路、特殊通路与传统型通路三种，具体分级标准见“第3章通路普查”中的表3-4。2.相关概念（1）拜访路线：业代拜访客户时遵循的行走路线。（2）干线时间：拜访路线中业代拜访售点的行走时间，干线时间是指交通时间。（3）有效时间：业代用于路线客户内的作业时间，包括沟通、生动化、下订单等时间。（4）营业所时间：业代在营业所内的会议、报表及其他杂事上所用的时间。3.路线划分原则（1）干线时间最短，尽可能将业务时间用于店内作业（减少在途时间）。（2）每条路线间的售点数量及销量产出均衡。（3）需回访的两条路线相邻。
第十节改变订货思维，汽车产业的计划转变
汽车产业，尤其是传统的汽车产业，不能说全部都受到丰田管理模式的影响，但至少一部分都有其影子。丰田著名的一个例子就是追求准时制生产，从而减低库存，要求使用的库存能够恰到好处，同时也运用了看板模式，通过看板告知需求，从而拉动库存的补充。虽然说丰田本身能够通过这个模式达到库存控制的效果，甚至根据看板等可视化信息，和旗下的一级或者甚至二级供应商进行必要的信息共享，提供它们备货的指导，而这些供应商大部分都围绕在丰田四周，因此它们的交货提前期相对很短。这种模式中，存在一周所谓的汽车行业库存通则，究竟是否丰田本身设置还是怎么样的来源无能考究，但是很多相关的汽车供应商等都按照这个准则在使用中。这种方法就是，根据通则，库存系数在0.8~1.2之间，反映库存是处于合理范围，一旦该系数超过1.5，那么库存水平就要值得注意，假如超过2.5，那么库存就会过高，带来相关风险和经营压力。这个库存系数，有叫InventoryRatio，也有叫StockLevel,通过期末的库存除以当期销售来得出，不管是使用金额还是数量，均可以。如本月底库存是7万台车，当月销售10万台，那么库存系数是7/10=0.7。这个方法除了车厂本身使用外，开始影响到供应商，甚至通过这个变化来进行采购预测。表5-32汽车产业的倍数订货法如图5-42，就是通过控制这个库存系数来进行采购量的预测。供应商通过上一级客户（比如一级供应商对应汽车车厂，二级供应商对应一级供应商），得到下个月（即二月）的销售量为7480，又给出三月的销售预测为9432，通过一月月底库存量的计算，加上二月预计采购量和已经得到的二月销售预测量就可以计算出库存销售。二月库存系数=二月库存/(一月库存+二月进库–二月出库)这个计算方式还添加上一定的客观因素，以主观系数的认识添加进计算公式中。比如二月份是春节假期，按照正常来说，二月一日或者二月第一周就可以补货成功，不过春节海关放假，物流压力增大等各种因素，导致估计二月二十二日才可以补货，所以按照要求至少要在1以上的系数来确保库存充足和安全，不过春节因素和物料是进口因素，清关周期的不稳定和国家运输的波动性，从而把库存系数定在2.2这个基于主观判断的数值上，最后反推出要订货数量是14110，同理三月订货，因为只需要考虑进口清关因素，把库存系数设立为1.00这个主观认定上，计算出三月采购量是2890个单位。这个方法具有一定的可行性。首先汽车车厂的需求预测相对可靠，汽车购买并不是现货，订购后多少日后交车的情况不少，车厂对于订单流带来的判断从而推动车辆的需求预测是比较可靠，反馈到下级供应商也是如此，同时汽车供应商供应和采购的物流周期更多在于国内的调达和制造周期的控制，提前期波动并不是很大。通过这个系数来控制采购和库存判断，有一定可靠性。汽车产业的供应链图例：图5-15但是越到后端，受到的牛鞭效应也就越大，需求（预测）每到一个节点，比如一级供应商流到二级供应商，基于自身的各种考虑，避免对车厂的供应出现问题，往往都在实际需求上加以放大，一层接一层，从而导致后端得到的数据被添加了不同因素而放大了影响。延伸下去，到达供应链运营底部，诸如原材料商等远离需求市场的情况，达到的信息都是加以扭曲的，那么就算得到上一级的销售预测量，这个预测量往往是经过放大的，从而计算而来的采购量是出现相当大的问题，同时涉及国际供应链的情况，这种情况又因为提前期的不稳定性，更容易导致带来采购不及时的库存问题，供应问题等。尽管如此，这个方法往往受到认可，因为比较简单，易懂。它的适用在主要需要相应以下条件：1.​ 提前期足够稳定；2.​ 销售（预测数据或者订单流数据）数据可靠。在此基础上，一些具备一定的经验的人员能够比较良好地主观把握库存系数，比如根据他们累积的操作经验，直觉等设立库存系数在1.2，而不是1.3或者1.4，这些要说非要具体数据支撑，却是无法做到，但也能取得不错的管理效果。同时，对于不是非常理解供应链的相关数据，这个系数的管理就相对容易，也方便KPI之类。不过脱离了这些，即使同在汽车产业，一旦位于供应链末端的企业，对于极其失真的需求数据，更加复杂的供应体系，这种方法就带来的不足就显而易见了。踌躇满志的大鹏终于经过层层选拔，加入了闻名的Y公司，并投身于汽车产业。Y公司处理的是面向汽车产业的原材料，Y公司作为全球知名的贸易商，为最终用户汽车制造厂商中的一级，二级甚至三级的供应商提供原材料的综合服务，包括采购，风控，物流等。原材料的供应商一般都是按MTO（按订单生产）来处理。整个流程就是车厂给下级供应商（也即是Y公司的客户）提供内示（即非正式的提示），然后下级供应商（也即是Y公司的客户）同样根据生产进度等自我计算后，提供内示给Y公司。Y公司根据内示，按照一定的安全库存基数计算出订货数量后，发送订单给原料供应商，原料供应商按照订单生产。图5-16汽车订单流程入职不久后，对于供应链管理有着一定经验的大鹏，很快就碰上了不少麻烦。在现行运作的订货情况下，他发现经常出现一些问题。有些型号的货物库存太高，周转不好，库存天数可以长达半年甚至一年以上，而更有部分库存由于某些车厂制造的车型不好卖，导致停车，从而有些原料无法消耗，导致变成死库存，只能当废品处理。他明白，汽车行业的原料都是专用为主，很难说这个车型不用的话，就用在第二种车型上。缺少通用性的。不过又有些材料，突然库存不足，为了赶上交货期，只能空运对应，物流成本上扬非常厉害。Y公司的订货数量是基于一个库存系数而计算得出的。大鹏听说这个是行业的通用做法，并在Y公司实施相当长的一段时间了。库存系数（stocklevel）是某些高层或者某个负责人，他们根据个人经验，感觉等，和客户（零部件供应商）商谈达成的默契，协议下，订立的一个系数。比如最低系数是2。不过要说得出一个客观的标准，大鹏问了不少同事，始终不得所以。大鹏挑出其中一个出现不少问题的SKU的最新订货计算模板，开始进行研究。2021年12月的库存系数是2.29。这个系数是本月月底库存量17238个单位，除以下个月的预计出库数量7517个单位而得出的，其意思为备有2.29个月的库存量。7517个预期出库数量是来源于零部件供应商K公司提供的内示数据，这个零部件供应商会提供未来的连续三个月的内示数据。为了2022年1月的库存系数还是高于2的系数，进行这个SKU订货的同事，凭着经验和感觉判断，结合零部件供应商提供的内示数据，把1月到货的数字确认为5440个单位从而使2月的库存系统达到2.43，考虑到该SKU提前期是1个月，因此12月安排订货5440个单位。2.29系数并非很高，翻看之前的历史记录，出现问题的几次，不少设立的系数值更高，不过还是出现问题。大鹏通过结合不同的数据，流程，列出一些可能的原因。1.由于车厂的内示是根据市场销售状况等计算而出的预测数，同时经过一层或者多层零部件生产商的情况下，牛鞭效应之下，公司从上一层拿到的内示数据，需求变异遭到了放大。所以参考性相当不足，最终实际出货的数据和内示数据往往存在相当大的偏差性。2.订货者都是根据经验，感觉判断库存系数。然后高层提出修正，再判断的机制。由于内示数据的偏差，为了安全期间，订货者一般都安排备有2个月以上的库存数据，实际上用量和内示偏差的较大，容易变成库存不足或者库存过剩3.部分订货同事没有理解清楚提前期和核查提前期的准确性。比如原料供应商提出提前期是40天，虽然订立的条款是CIF，却把握不清楚这40天是意味生产的提前期，还是加上物流提前期交货到指定港口的时间？由于运输时间，往往也因为提前期长短导致库存用量的把握不清楚。再加上一些进口的SKU，涉及清关因素，货物质量因素，破损保险因素等等，叠加之下，使得库存无法应付需求或者库存过多的现象总是出现。鉴于此，大鹏非常肯定，由于公司处于供应链前端，末端市场数据层层传递，导致前端得出的内示牛鞭效用叠加，失真非常厉害。这样的内示信息视为订货的重要依赖点，那导订货库存策略非常不恰当，最终要不库存不足，要不库存过剩。恰逢同事小云正在准备安排SKUGAF-063的订货。从客户中刚刚收到了未来三个月的内示数据，大鹏因此以此SKU作为切入点。这个SKU过去六个月的历史数据显示它从7月到12月的出货数据，处于一个稳定的状态，按照变异系数计算其波动性，在XYZ分类中，它可以被归入为X类，因为其变异系数只有0.29。表5-33GAF-063的历史数据同时又得到客户的1月到3月的内示数据。大鹏因此思考：1.过去六个月平均用量在2400左右，其中10月上涨到3000多，11月则回落到1200多，那么当中原因是什么？是否10月赶货期，从而把11月的量提前使用？2.除了异常的10月和11月波动幅度大外，普遍稳定在2300-2500之间，那么内示数据提供，从1月份的2000降到2月份的1650，是否外部市场销售状况不理想，从而减产？又或者年初节日关系，开工率有所减少从而产能降低，导致需求量减少？考虑到订货是一个群体策略的问题。是必须结合所有信息综合考虑下作出的决策，为此大鹏特意翻查这个客户过去6个月提供的内示信息，核查和实际需求的一致性。图5-17内示和实际比较大鹏通过相关数据和各种误差指标的比较，得出以下结论：1.​ 对客户的内示数据可信性有保留。从过去六个月的出货实际数据和当时客户提供的内示信息进行比较，可以得出客户内示和实际并没有相当的吻合性，甚至在11月发生极大的差异，绝对误差达到87%以上。2.​ 10月和11月数据的变动幅度大，那是为了圣诞新年促销。因此要赶货期，11月的生产相当部分提前到10月，那么实际上客户的使用量基本稳定在2300到2500之间。3.​ 考虑到提前期，在12月的时候，就要准备3月的订货，而农历新年是在2月份，因此内示信息中，2月需求很少，3月突然增加，很有可能是节后追赶货期，客户的需求量突然上升。大鹏制定的新订货策略是以过去历史数据为基础，当设立值为1的服务目标水平时，意味着他挑选出过去六个月的实际出货数据中最高数据那个，即10月的实际需求3600，以此为基准乘以1，并希望3月份的库存量都能够达到这个基准线。他深信过往历史业绩是是与用户密切结合的实实在在的存在，是对需求的一个客观性的反映，同时实绩也是一个对未来趋势的指标性反映数据，对于订货具有非常重要的参考意义。因此，他以此为基础制定的订货公式为建议订货量=标准库存量-现存库存-在途库存+追加订单现存库存是指货物现存于各仓库并能够发送给客户的可用库存，不包含破损，不良等;在途库存是指上一期订单发送后未交付的库存，是用来针对本期到货而言的；追加订单则是应对紧急情况，由于估算本期交货不足而临时增加的补充订单对于标准库存量，他又作了新的拆分：标准库存量=月均需求X（订单周期+到货周期+安全库存周期）大鹏把订单周期和到货周期合并并统一称为LEADTIME(提前期)，意指当订单释放出供应商，到货物收到，并能够自主支配发送给客户的周期时间。其中订单周期可以理解为准备，制作，发送订单给供应商，供应商处理订单并完成生产准备安排物流发货的周期，而到货周期就是供应商处发出，到达本公司指定位置（仓库）的周期。安全库存周期就是可能发生意外导致供货不足的一个周期时间。大鹏的脑海里已经习惯性地形成了相关的图示画面，他的订货策略就是设立一个标准库存量（SSQ），能覆盖两个不同周期内的需求的同时，也能覆盖一部分可能发生的意外时的需求量。图5-18同时，根据相关数据，大鹏脑海里又浮现对应的图示：图5-19尽管如此，大鹏依然有一定的顾虑，他面临着三个变量的问题：1.​ 就是预测的不准确性。尽管客户给了未来的3个月（1-3）的预测数据，分别是2000，1650和2700，但是根据历史实际需求和对应内示数据的分析，存在相当程度的误差性。2.​ 就是提前期的波动性。由于是进口材料，在船期和清关因素下，提前期都有一定大的波动性，根据统计过去6个月，从下订单直到收货的提前期分别是2个月，2.1个月，1.95个月，2.4个月，2.31个月和2.02个月，而这个过去6个月的平均提前期是2.13个月。3.​ 虽然相关的同事都能每个月下达新的订单给供应商，保证订单的连续性，而下达的订单数量是为了能够满足客户一个月的需求量，不过下订单的日子并非固定，有些时候是每月的第一周，而有些时候又因为别的事情导致下单日期推迟到第二周，这样造成一定程度的时间差异问题。对于这些问题，大鹏制定了不同的解决策略。首先为了弥补提前期的风险，也如同出货的目标服务水平一样，在过去6个月的提前期数据中取最高值，设立为1这个基准，然后以此基准的百分比来计算下一期提前期的预计，由于考虑到下一期的订单过程中涉及法定公众假期，并根据假期占用了多少工作日的关系，把百分比提升了5%，以此计算一个提前期的安全系数期。提前期的安全系数期=过去6个月提前期最高值*提前期目标水平=2.4*1.05=2.52(个月)其次为了弥补预测不准确而带来的风险，因此把服务目标水平定义在1（即100%），对此目标的覆盖量就是3600，也就是意味着按照过去6个月的最高的发货数值的100%来取值。同时，过去6个月的平均值为2412，这意味着这个最高值比平均值高出约50%的水平。但是提前期并不是1个月，并且考虑到覆盖风险，已经确立了提前期的安全系数期为2.52个月，因此在2.52个月提前期内，要想达到3600的目标出货水平，需要在平均出货2412的基础上提高1.24（124%）的水平。需求的安全系数=（目标覆盖-月平均出货）/月平均出货*提前期的安全系数=(3600-2412）/2412*2.52=1.24最后就是要考虑由于公司的订单作业有一个延迟性的问题，比如1月是订3月的货物，但是并非在1月1日来下达订单，有可能是1月10日，也有可能是1月22日来安排这个订单操作。大鹏此基础上引入了一个提前期推移的参数。比如本月总共有31日，而下订单的日子是1月19日，距离月底还有12日。这个参数就是12日/31日=0.38了。因此大鹏利用过往6个月的平均出货数据作为计算基准进行推移，剩下的0.38个月推测出货为2412*0.38=916了。于是，最终的标准库存量公式则为月平均出货X（提前期的安全系数期+需求的安全系数+提前期推移）因此，标准库存量就是：这个9988的标准库存量，减去在途在库和现有库存等，得出的建议订货量是571个单位，但是SKU的标准是25个单位，不能因此拆分只订3个单位或者24个单位，所以最终的建议订货量则为575个单位。大鹏很为此制作相应的表格，方便计算和数据记录。表5-34订货表格虽然根据表格得出的实际建议订货量是575个单位，不过大鹏依然会结合客户提供的内示信息，并就此和相关同事探讨分析，最终确立彼此认同的一个订货数量。根据历史数据，以及下订单时间，为覆盖风险而相对主观的安全线设置，再根据SKU的包装限制，大鹏建立的这套订货方法，有助于避免来自客户的内示数据不实而受到牛鞭效应的严重影响，把更多的可靠性放在已知且既成事实的历史数据上。Y公司因此也很期待大鹏的这套方法能够得到更多的展开和应用，更好地帮助Y公司减少缺货或者库存过多的情况出现。
第二篇方法篇
　　(三)
　无疑，我们上述的分析已经为人们揭示并展现了中西两种风格迥异、性质完全不同的认识论理论。一者是理想的认识论，一者则是日常的认识论；一者的主旨是表象的、绝对的、分析的、符合论的，一者的主旨则是生活的、相对的、整体的、协同论的。而这两种认识理论同时也分别对应着中西两种不同的科学文明：如果说从前者之中孕育了西方基础性的理论科学之鼎盛的话，那么则从后者之中成就了东方应用性的技术科学的灿烂和繁荣。　　这两种各不相侔的认识观点使我们想到了德国科学家爱因斯坦和印度诗人泰戈尔之间的一场机锋相对的著名争论。具有西方文化背景的爱因斯坦强调科学必须和任何观察者的存在无关，进而否认认知中的不可逆的、演变的生命概念。反之，立足于东方文化立场的泰戈尔则主张即使存在着绝对真理，它也是人的意识难以企及的。言外之意是，无论我们把实在称作什么，它只是通过我们所参加的活动结构被揭示给我们的。其观点正像科塔里(D．S．Kothari)所说：“简单的事实是，没有一种相关的理论框架，就不可能有测量、实验与观察。”2　　因此，归根结底，这场争论的实质和要害是，在认识这个舞台上，我们人类到底是观察者还是参与者，是观众还是演员?或换言之，这个世界是客观的、决定论的世界，其实质是牛顿的经典物理学为我们所揭示的不以人的意志为转移的自在的规律呢?还是主观的、随机的世界，其实质是梅隆-庞蒂的精神现象学所提出的内在于生命中的“状态内的真理”?　　对于这一人类哲学上似乎难以破解的千古之谜，美国后现代主义哲学家罗蒂的解答颇给人以启迪。他说，“人的科学”(即所谓的“解释学”)与“自然科学”(即所谓的“认识论”)二者并不彼此对抗，反而相互补益。这是因为，“对于异域文化的解释学研究者来说，最有价值的莫过于发现一种该文化内写下的认识论了。对于确定该文化所有者是否说出了任何引人入胜的真理(按照我们自己时代和地区中的正常话语的标准，难道还有别的标准吗?)来说，最有价值的莫过于解释学地发现如何转译它们又不使它们显得滑稽”。3　　人们看到，普利高津的“耗散结构”理论的提出已开始为我们以极其实证的物理学语言揭示了这两种真理之间相互补益的科学机理。在普利高津的学说里，它把整个宇宙看作是一个具有消散性结构的动态的自组的生命过程，即一种具有稳态→非稳态→新的稳态这样一种梭巡于必然与偶然之间的循环往复运行的巨模控制论系统。在该系统中，“远离平衡条件下的自组织过程相当于偶然性和必然性之间、涨落和决定论法则之间的一个微妙的相互作用。我们期望，在某个分叉附近，涨落或随机因素将起着重要作用，而在分叉与分叉之间，决定论的方面将处于支配地位”。4　　在普利高津的笔下，客观世界与主观世界、必然真理与偶然真理、事实判断与价值判断已经以一种生命发生论的方式实现了其有机的统一。而这种统一，不正是为我们揭示出了“真之所以为真”问题的真正归趣，也不正是为我们预示出了中西两种认识论之间的理论和解这一人类认识发展的最终趋势吗?
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。
二女同居不同心
再看下一句：“故睽次家人，以二女同居而志不同行也。”这里涉及到《易经》的另一卦——睽卦。如果没有研究《易经》，那么在这一句的理解上又很麻烦，又会产生很多歧义。“睽次家人”，是指睽卦在《周易》的卦序排位上，仅次于家人卦。另外，睽卦正好是家人卦的综卦，卦辞很简单，“小事吉”。在小事情上还算比较吉利，但真正在大事情上，就不是很好说了。为什么呢？“以二女同居而志不同行也。”“二女同居”该怎么理解？这就涉及到《易经》单八卦中关于阴卦和阳卦的说法了。前面说的家人卦、睽卦等六十四卦，都是由八个单卦两两重叠形成的，称之为重卦。《易经》里面，乾坤二卦称之为父母卦，乾是父，坤是母。父母相交，生了六个娃娃：震、巽、坎、离、艮、兑，它们与乾坤二卦一起，组成八个基本卦。乾坤二卦相结合，从乾卦这一脉，产生的第一个卦是震卦，一阳初生在下，对于这个“八卦家庭”来说，它代表的是长男，是大儿子。接下来，这一阳爻再往上走，进入中位，就变成了坎卦，代表的是中男，家中的老二；阳爻再往上走，就变成了艮卦，代表的是少男，就是这一家的小儿子。那么从坤卦这一脉呢，一阴初生，产生的第一个卦是巽卦，代表的是长女；阴爻再往上走，就变成了离卦，代表的是中女；阴爻再往上走，就变成了兑卦，代表的是少女。所以“震巽坎、离艮兑”，这六个卦代表了三男三女。为什么震坎艮称之为阳卦，而巽离兑称之为阴卦呢？这是因为《易经》里面有个原则，叫做“阳卦多阴，阴卦多阳”，从卦象上看，震、坎、艮都是两根阴爻，而巽、离、兑则是两根阳爻。诸阳卦都是一阳在两阴中间起的变化，而诸阴卦则是一阴在阳爻中间起变化。以上所谓“三男三女”都是比喻的说法，其实在道家的丹经里面，也都用了很多类似的比喻，比如什么姹女元婴、鼎器大药之类的名词，往往都是从《易经》这些卦象的变化，以及阴阳五行的生克中，有意识地将这些名词神秘化，其实，不外乎都是一些代号而已。我们再来看这个睽卦，睽字本身有乖离、目不对视之意，它是家人卦的综卦。家人卦倒过来看，就是睽卦，说明它们的卦义正好相反，家庭和睦的反面，就是亲人相睽。睽卦的上卦为离，即中女；下卦为兑，即少女。这一句“以二女同居而志不同行也”，就把这个睽卦的特点，用比喻的方式表示出来了。这个比喻非常形象啊！说两个女儿都居住在家里，她们各怀心意，各打各的算盘。为什么“志不同行”呢？因为离卦为中女，即已经出了嫁的女子，出了嫁的女子又回到娘家里来住，那是很犯忌讳的，肯定是发生了不太好的事情。兑卦为少女，一个还待嫁于闺中的少女，还没有出嫁。一个已出嫁却长期住在娘家，一个守在闺房里老是嫁不出去，对于父母来说，当然会很犯愁啦！这两个女子同居在家，各怀各的心思、各打各的算盘了，这个家庭的氛围也一定是怪怪的。“二女同居而志不同行”，这就是睽卦的整体氛围。在这种情况下，如果遇到小事情，两个女儿之间还可以商量，比如帮父母做做家务啊，招待招待客人啊，所以卦辞是“小事吉”。但是遇到大事情，比如婚丧娶嫁这样的人生大事，二女之间各有自己的主张，就可能产生冲突。
年底给员工发多少钱
每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半；发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来。很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的；国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的10%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的20%左右，每年公司利润的70%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了。于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准（在我们这个行业，这真是很不容易）以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的70%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的30%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
转型大方向

不确定时代的自组织管理

近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态，以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。
导读
“企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。”“人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。”“人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。”——彭剑锋今天，创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？本书给你答案。深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，是我们较为推崇的认识论与方法论。在某种意义上，他们既是对立，又是统一的；既可分而治之，又需整体看待。正如禅宗的“不二法”，既要“不二法”，即建立整体观，又需要在操作时一分为二地动态平衡。《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列均分为四个篇章：“洞见篇”，提升认知、创新思维、研判环境；“方法篇”，是华夏基石在上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”，实践永远是鲜活的，理论的灵魂也在于一个“活”字，研讨会在于激活思考、民主讨论、群体智慧，用思想启发思想，以观点激发观点。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑的文章，也收录了少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
六、股权冻结与解冻流程 79
一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店
××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和经营业收入益。1.平台化转型方案（1）定位、战略、战术将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。2.项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-1所示。图10-1项目效果
【借题发挥】
要协助药店搞一场促销活动上内训课时，我经常会问企业的业务员：“你们有参加过或者协助药店搞过促销活动吗？”有的人回答：“当然有，我们公司要求开展试喷试贴试用的活动。这是我们跟客户合作的一个条件。”有的企业说：“跟客户搞活动是我们压货的一个必要手段，不搞活动不行。尤其是像‘控销’企业那样，活动不仅要搞，而且还要经常搞。”另外一部分人说：“从来没有跟客户搞过活动，我们公司没有这方面的经费支持，没有物料支持，也没有人员支持，所以活动不曾搞过。”其实大家有个误区，好像活动必须是公司层面要开展的一样，其实不是这样的。搞活动或者协助促销，不一定是你公司的专场，或者说活动当日必须要卖出多少货，搞活动还有一个重要的目标是建立客情。大家忽视了一点，药店促销活动当日，其实卖的更多是心脑血管的处方药和保健品，食品、药品在其中占的比例非常少。但是搞活动对药店来说，有两大难点，一是活动的策划，二是人员的安排。很多控销企业最开始搞活动受到客户欢迎的原因是这样的：客户希望搞活动来突击销量，因为消费者不在自己的店里卖很可能去别人的药店卖，通过活动的优惠来稳定会员。厂家的需求点是，通过促销活动来压货给客户。厂家有活动方案、礼品支持、人员支持、资源支持等刚好又解决了客户这方面能力弱的特点，所以形成了厂家给客户提供两天活动的所有的礼品和人员的支持，但是，客户要把这两天的营业额或者部分营业额来现款购进厂家的产品，貌似是一个双赢的局面。发展到后来，只有卖合作厂家的药才送鸡蛋或者礼品，导致了消费者有情绪。药店也越来越意识到，这个买卖好像不太划算，发现最后销售额都压了厂家的货。所以到现在，很多药店学会了做促销活动的方法之后，都自己策划活动，也不压厂家的货，然后进行全场的买赠活动，但是缺少促销人员的弊端还是没有解决。所以，协助企业搞活动的事情就有了我们参与的条件。两天或者一天的促销活动搞下来，一是宣传了我们企业的产品，二是能让我们和店员建立良好的客情，在日常的销售中，店员也会主动地去推荐我们的产品。你想，一两天的时间，大家一起工作，一起吃饭，一起帮忙，客情关系升温是非常快的。两天的接触，如果你是一个细心的人，你可以发现，店员谁跟谁的关系好，谁跟谁的关系不好，哪个人最会卖药，他们和哪个厂家的业务员比较熟，爱卖哪些产品，不爱卖哪些产品都一目了然。所以，协助店员搞活动，业务员确实有必要参加。就算你们公司没有促销员或者展台物料，你过去帮忙发鸡蛋或者维护秩序，药店的老板们也是非常喜欢的。你不要老想着卖你的产品，当你对整个药店了如指掌，提升了客情关系，卖货也是顺水推舟的事。所以，先付出后有回报的道理一定是真的，朋友们，多去参加客户的促销活动，会对你的销售有很大的帮助！在这里我想说一下的是，我们搞销售不能太“势利眼”。跟你产品销售有关，我们就干，不跟自己的产品挂钩，就事不关己，高高挂起，这是不合适的。因为我们给客户的服务有三种层次，最低的层次是“份内必须完成的”，那么给客户的感觉是“还不错”；其次是“可做可不做的”，给客户的感觉是“相当好”；最高层次是“销售完全无关的”，给客户的感觉是“好朋友”。你想给客户什么感觉，你就去帮客户做什么层次的事情！
  
    
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